把一条刺鲅放入水槽中，不放鱼饿它一段时间。在刺鲅空腹的状态下，在水槽中放入一片玻璃板人为地做出一个隔断，然后在玻璃板的另一侧放入很多可以成为刺鲅鱼食的活的小鱼。已经饿到极限的刺鲅，为了充饥而向小鱼发起攻击，然而，进攻，被撞，再进攻，再被撞……在不断重复的过程中，刺鲅筋疲力尽，最后沉在水槽底部一动不动。接下来将玻璃板取出，刺鲅可以随时吃到鱼食。但是，已经变得无力的刺鲅不再试图捉鱼了。刺鲅正是陷入了习得性无力感（learned helplessness）。
很多时候，人就像实验里的那条刺鲅，当明白一再努力都是徒劳之后，就不再想做任何尝试了。哪怕你告诉他环境已经变了，只要进行一轮新的尝试或挑战，就会有成果，但是陷入这种症状的人通常就不愿意再行动了，因为之前的遭遇一再“催眠”他任何的作为都又将是没有意义和没有结果的。倘若，这种习得性无力感弥漫整个企业，成为企业文化中的一种陋习，这将会制约和阻碍整个组织的发展。不妨观察一下现在的企业，我们应当发现，工作时间越长撞到玻璃挡板的经历就越多，工作年数越长，陷入习得性无力感的倾向就越重。有些员工能意识到，因此他们选择换部门，选择再学习或者选择跳槽；有些员工意识不到这点，甚至对于无条件服从约定俗成的规矩感觉良好，因此他们或习惯在企业深深扎根，或自足于现有的成绩，或放弃改变旧习的抵抗。久而久之，企业会被一种熵的阴影所笼罩，从而失去组织生命力和战斗力。
对于这样的组织，可以采取的办法是补充进一些具有变革力和创新力的员工，用来激活整个团队。在管理学上，这叫“鲶鱼效应”。也有一种办法，通过创建一套制度帮助老员工建立起自我管理的意识，并将目标作为一个道具灵活地运用以有效地推进管理。在川上真史的《改变公司的员工在哪里》中，作者就把“企业再造”的重心在于后者，也就是寻找（培养）那些能够创造商业模式的人才，而他们正是企业竞争力的源泉。
根据作者的观察区分，所有企业的员工通常分为5个等级。级别1，只做被指示的事情，只有在被督促后才会做事；级别2，虽然不被指示也会行动，但是做理所当然的事。能够完成被分担的角色；级别3，能够在多个办法中判断出最好的并加以执行。能够执行已有的改变；级别4，采取加上自然策划的行动，并以此为背景，改变环境，能够创造新的对象领域；级别5，能够与现有环境不同的新环境，能够创造新的商业模式。不难发现，级别5是很难达到的，因此它是稀缺的、珍贵的。同时，大多数人也不会是级别1，因为那种“推一推，才能动一动”的被动性员工企业是不会接纳的，即使接纳，也会很快予以剔除。换言之，更多员工要么是级别2，要么是级别3，但作者认为“满足于级别3”对于未来商业竞争是远远不够的。“因为它不会像级别4那样试图改变环境，所以风险比较低，也就不会遭遇失败了。另外，和级别1、级别2不同，因为是经过判断的决定，所以能够炫耀自己是多么的优秀，能够对部下说：‘行了吗？因为这个理由在这个环境下必须这么做，明白吗？’”既没有风险，又可以摆出一副很了不起的样子，而且很难意识到目前的严峻形势，因此作者认为“级别3是人才低迷的最大问题”。
能达到级别5的人才固然需要，但这并非易事。所以退而求其次，作者建议员工先达到级别4即可。那些级别4的人的特征（要件）被作者归纳为6条：不把问题当问题，而把问题当课题；有勇气迈出第一步；传播知识和信息；时刻张开天线（指接受信息灵敏度）；进行彻底的分析；用自己的语言来表达。当然，如果全书内容仅限于此，那么它就十足变成了一本类似《高效能人士的7个习惯》的励志书了。事实上，作者要表述的并非在这里点到为止。虽然他一再问“改变公司的员工在哪里”，但是他更用心在如何利用好绩效管理上。
就像本书开篇第一章标题所写的那样，“错误的绩效考核使企业和个人丧失前途”。这不是说绩效管理本身有问题，而是说在实施管理过程中的不到位。失败的原因，根据作者总结，首先在于“从绩效而给业绩和薪水划分等级”的角度来讨论绩效考核是不妥的。因为仅限于此，绩效考核就会减速，这里涉及到的是激励措施不能单纯靠物质、薪水，而要适当考虑其他的激励点。绩效考核不能顺利实施的第二个原因是，将最终目标锁定在强化管理者的管理能力上。考核者的能力提高是必须的，但只凭这点，无法提高整个公司对考核的接受度。要想提高对考核的接受度，就必须提高“被考核者”的能力。作者认为，无论考核者多么正确，有多少事实详细说明，如果被考核者不能理解的话，只会增加“我应该比这更优秀”、“这样的结果不能接受”之类的不满。绩效考核失败还有另外一个原因，就是只把焦点集中到那些能力低下的人身上。有一个非常有趣的现象，在引入绩效考核之后，觉得有压力的人却是那些能力出众的人。就像奥运会选手一旦得到一次金牌，在下一次得到银牌是不可能原谅的。同样道理，一旦某员工交出高绩效考核后，接下来只有更好，绝不允许有稍微的退步。所以，最后结果只有是，那些曾经交出高绩效的员工最后迫于无奈选择跳槽。
面对困境，作者提出绩效考核成功的秘诀无外乎把绩效考核分为目标管理制度的巩固阶段、实现自我管理的阶段和重点培养有创造业绩的员工进行投资（包括资金、秘诀、技术、人才）三个阶段。这里，作者再一次强调了目标管理的重要性，并声称有效的管理就是将管理流程（计划、实施、评价）切实地运转起来。通过明确目标，保证在每一个追求绩效的环节中都能做到位、做到实处。“如果部下能够做到独自完成目标细化，那么，自我管理型的组织就诞生了。”据此，我们已然读到作者的命题逻辑，在他那里，切实的目标管理可以产生有效的管理；在有效的管理下，企业员工会因为深受目标管理的影响而逐步提升自我管理能力；最后，组织体是活跃而充满生命力的，改变公司困境的员工也因此产生——企业与其不断地从外面挖人才，还不如建立健全好的内部机制，用好人才。就是这个道理。
【日】川上真史：《改变公司的员工在哪里——寻找公司发动机》，中国铁道出版社2006年1月第1版，定价：20.00元。
二〇〇六年二月二十四日
很多时候，人就像实验里的那条刺鲅，当明白一再努力都是徒劳之后，就不再想做任何尝试了。哪怕你告诉他环境已经变了，只要进行一轮新的尝试或挑战，就会有成果，但是陷入这种症状的人通常就不愿意再行动了，因为之前的遭遇一再“催眠”他任何的作为都又将是没有意义和没有结果的。倘若，这种习得性无力感弥漫整个企业，成为企业文化中的一种陋习，这将会制约和阻碍整个组织的发展。不妨观察一下现在的企业，我们应当发现，工作时间越长撞到玻璃挡板的经历就越多，工作年数越长，陷入习得性无力感的倾向就越重。有些员工能意识到，因此他们选择换部门，选择再学习或者选择跳槽；有些员工意识不到这点，甚至对于无条件服从约定俗成的规矩感觉良好，因此他们或习惯在企业深深扎根，或自足于现有的成绩，或放弃改变旧习的抵抗。久而久之，企业会被一种熵的阴影所笼罩，从而失去组织生命力和战斗力。
对于这样的组织，可以采取的办法是补充进一些具有变革力和创新力的员工，用来激活整个团队。在管理学上，这叫“鲶鱼效应”。也有一种办法，通过创建一套制度帮助老员工建立起自我管理的意识，并将目标作为一个道具灵活地运用以有效地推进管理。在川上真史的《改变公司的员工在哪里》中，作者就把“企业再造”的重心在于后者，也就是寻找（培养）那些能够创造商业模式的人才，而他们正是企业竞争力的源泉。
根据作者的观察区分，所有企业的员工通常分为5个等级。级别1，只做被指示的事情，只有在被督促后才会做事；级别2，虽然不被指示也会行动，但是做理所当然的事。能够完成被分担的角色；级别3，能够在多个办法中判断出最好的并加以执行。能够执行已有的改变；级别4，采取加上自然策划的行动，并以此为背景，改变环境，能够创造新的对象领域；级别5，能够与现有环境不同的新环境，能够创造新的商业模式。不难发现，级别5是很难达到的，因此它是稀缺的、珍贵的。同时，大多数人也不会是级别1，因为那种“推一推，才能动一动”的被动性员工企业是不会接纳的，即使接纳，也会很快予以剔除。换言之，更多员工要么是级别2，要么是级别3，但作者认为“满足于级别3”对于未来商业竞争是远远不够的。“因为它不会像级别4那样试图改变环境，所以风险比较低，也就不会遭遇失败了。另外，和级别1、级别2不同，因为是经过判断的决定，所以能够炫耀自己是多么的优秀，能够对部下说：‘行了吗？因为这个理由在这个环境下必须这么做，明白吗？’”既没有风险，又可以摆出一副很了不起的样子，而且很难意识到目前的严峻形势，因此作者认为“级别3是人才低迷的最大问题”。
能达到级别5的人才固然需要，但这并非易事。所以退而求其次，作者建议员工先达到级别4即可。那些级别4的人的特征（要件）被作者归纳为6条：不把问题当问题，而把问题当课题；有勇气迈出第一步；传播知识和信息；时刻张开天线（指接受信息灵敏度）；进行彻底的分析；用自己的语言来表达。当然，如果全书内容仅限于此，那么它就十足变成了一本类似《高效能人士的7个习惯》的励志书了。事实上，作者要表述的并非在这里点到为止。虽然他一再问“改变公司的员工在哪里”，但是他更用心在如何利用好绩效管理上。
就像本书开篇第一章标题所写的那样，“错误的绩效考核使企业和个人丧失前途”。这不是说绩效管理本身有问题，而是说在实施管理过程中的不到位。失败的原因，根据作者总结，首先在于“从绩效而给业绩和薪水划分等级”的角度来讨论绩效考核是不妥的。因为仅限于此，绩效考核就会减速，这里涉及到的是激励措施不能单纯靠物质、薪水，而要适当考虑其他的激励点。绩效考核不能顺利实施的第二个原因是，将最终目标锁定在强化管理者的管理能力上。考核者的能力提高是必须的，但只凭这点，无法提高整个公司对考核的接受度。要想提高对考核的接受度，就必须提高“被考核者”的能力。作者认为，无论考核者多么正确，有多少事实详细说明，如果被考核者不能理解的话，只会增加“我应该比这更优秀”、“这样的结果不能接受”之类的不满。绩效考核失败还有另外一个原因，就是只把焦点集中到那些能力低下的人身上。有一个非常有趣的现象，在引入绩效考核之后，觉得有压力的人却是那些能力出众的人。就像奥运会选手一旦得到一次金牌，在下一次得到银牌是不可能原谅的。同样道理，一旦某员工交出高绩效考核后，接下来只有更好，绝不允许有稍微的退步。所以，最后结果只有是，那些曾经交出高绩效的员工最后迫于无奈选择跳槽。
面对困境，作者提出绩效考核成功的秘诀无外乎把绩效考核分为目标管理制度的巩固阶段、实现自我管理的阶段和重点培养有创造业绩的员工进行投资（包括资金、秘诀、技术、人才）三个阶段。这里，作者再一次强调了目标管理的重要性，并声称有效的管理就是将管理流程（计划、实施、评价）切实地运转起来。通过明确目标，保证在每一个追求绩效的环节中都能做到位、做到实处。“如果部下能够做到独自完成目标细化，那么，自我管理型的组织就诞生了。”据此，我们已然读到作者的命题逻辑，在他那里，切实的目标管理可以产生有效的管理；在有效的管理下，企业员工会因为深受目标管理的影响而逐步提升自我管理能力；最后，组织体是活跃而充满生命力的，改变公司困境的员工也因此产生——企业与其不断地从外面挖人才，还不如建立健全好的内部机制，用好人才。就是这个道理。
【日】川上真史：《改变公司的员工在哪里——寻找公司发动机》，中国铁道出版社2006年1月第1版，定价：20.00元。
二〇〇六年二月二十四日