在这些具有历史意义的决策中，有许多英明决定让人激动不已，也有一些决定愚蠢至极。但它们共同成就了现代商业
让我们想象一条走廊。你独自走在里面。在走到尽头之前，你需要做出一个决定。你的工程师正在研制一个不同寻常的新产品。但你面临的风险却越来越大……你不仅仅要为此押上农场。除了农场以外，你还得押上房产，甚至是孩子的未来。而你的竞争对手，一家老牌公司已经抬高了赌注，它承诺的产品会让你的工程师前功尽弃。现在，你即将与你最有潜力的客户会面。你有两个选择: 要么赌一把，如果这次赌博没让你立即倾家荡产，它也许会在几十年后的某一天为你带来回报; 要么收回赌资，等待下一次机会。
你该怎么办？如果直觉让你“离开”，这完全合情合理，而且这个决定很可能会顺利通过所有现金流量折现法的测试。但你同时也把带领波音公司（Boeing）超越道格拉斯飞机制造公司（Douglas Aircraft）的 707 飞机扼杀在了摇篮里。
1955 年的那一天，处在这个两难位置上的波音公司总裁比尔•艾伦（Bill Allen）没做事后诸葛。他横下了一条心。艾伦承担了巨大的变数，承诺按照美国航空公司（American Airlines）的要求生产一架喷气式客机，以取代波音原本打算生产的飞机。三年后，当波音 707 直插云霄时，它带领美国飞入了喷气机时代。
但我是在用历史学的语言讲述，你听起来会觉得这些都是不可避免的。《纽约时报》曾在电视时代来临之际这样写道: “电视的问题是，人们必须坐在那里，两眼紧盯屏幕，但普通的美国家庭没时间干这个。”这段话提醒人们，眼前的历史在过去也曾是未来; 真实的人物和他们的选择是沟通二者的桥梁。最优秀的决策者有能力看透现在，看见它在未来成为历史时的情形。正如钢铁大王查理•施瓦布（Charlie Schwab）一个世纪前所言，由于把未来看作“愿景、梦想”，那些决策者不禁要对未来下定义。
以下 20 个决定帮助创造了我们当今的商业世界。但这并不是它们入选本文的唯一理由。它们之所以出现在这里，是因为它们有助于说明有影响力的人物是如何做决策的─有些决策英明至极，而有些决策却极其糟糕，但它们都筑就了历史。
因此，请你闭上双眼，想象自己回到了 1876 年─那时人们仍在用莫尔斯密码进行远途商务活动; 或者回到 1964 年─人们正在努力创造尚不存在的计算机时代。你没有可以预言未来的水晶球。你只需作出一些决策。
作者: Jerry Useem
1876 年: 贝尔的新发明终结了西联公司
1876 年，一位名叫贾汀纳•赫巴德（Gardiner Hubbard）的人向西联电报公司（Western Union）提供了购买一套专利的机会。卖方的报价多少？10 万美元。产品是什么？是亚历山大•格雷汉姆•贝尔（Alexander Graham Bell）发明的电话。
是年年初，贝尔曾获得过一次技术性的胜利，他因为早到专利申请办公室几小时，从而击败了另一位发明家伊莱莎•格雷（Elisha Gray）。不过他在拼尽全力之后也破产了。即将成为他岳父的赫巴德一直在游说人们相信，电话绝不仅仅是起居室里的小摆设。因此，当新婚不久的贝尔夫妇去欧洲度蜜月的时候，（公司最大的投资者）乔治•桑德斯（George Sanders）和赫巴德决定出售这些专利以摆脱重负。当时，西联公司主导著刚刚起步的长途通信业务，控制著贯穿美国的电报线网络，因此它理所当然成为这些专利的买主。
西联公司总裁威廉•奥顿（William Orton）对这项提议的回答却是: “这个｀电话＇的缺陷实在太多，因此还不能作为一种通信手段来认真考虑。这个装置对我们根本没有任何实质价值。”他拒绝了这项交易。
几年前，奥顿曾与赫巴德就打破西联在电报线上的垄断局面产生过冲突。奥顿不仅无意让赫巴德获得经济效益，他还坚信，即使有朝一日电话成功了，他那庞大的企业仍然可以不费吹灰之力击垮贝尔。
但没过多久，西联就意识到自己当初有多卤莽。西联公司在当年年内就开始风闻它的客户纷纷租赁新成立的贝尔公司（Bell Co.）的电话，以取代电传打字机。于是，西联急忙利用伊莱莎•格雷的专利以及托马斯•爱迪生（Thomas Edison）的设计推出了自己的电话产品。一场激烈的官司接踵而来。弱小的贝尔公司最终胜诉，无奈之下，西联公司只得向贝尔租赁电话设备。
尽管贝尔公司几年后才在财务上站稳脚跟，但该行业的权杖已经易手: 西联公司开始走向没落。贝尔及其继承者 AT&T 在接下来的世纪里统治了整个通信行业。
作者: Kate Bonamici
1903 年: 金•吉列决定抛弃剃须刀片
如今，美国到处充斥著一次性的产品: 一次性尿布、一次性照相机，甚至还有一次性衣服。但是，当金•坎普•吉列（King Camp Gillette）这位曾经做过瓶盖推销员的波士顿人从 1903 年开始推销装有一次性刀片的安全剃刀时，人们还不适应抛弃东西。这种把东西丢弃不再使用或是不再修理的想法，与美国人节约的观念背道而驰。但是，吉列听取了他在 Crown Cork & Seal 公司的老板的建议。吉列在业余时间喜欢做些发明，他早期申请的专利包括经过改良的啤酒栓，而他的老板威廉•佩因特（William Painter）则是瓶盖的发明者。佩因特对吉列说: “不妨想象有这样一件商品，顾客用过了就可以扔掉，于是他们得不断回来购买。”
一天早晨，吉列凝视著用钝了的刮胡刀，就在这时，老板所说的那样东西进入了他的脑海。就像当时的其他剃刀一样，他的刀片若还想用，就得花点时间“磨”，而且还得找专人把它再磨得锋利些。吉列在随后的八年里一直在琢磨如何铸造出足够薄的刀片，这样刀片就会很便宜，也就可以在用钝之后随手丢弃。1901 年，他为第一个装有一次性刀片的刮胡刀申请了专利。
说服男人丢弃剃刀，比劝他们购买剃刀要难得多。正像拉塞尔•亚当斯（Russell Adams）在《金•吉列和他奇妙的剃须装置》（King Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device）中叙述，辛克莱•刘易斯（Sinclair Lewis）笔下的推销员巴比特（Babbitt）把用过的剃刀扔到储药箱的顶盖上，“以此铭记”自己要干一番赚大钱的事业。亨利•路易斯•孟肯（H.L. Mencken）声称把自己用过的剃刀放进了教堂的募捐盘里。一些理发师则提供不正当的磨剃刀服务。对此，金•吉列的建议是: 扔掉那些待磨的旧刀片，再也别用它们。与传言相反，吉列从来没有“丢弃刮胡刀，转而推销刀片”。一套剃须用品要价 5 美元，价格著实不菲。但美国陆军在第一次世界大战期间向士兵发放了 350 万个吉列刀架和 3,200 万个刀片，这套装置从而吸引了整整一代人，并且在美国植下了一次性产品盛行的种子。
作者: Kate Bonamici
1906 年: 贾尼尼在地震之后打开了金库
旧金山大地震发生后，贾尼尼（A.P. Giannini）从床上跳起来想到的第一件事，就是他的银行。他一头冲进满是废墟的城市，在整栋建筑被大火吞噬之前，和两个精明干练的雇员一起，从他的意大利银行（Bank of Italy）的寄存品保管库里成功地把价值 8 万美元的黄金装上了一辆盖满蔬菜的马车。其他银行的金库因为温度太高，直到几周之后才得以打开。第二天，银行家们在一次会议上建议半年之后再开始提供银行服务，这时贾尼尼提出了反对意见。他说: “如果等到 11 月，城里就不剩什么地方或人需要我们的服务了。”第二天，贾尼尼便在北滩（North Beach）摆了一个简陋办公桌开始营业，“根据顾客的长相和姓名”提供借款服务。
这一举动让贾尼尼的名字家喻户晓。此举也反映了贾尼尼的民主信念: 金库中的钱并非为银行服务的。它应该服务于客户。身为意大利移民后裔，贾尼尼在 1904 年创建意大利银行之时就定立了一条经营原则: 银行不应该只服务于少数富人。贾尼尼为所有有工作的人提供 10 美元到 300 美元不等的贷款，他的行动说服了工人阶层，让他们把收集在罐子里的钱存入银行。
是贾尼尼普及了住房抵押贷款、汽车贷款以及其他开创性的消费信贷服务。他还想出了另一个新点子，在整个加利福尼亚州开设分支机构，以扩大经营的地域范围。此外，他还为没有取得过任何成绩的行业如好莱坞[沃尔特•迪斯尼（Walt Disney）为拍摄《白雪公主》（Snow White）申请到 200 万美元贷款] 以及加利福尼亚的葡萄酒行业提供资助。到 1945 年，他的遗产几乎遍布各个领域。他的银行被更名为美国银行（Bank of America），并成为全世界最大的银行。获取信贷成了中产阶级繁荣发展的基石。贾尼尼于 1949 年去世，几年之后，美国银行向公众推出了另一个全新的概念─信用卡。
作者: Kate Bonamici
1914 年: 福特开出 5 美元的日薪
第一个人是在凌晨 3 点到达密歇根州高地园的福特工厂的。拂晓前，近 4,000 人冒著 1 月份的严寒聚集在这里。7 点半，已有 1 万人等候在了工厂门口，希望得到公司提供的这份美差，这份工作的待遇实在太优厚了，人们简直不敢相信它是真的。
但这的确是真的。就在前一天的上午，亨利•福特（Henry Ford）在窗台边踱著步，他的财务总管则向在场的记者大声宣读了一份声明: “（福特）将把工人的工作时间从每日 9 小时一举减至 8 小时”，同时为工人提供“每日 5 美元”的工资待遇，这是此前 2.34 美元日工资水平的两倍多。
这则消息在 1914 年的美国无异于晴天霹雳。《华尔街日报》（Wall Street Journal）指责福特“此举即便不是经济犯罪，也属于严重的经济失误”。但福特这样做既不是出于社会主义理想，也不是为了创造乌托邦。自从福特千辛万苦于 1913 年把他的组装生产线投入实际运行以来，他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为 370%，也就是说公司每年必须招聘近 5 万名员工，才能维持 1.4 万人的劳动力规模。福特不仅希望 5 美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿，还希望这一措施能够让工人成为公司产品的消费者。也就是说，福特可以一举两得─在批量生产汽车的同时创造一个汽车消费市场。同时，他还可以扮演社会工程师的角色: 工人要想获得 5 美元的日工资，必须具有良好的道德操守（从不出入酒吧），而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访。
从某种意义上说，5 美元的日工资没有带来任何变化。这项制度于 1917 年废止，1937 年发生了福特公司雇用暴徒痛打工会组织者的事件，这么看来，5 美元的日工资已成了遥远的记忆。但是，这项制度也改变了一切。这是著名工业家有史以来第一次建议，雇主与员工之间的劳动合同不应该只包括一份工资（以及那最不可能发生的条款）。到上世纪 50 年代，雇佣关系前进了一大步，劳动合同中包括了退休金、牙病保险以及公司温情主义的最佳象征: 金表。
作者: Jerry Useem
1925 年: 西尔斯走向实体
1940 年，西尔斯公司（Sears Roebuck）最后一次关闭了电灯，解散了公司的 2.5 万名员工。就在几十年前，西尔斯的产品目录仍是美国城镇、乡村和牧场居民翘首以盼的东西。但是，公司一度最忠实的顾客已经开始驱车奔向城市，他们要么迁往那里，要么去那里购物。这家公司被时光淘汰了。
这段叙述也许会成为历史。但西尔斯公司拥有一位可以洞察历史并且率先采取决定性行动的领导人。
商业史专家理查德•泰德洛（Richard Tedlow）在他的新书《创新与进步》（New and Improved）中写道，罗伯特伍德将军“是为数不多可以洞悉数字的幸运者之一”。作为负责巴拿马运河修建工程协调工作的军队后勤官，伍德对《美国统计摘要》（The Statistical Abstract of the United States）产生了“奇怪的兴趣和爱好”。第一次世界大战结束后，伍德回到美国，他从数字中发现了一件重要的事: 美国农场的收入在不断降低，登记的汽车数量在一天天攀升，而一家名为 J.C. Penney 的连锁商店正日渐壮大。
1921 年，伍德在一份备忘录中向他的新老板、同时也是西尔斯公司主要竞争对手的 Montgomery Ward 公司详细说明了这一情况。“（我们）能够以其人之道还治其人之身，击败连锁商店，”伍德这样写道。“我们有四个分销点; 我们有一个有组织的采购体系; 我们还有一个绝佳的公司名，如果我们愿意，完全可以在这方面做文章。”但公司管理层否决了这个想法，并于 1924 年解雇了他。伍德径直投奔了西尔斯公司。四年后，公司任命伍德为总裁，并且让他全身心地执行该项计划。
只要想象一下，对今天的亚马逊公司（Amazon.com）一夜之间发起突然袭击的情形，你也许就会明白这个决定的重要性。一句话，西尔斯开始在芝加哥的郊外开展业务。公司计划在哪里开设新店？谁来管理这些商店？你该如何面对面地接待顾客？西尔斯过去从没有为这样的挑战做过准备。但是，它有一位背景特别的领导人。“从某种角度看，商场如战场，”伍德说。“只要大战略正确，无论有多少战术性的失误都可以接受。”
公司的失误数不胜数，而且还为此付出了惨重代价。仅在三年时间里，西尔斯公司就开设了 300 余家连锁店，开业狂潮导致公司出现了有史以来的第二大亏损记录。公司的目录销售员和商店经理彼此不和，展开了长期斗争。“我们简直是漏洞百出，”伍德后来这样说道。公司早期开设的商店看起来非常荒谬: 这些位于城市郊区靠近高速公路的商店被大片的停车场所包围，除此而外这里一无所有。但是，不断扩大的城市最终吞噬了这些地区，停车场里也挤满了郊区的居民。到了 1931 年，西尔斯的店铺销售额超过了目录商店的营业额。1934 年，西尔斯开了一家外形奇特的商店。整个商店没有一扇窗户，从外面看去，它就像一个硕大的盒子。