4月21日，一则震惊家电行业的消息传出，永乐电器(0503.HK，下称永乐)将与大中电器（下称大中)合并。
主持人/新经济周刊 副主编 朱江华
根据签署协议，从即日起，双方将在联合采购、仓储管理、财务管理等领域合作，并在约定期限内通过股权置换的方式实现股权合并。因为目前永乐电器在港上市，而大中电器属未上市有限责任公司，所以在计算股权价值方面将面临较为复杂的过程。最终整合将在一年内完成，但仍以永乐（中国）电器销售有限公司名称对外，预计今年新公司的总销售额将达到350亿元，目前在各地的门店数超过300家，无疑将和国美、苏宁形成三足鼎立的局面。
今年年初，家电业曾经传闻永乐一直图谋收购大中，以实现规模的迅速扩张，增加行业竞争的筹码；更有消息称，国美电器愿以4亿人民币收购大中所有的店面，而更有人说，大中电器将收购永乐，以借壳的方式实现长期以来的“上市梦想”。 如今，一切水落石出，两大巨头宣布联手，且毫不讳言“合并”而不是“收购”。业界分析，永乐换取大中全部股权的代价将不少于10亿元，它或许会借收购之举从资本市场再次套现。那么，永乐与大中的合并是否表明中国家电连锁企业的整合已经开始？永乐与大中的合并的结局如何？听一听专家的观点。
主持人：
《青年导报·新经济周刊》副主编 朱江华
邀请专家：
品牌传播职业经理人 于清教
家电业资深问题专家 沈闻涧
家电网（HEA.CN）主编 文韬
中国家电资深专家 刘步尘
主持人：你对北京大中和永乐这次合作做出评价和前景预测？
刘步尘：现在还不十分清楚大中和永乐的合作到底是一种什么样的合作，是联合采购等业务层面的合作？还是资本层面的合并？我们都不得而知。业务层面的合作比如联合采购意义就不是很大，在此之前也曾经出现过中永通泰，并未改变连锁既有生态，相信这一次也不会。
如果是资本层面的合并，对行业的影响将是比较大的。但是，在没有实现真正合并之前，我对这桩合并能否最终实现仍然持谨慎乐观的态度。
文韬：可以断言，永乐和大中是向合并的方向发展的。虽然这个合并的过程将长达一年之久，甚至合并过程中还会遇到各种不确定的因素影响，但是仅仅是两者简单相加，其营业额就有可能达到400个亿，进而成为中国第二大家电连锁企业，其合作对整个家电连锁业态的影响是不言而喻的。店面数量的拓展是目前家电连锁企业的主要扩张模式，也是后期为企业为引进外来投资者及资本层面的再次运营打下基础。在合作没有完全结束前，不能讲合并对连锁业态带来了巨大的冲击，但对国美苏宁来说则是竞争过程中突然杀出了程咬金。在去年，国美曾经向大中伸出过橄榄枝，意欲将大中揽入旗下，但终因各自坚持评估的价格而导致谈判不欢而散，这里面当然也有企业文化的差异与受到不同经营理念的影响。如果大中永乐在价格上能达成合理的交易共识，理顺好合作过程中的思路，这次合作应该是会走向成功的。
于清教：实际上去年12月11日，大中电器与永乐电器就达成了框架性的合作协议，大中与永乐共同先行选择进入的区域分公司进行试点。在所选择的区域内，由大中和永乐共同出资（各出50%）组建新的合资公司。大中和永乐在沿用各自品牌的前提下，两大连锁巨头位于所选区域内（北京和上海除外）的门店均由该合资公司统一管理，在采购、营销、拓展和人力资源上实行独立的公司化管理运作，同时背靠实力强大的全国连锁巨头——大中电器和永乐家电来做大做强，共同应对市场竞争。而目前来看，业内传言永乐将收购大中也好，还是两者强强联合也罢，总体来看连锁业竞争已经很疲惫。但长远来看，目前这种分散式的合作前景并不容乐观，除非是资本重组，谁控制了主要股份，才能谈有实质性的合作。否则，我并不看好这种模式。
沈闻涧：双方的合作代表了区域性家电连锁做大做强的趋势。通过合作，能够将双方原来存在于区域卖场的竞争优势提升至全国平台上的发展，应该说发展的空间和竞争力会大幅提升。但是，对于这两家身处南北两地的企业在合并之后将面临着如何整体？如何消化？如何实现“1+1>2”的效果，面临巨大的考验。因为双方都不具备操作全国市场的经验，亦不拥有相同的文化基础和管理模式。所以，前景看好，困难重重。
主持人：你是否认为这是永乐收购北京大中一步棋，最后的结局是什么，一是北京大中消失，二是还是双品牌运作？
刘步尘：我认为，永乐和大中的合并（假如是合并的话），其实是2005年以来中国家电连锁并购潮的延续。2005年，国美收购了易好家，永乐收购通利、灿坤等，今年这种收购有可能延续下去。
至于永乐和大中合并之后如何运作，我认为有两种可能：一种是谁控股就用谁的品牌；另一种是二者各占50%的股份，就可能使用联合品牌。但是，我认为这后一种情况不是最好的选择，因为可能带来企业决策不便的问题。
文韬：数年前曾有一个企业联盟叫中永通泰，永乐和大中的合并正式宣告了这个联盟完全不复存在，其中青岛雅泰被五星揽入怀抱，而中永通则最终将合并成一个永乐中国。永乐的并购方式基本上都是采用先合作，再通过股权置换方式达到最终吞并目的，比如最近收购河南通利的案例。因此，我觉得现在双方谨慎地讲是“合作”而不是“吞并”、“双品牌”而不是“让其一品牌消失”都是在并购未完成前的一种技术性说法。最终还是要遵从资本意志，由控股方决定企业使用的品牌及经营方向。
于清教：这倒难说。去年，我在采访张大中的时候想就此观点沟通，结果没有答案。双品牌运作我也不看好，因为品牌的建设与打造，连锁业很难一箭双雕，而且也是资源的重叠和浪费。可能的结局是强者胜弱者败，优胜劣汰也是商业规律，我们不能否认和回避。
沈闻涧：最终强化永乐在中国市场上的竞争优势，大中会淡出历史的舞台。但是，这需要一个过程，特别在北方市场，大中所建立起来的品牌优势和网络优势比较明显，为了继续保证合并之后永乐在北方市场的稳健扩张，肯定会在一段时间内继续延续双品牌的运作，即永乐大中，就像国美在收购一些区域性强势品牌的过程中，采取的手段是相似的，即国美金太阳。
主持人：北京大中和永乐的合并是否是一种创新模式？
刘步尘：我不认为是一种模式的创新，因为类似的合并曾经发生过，所不同的不过是，被并购对象没有像大中或者永乐影响力那么大而已。
另外，我们要清醒地看到，永乐和大中的合并并不能带来目前中国家电连锁业格局的根本性改变。因为目前国美第一，苏宁第二的局面，不会因为永乐、大中的合并而改变。如果以2005年中国主要家电连锁企业营业收入、门店数量及品牌影响力来看，永乐和大中合并之后的总量仍然赶不上国美或者苏宁，品牌影响力更是不能和前二者相比。
于清教：一是在与家电制造厂家博弈的过程中，连锁商虽取得了占一定优势的话语权，但从与厂家的关系看，这种话语权是以牺牲厂家利益换来的，在市场竞争尚未理性化的前提下，厂家是被动妥协的，长久合作值得打折扣。
二是在外资“试水”中国零售业的过程中，难免出现暂时的竞争真空期，国内家电连锁业也可能做“壳”、占“位”等待被收购重组，但这也在一定程度上反映出我们家电连锁业核心竞争力的缺失。
三是家电制造商已经意识到企业要生存必须有适合自己的发展模式，过度透支资源只能是死路一条，那么大家在选择渠道合作商时会变得日益谨慎，从门店促销到概念炒作的开始理性化可见端倪。另外，家电制造商也逐渐摸索到了“要生存先把泪擦干”、交足学费后必须自立自强的生存之道。
四是家电连锁业的核心竞争力是物流效率、采购资金和门店的现场销售力，而这些家电连锁还远远没有做扎实。无论这种模式最终的结局如何，无非是从小连锁向大连锁发展，向行业领头羊挑战，加速竞争和整合而已，所以谈不上是新的模式。渠道的整合已是箭在弦上、一触即发的关键时刻。中国家电业和连锁业现在走出利润困境的惟一出路就是要突破以往的思维定式，转变增长方式，追求效率的最大化、管理的精细化，而绝不是一味的大规模，要权衡好规模、效益和风险三者之间的有效平衡，积极提升价值链的协同作用，以及整体市场的运作质量，这些才是各企业必须首先关注的。
沈闻涧：我觉得这不是模式上的创新，这是企业间正常的市场合并、收购行为。现在家电连锁领域的竞争，已经步入“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的白热化阶段，不仅面临国内同行的激烈竞争，还要面对来自外资家电连锁的潜在压力。毫无疑问，压力重重，但是对于企业而言，关键是寻找符合自身发展的途径。那么，合并相对于直接开新店，在投资回报周期和扩张速度上，要来的更快一些。
文韬：应该说永乐和大中合并并不是什么创新模式，基本上就是克隆其以往的并购手法，先成立合资公司，各占一半。渗透到位后再通过股权置换得到整个资源，这是一种相对谨慎的并购手法。不过，我要强调的是，即便永乐获得了大中所有的店面资源，从资本层面上来看并不意味着永乐吞并了大中，而是双方交叉持股，以合并的形式达成一方的售让，表面上看比直接叫价现金收购要温合许多。
来源：《青年导报·新经济周刊》2006年4月27日