「服务法人单位采购和完全电气化时代的期待」

 

－Kojima 小岛章利社长专访

作者：片田江康男 编译：端木清言

前日本家电连锁霸主，家电“大甩卖”的鼻祖Kojima（小岛电器），大力推进经营改革，期望复活，重新焕发企业的活力。Kojima将服务法人单位采购和家庭完全电气化作为差异化竞争的生存战略。该公司小岛社长表示将全力提高公司在这个2个领域的经营能力，以期达到将现有门店的销售额提高1成的“作战”目标。(采访/钻石周刊编辑部：片田江康男)

Kojima　小島章利社長　     Photo by T.Fukumoto

 

——贵公司是在上市的家电连锁大公司中是唯一的收入减少利润下降的企业，请问您认为主要原因是什么？

　从平板电视产品的销售来说，主要是由于(上次)世界杯的对市场的释放，造成销售同期下降。同时，去年的冬天商战中由于原油价格上涨的因素，石油暖气器具产品的销售没有达到预期的目标对整体销售业绩的影响也很大。另外，由于美国次级贷危机造成股票价格持续下跌，消费者的消费欲望受到限制，而且这一影响从去年11月份左右到现在一直持续着，从而对业绩的增长带来持续不利的影响。

　特别是住房销售数量的大量锐减对于业绩的影响尤其大。如果把住房销售与家电的购买需求对应考虑的话，那么销售1套住房将带来50万日元左右的家电购买需求。因此，由于住房销售数量减少了20万套，也就意味着1000亿日元左右的家电需求同步减少。

——没有Kojima特有的问题吗？

前期加快了新店开设的节奏，一口气开设了20家新的店铺。可是，公司职员的培养没赶上新店开设的速度。由于事前没有充足的人员储备，也没有很好的进行现有职员的能力教育，因此，公司的人力资源能力没有达到市场的要求，所以造成了经营不利的局面。

　本期（2009财年：2008年4月1日～2009年3月31日）我们则重新评估了开设11家分店的计划。下期（2010财年：2009年4月1日～2010年3月31日））为了促进业绩稳定增长，我们则制定了24家门店重装改造的重点发展计划，目的就是想强化店铺经营的能力，从而扭转目前不利的局面，确保整体业绩稳定增长。现阶段，我们则将现有门店经营能力的提升作为最重要的课题。另外，我们也储备了一定数量的新店备选店址，一旦时机成熟，我们会将这些店铺开设出来，确保经营业绩保持同比和可比销售的双重增长。

——前期可比门店销售额下降7.1％，而本期的销售计划则是去年的96.1％，下降的态势今后还会持续吗？

　2008财年下半年的销售业绩下降的幅度超过我们的预期。对于本期来说，我们当然也不希望市场会变得更糟糕。本财年上半年住房销售数量下降的趋势仍在持续，但是，我们认为这一下降趋势已经到了尾梢，很快就可以触底反弹,所以我们认为下半年的情况会有所好转。初步的打算是下半年守住同期100％的底线，争取有所突破。但是，如果综合全年的情况来看，我们对2009财年能否超过去年同期的判断并不乐观。关键还是要看上半年的下降幅度和下半年的增长幅度，哪一根曲线的斜率更大，最终的结果就会偏向哪一方。但是，只有猜测是不行的，我们也不能等待，所以还是从现在开始我们都将使出100％以上的全力努力争取！

——贵公司SG&A（Selling, General and Administrative Expenses：销售&管理费用支出）费率较前期上升了0.6％，在贵公司年度报告关于2009财年的预期中SG&A费率也上升了0.1％。您能解释一下销售管理费用上升的原因吗？

　我们对每一个店铺都在做着重新评估的工作。目的是检查店铺的人员费用和销售费用是不是合理，从而进行必要的调整，以改善费率过高对利润影响的问题。从6年前到现在，本公司的工作人员中99％的是正式职员。可是，其他同行非正式员工及厂方派驻人员占总人数的比率则是27～28％。

　可是，我们认为比调整人员结构更重要的是提高每一个现有工作人员的生产效率，从而提高我们的销售额和利润收入。因此，我们并没有考虑通过转变用工方式、强制造厂商要求派驻促销人员等能够大大降低公司人员费用的行业通用做法。从这一点来说，我认为我们的费率上升有一定合理因素。

——我们知道贵公司去年仍是以关东近郊为中心开设郊外型分店,不过Yamada、Edion、BIC、Yodobashi等在东京都范围内开设城市型店铺展开激烈的竞赛。那么，您认为贵公司的胜算在那里呢？

　本公司的强项在于完备的服务网络。目前关东近郊的住宅区附近基本上都有本公司的店铺，这正是我们比竞争对手更靠近消费者的差异化生存战略体现。

　我们的分店把「乘车10～15分钟，人口20万人」的商圈，作为店铺立地的基本准则。同时我们给所有的店铺都配置了上门服务用的专车，假如顾客的冰箱坏掉了，我们就能立刻赶到顾客家里处理。来得方便，修得快捷；买得开心，用得放心，使我们对郊外型店铺的定义。

　秋叶原和池袋等家电连锁店的集积地则有“买周边”可能，即具备顾客能够进行商品、价格的充分比较的魅力,从而吸引周边地区的顾客，也能够促进关联商品的销售，从而形成顾客和商品两个方面的“范围经济”效益。不过，我还是强调地域性是本公司的强项。在商品出现故障的时候我们能够在顾客的旁边，迅速地帮他们排除故障，化解烦恼。因此我们认为地域型的服务体制对于顾客来说魅力更大，

目前日本各大家电连锁好象都在开展10～20％(相对于商品价格)积分返点的会员促销，从而提高销售的竞争力。不过，本公司会员积分的基点则设定为1％。因为，相对来说我们更擅长白色家电、电视等耐用家电商品的销售。由于上述商品的使用年限大都在10年左右，购买频率比较低，所以我们的返点是以现金降价的方式对顾客直接让利，而不是累积积分兑换的会员促销方式。

——一般认为现在市场规模约7兆5000亿日元。请您预测今后将会发生什么样变化？

　直观判断的话市场规模会进一步缩小吧。但是，家电连锁是能够重新创造市场的行业。如同家电连锁业态从当初的萌芽发展到现在繁盛一样，技术革新带动着市场规模的增长。我想以后也会如此吧。

——具体呢？

　譬如完全电气化。一般认为就有在今后数年间达到2～3兆日元左右市场规模的可能性。如果是那样的话，我们行业就能够达到10兆日元左右的市场规模。因此，今年我们计划在大型店中强化热水器和电磁炉等电气化产品的销售。

　当然，完全电气化时代变革的影响并不仅仅局限在本期，而且完全电气化还带来法人单位的新增需求，因此，我们将努力推进家庭电气化和法人单位电气产品服务以期迎接完全电气化时代变革和挑战。目前我们的分店遍布日本47个都道府县，我们也将在所有分店设置提供法人采购服务的窗口。我们目前正在推进为50个地区中心门店配置2名法人单位顾客服务的专职销售人员营业计划。随着这一计划的顺利实施，我们还将为更多的门店设置有专职人员服务窗口；为有专职服务人员的法人单位服务窗口配置更多的人员。

——可是，在满足法人单位采购需求方面，其他家电连锁企业都在推进专职人员服务，而且Kojima是后来者呀。

　作为家电连锁企业，本公司强项在于多年来的连锁运营经验，能够帮助我们把零售顾客服务和法人单位服务很好的整合在门店的经营服务当中，使我们能够同时满足法人单位客户一边看商品，一边和我们专职服务人员谈判的要求。而其他家电连锁店的法人服务窗口大都设在店外，无法提供这样的现场服务。

　因此，我认为完全电气化和满足法人单位采购需求两项战略的顺利推进，能够把我们现有门店的销售额推高10％左右。

——在家电连锁行业M&A（收购与合并）日渐频繁的情况下，贵公司是否将坚持自主发展的方针或者说会不会有所变化呢？

　我们基本上没考虑过收购其他家电连锁企业，也没有考虑过与其他公司协作归入别的公司旗下问题。我认为比收购和合并更重要的事是如何强化和坚持自己独特的销售和服务模式，所以说生存和自主是最重要的问题。

备注：

Kojima（小岛电器）创业于昭和30年（公元1955年），设立于昭和38年（公元1963年），目前拥有门店226家；2008财年（2007年4月1日～2008年3月31日）销售收入达5002亿日元，销售规模居日本家电连锁行业第六位，单店产出则居业界第三位。同时，小岛电器也是前日本家电连锁霸主，自 1995年从BEST电器手上夺得日本家电连锁业霸主宝座直至2002年让位于现日本家电连锁霸主山田电机，统领日本家电连锁行业长达8年之久。小岛电器系日本北关东地区发展起来的YKK（Yamada：山田电机；Kojima：小岛电器；K’S）三架马车之一，也是日本郊外型家电连锁的代表企业。

编译后记：

   他山之石，可以为珏。日本《钻石周刊》近期推出日本家电连锁掌舵人专访的专题，截至7月4日已经推出四期，此为第四期。笔者也将陆续将四期以后的章节编译出来与诸位分享，敬请关注中国家电网、中国营销传播网、价值中国网上有关本专题的编译连载。

（由于编译者水平有限，难免出现漏译、误译、错译的情况，谨向原作者及读者致歉！）