现代企业已经进入到产业第一的时代，用人更多的是从团队合作、从企业所处的时机上去考虑。家族企业接班人需要什么样的素质?在特定时候需要什么样的人才?怎样才能得到这些人才?

　　严介和是中国太平洋建设集团有限公司创始人。作为一位知名的企业家，严介和在用人方面，有许多跟其他企业家不同的地方。

　　2005年 4月12日，时年48岁的严介和受邀来到西安，给西安的企业讲座。他郑重地指出，在企业的竞争中，“管理第一的时代过去了，经营第一的时代也过去了，企业家第一的时代也过去了，现在产业第一的时代已经到来。”

　　基于这样的认识，严介和主张在高速成长的民营企业中，挑选接班人不必有一定之规，“任人唯亲”与“任人唯贤”是可以统一的。

　　怎么理解这段话呢?

　　中国的中小企业中，约有80%是家族企业。国民经济增长额的60%是由这些家族企业创造的。然而，这样的家庭企业能延续至第三代的只有15%。家族企业往往“富不过三代”，这似乎是一个魔咒。

　　如何打破这个魔咒?严介和以自身为例，阐述了在高速成长的民营企业中，挑选接班人，“任人唯亲”与“任人唯贤”是可以统一的，裙带关系是可以依靠制度安排应用的。他自己的用人标准很简单，即是聪明、勤奋、人品优秀，而出身和学历并不重要。

　　严介和认为，高端的管理人才要依靠“选择”，因为这一类人才是很难后天培养出来的;而低端的人才则可以训练培养。“高端靠胸怀，中层靠情感，基层靠才能”。不同层次的管理者有不同特质，除了要学会识人和用人之道之外，对于人才也要倍加呵护。

　　这些用人的理念，严介和不是讲来给别人听的，他自己的确是这样做的。

　　严介和的太平洋集团最初是从一个小包工队做起来了，做到一定规模之后，接受了很多政府给的重组任务。其中，重组国企纵横是严介和的得意之笔。

　　国企纵横那时候已经是没有人要的企业，股票从最高时的60元跌到1元多，而且已经重组了三轮，第三轮由江苏省交通厅做的重组，净资产200多亿的企业，重组一年半之后，几十亿的投入，都没能打造出造血功能，纯粹的输血已经无济于事。

　　那时候的政府，坚决不允许上市公司退市，于是找到严介和，请他兼任董事长。

　　2003年12月28号，严介和发表就职演说，表态说要花4个半月换3个总经理。大家都不能理解，但因为是省政府聘请来做企业的高手，所以当时也没人提出质疑。

　　严介和聘请的第一任总经理是改革派。这位总经理的特点是看“重病”下“猛药”，不管是皇亲还是国戚，面对改革都一视同仁，该撤的撤，该换的换，毫不手软。这样，企业改革没有半途而废。当第一任总经理和员工的矛盾对立到一定程度的时候，他的使命完成了。第二任总经理粉墨登场。

　　第二任总经理是一个什么样的人呢?他原来就在这个企业干过总经理，是一个极为温良谦恭的老同志，50多岁。白天都是第一个上班，最后一个离开。

　　第二任总经理上任之后，员工都说好，说第一个总经理太坏，他们都愿意听第二任总经理的。第二任总经理良好的群众基础，让所有改革方案都顺利实现了。

　　当所有的改革方案都顺利实施之后，第二任总经理的使命完成了，换成了第三任70后的总经理。

　　掐算一下时间，正好是四个半月。严介和完成的他的诺言，效果如何呢?纵横的三次重大人事变动，收到了应有的成果：2003年纵横还亏损1.8亿元，到2004年上半年就扭亏为赢，实现利润400万元，并成功复牌上市。这在当时引起了全国的反响。

　　严介和自己总结了一句话：一流的企业家只管人不管事，二流的企业家既管人又管事，三流的企业家，只管事不管人。这样的用人理论，听起来也很亲切的，更妙的是，它在衡量用人时，很正确。

　　管理杂志总结：严介和的三任总经理分别为改革派、稳定派和发展派。改革派烧猛火，下重药;稳定派烧文火，理制度;发展派重继承，向前看。这样的人才梯次应用，把一个必死无疑的企业从死亡线上挽救出来，不愧为做企业的高手。

　　在这三任总经理的任用中，严介和也贯彻了他的“高层靠培养”的理念，第二任总经理原本就出任过纵横的总经理，重新启用，也是有风险的，但严介和能用得很好，这从一个侧面说明了他在用人上的独到之处。

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