博雅企业文化论坛第26期活动邀请了南开大学滨海学院张仁江博士主讲“一个关于领导者风格与企业文化的研究案例”。多年来，对于领导者风格与企业文化的关系问题，无论是理论界还是实践界都给与了很多研究与关注。这一问题，既涉及领导者呈现怎样的风格及其原因，又涉及不同领导风格在不同企业的表现及对文化造成的影响，更涉及两者的交互过程——领导者通过怎样的过程来影响企业文化？

　　有意思的是，张博士没有刻意从领导者风格的“不同之处”谈其对企业文化的影响，而是从另外一个层面：不同风格的领导最终都陷入了同一种“文化”的结局，来引发大家进一步的深入思考。通过十余年对一家企业的跟踪观察，张博士从对近期三任领导的风格、工作方法及企业最终的状态，谈了以下一些观点：

　　第一，每一任领导上任后，都想把事情做好，也都得到了员工发自内心的支持和拥护；每一任领导在很多方面都否定前任的一些做法；每一任领导都“带人来”，到任后中层几乎全换，但基层管理者基本保持原状。同时，在这些“相同”的开始之后，每一任领导的结局也几乎是一样的：离任时人浮于事、抱怨牢骚、士气低落，几乎在“一片骂声中黯然离场”。

　　第二，每一任领导上任后，初期阶段都十分关注基层，把更多的时间用在了解基层情况上，得到了员工的支持。同时，在开始阶段，高层、中层和基层之间的双向交流和沟通都比较顺畅，工作效率很高。但是，随着时间的推移，或许是领导认为已经对公司情况了如指掌，或许是认为有了得利的干将，领导对基层的关注原来越少；各管理层级之间的交流渠道也慢慢萎缩，最后之剩下了部分受到信任的中层和高层之间的交互，而其它的交流沟通渠道基本被废弃或阻塞。

　　第三，随着上述情况的演化，非核心层的中层管理者被慢慢边缘化，基层的意见和建议更是难以“上达天听”。领导所依靠的，仅仅是围在自己身边的数个中层。一方面，他的影响力“扩张”受到了这些人的影响；另一方面，他的影响力也必须依靠这些人去扩张。这样的文化形成之后，即便公司再采取前面的“下基层”、“恳谈会”一类的作法，也无法得到员工的真正信任了。在此类的会上，要不歌功颂德，要不王顾左右而言他。

　　第四，这种氛围形成之后，领导人周边的人对他的影响力形成了一个极大的屏蔽作用，公司经营管理中的“本底值”受到了“噪音”的极大影响，管理中出现了“逆向淘汰”，领导人也在一定程度上形成了“选择性注意”。

　　第五，在上述介绍后，张博士还提出了领导人改变和摆脱上述状况的五个建议：个人境界、互动式管理、消除公司政治、简化管理、政令统一。

　　张博士讲的这个案例，虽然未必是一个经典的关于领导者风格与企业文化的案例，但却从另外一个视角——不同的风格、相同的做法，如何演化成了同样的“文化”，做了很好的解释。之后，参与的嘉宾分别结合企业实践和理论研究，从以下方面做了研讨：第一，上述案例中，涉及一个重要的理论源头，就是人性论。大家认为，需要认真观察在此类实践中人性演化的过程。无论是对人性在价值上作出善还是恶的判断，对“事实”的研究才是最关键的。我们也往往看到，在相互怀有敌意的双方中，人性中的“恶”是怎样像魔鬼一样被一步步释放出来的。第二，领导人的自我更新与自我革命。在任何时期和任何岗位上，领导者都不可能一以贯之、按部就班地做领导工作。领导者结合管理情境进行自我革新十分重要。比如，在对人的认识上，不是忠于你的人就是对公司有用的；在具体的管理工作中，要始终抓住企业的最根本目标不放；比如，领导者要善于建立企业的纠错机制，提高发现和解决问题的能力。第三，要强化领导者的影响力，最根本的做法还是需要依靠规则与制度，既包括企业整体的制度设计，也包括做事的流程以及对各层级的管理及考核。第四，领导者加强自身影响力、打破屏蔽的重要方法，是持续地提出和塑造企业的价值观，让价值能够真正与企业经营管理活动紧密结合在一起。此外，大家还就企业中层管理者的作用、不同文化背景领导者的文化融入和变革能力、员工满意度与不满意度的考察、领导者与管理者之间的关系等问题进行了研讨。

　　张仁江博士的这个案例，也让我深受启发。在过程中，结合大家的研讨，我有这样几个看法：

　　第一，在领导者风格与企业文化或者企业氛围的互动关系中，存在一个持续博弈的过程。不同的领导者，在不同的文化背景下或者不同的场域中，其对既往文化的变革结果是不一样的。这个案例中反映出来的，恰恰印证了我之前说过的观点：领导群众的人，最终被群众所领导！当然，领导者被群众所领导，也就是被群众所持有的文化所“包围”。在这个过程中，这一类领导者恰如飞入蜘蛛网中的蛾子。这就是文化的力量，好的也罢，不好的也罢，概莫能外！

　　第二，“选择性注意”的可怕之处。我在“语言与文化”的短文中写到，在一种文化中，选择性注意往往成为形成文化的关键。而案例中的几位领导者其实都是“选择性注意”的牺牲品。

　　第三，破除“家丁文化”。在中国文化背景下，在任何组织中，我们都可以看到围绕在领导身边的一些“家丁”，他们发挥的作用不同，但一个共同的特点是，在一定时期都得到领导的信任。这些“家丁”，犹如古代皇帝身边的太监、宠臣、国戚甚至锦衣卫，他们对领导者产生的影响和不良作用自不待言。而对一些心力交瘁的领导者来说，这些“家丁”恰恰迎合了他人性中软弱和无力的一面。从暂时依靠到慢慢依赖，最终“上瘾”。读历史我们可以看到，“家丁”的身影遍布古今的几乎所有组织，这或许就是中国文化又一最深刻的悲哀？