供电企业岗位评价关键问题分析
中国人事科学研究院 朱国成
岗位评价是确立企业内部岗位相对价值关系的基本方法，是建立薪酬等级和标准的基础。随着供电企业“三集五大”管理体系的深入推进实施，如何基于标准岗位体系进一步建立起岗位等级体系，为统一的薪酬体系的建立和完善提供支撑，这一问题就变得紧迫起来。这也就势必需要一套适应供电企业特点的岗位评价体系以及规范的操作方法提供支撑。
在以往较为分权的薪酬管理体制之下，各地供电企业在各自的薪酬改革中已经分别进行了大量岗位评价实践，但缺乏统一的指导思想和规范的操作方法。本文即试图在现有岗位评价实践的基础上，对岗位评价实施各环节中的关键问题进行解析，探求具有普遍指导意义的供电企业岗位评价工作的基本路径，从而为“三集五大”下薪酬管理体系的优化提升提供支撑。
评价体系设计
目前在大中型企业通行的岗位评价方法是评分法，因此岗位评价体系是首要的问题。岗位评价体系种类较多，既有国际知名咨询机构提出的，也有国内各类机构提出的，当然还存在大量相互模仿的“变种”。面对纷繁的岗位评价体系，如何进行选择？
基本设计思想
岗位评价体系虽表现形式各异，但是其设计思想基本是一致的，即从各种无法相互比较的具体劳动中抽象出各类体现劳动差异的、可以相互比较的基本要素，并进一步确定各要素的具体指标和分级标准、权重分值，从而各个具体岗位之间的相对价值高低就得以相互比较。不同评价体系之间的差异具体体现为各要素、指标构成以及权重上，但其背后起决定作用的却是不同管理背景下产生的对劳动的不同理解和对劳动要素重要程度的认识。
很显然，不同的管理背景，企业所属行业、不同发展阶段和水平等，对于岗位重要性衡量因素都会产生影响。另外，市场条件也会对岗位评价要素和指标产生影响，稳定的市场环境和快速变化的市场环境下的企业对岗位的要求显然也是不同的。因此，我们可根据供电企业特点总结出其对岗位评价体系价值倾向的影响：在相对稳定的市场环境下，高度强调规范统一和岗位责任以及完成岗位工作所需、必备的知识技能。总之，必须从供电企业特点出发去选择和判断岗位评价体系，从适用性去选择匹配岗位评价体系。
评价指标构成
不同岗位评价体系的评价要素和评价指标构成既具有一定的一致性，也存在明显的差异，这是一个问题的两个方面。所谓的一致性，是指各评价体系在要素构成层面都是从岗位在价值创造过程中所需的任职资格、所负责任等要素方面去构建岗位评价体系的基本结构；所谓的差异，则是指在要素之下的评价指标构成上不同岗位评价体系较少交叉，甚至完全不同。
需要强调的是，不同岗位评价体系评价指标之间的差异是可以理解的，就像基于不同心理学理论建立起来的各种心理测验之间存在的差异一样，没有绝对的优劣之别，更多是适用性问题。但是无论差异怎样，都应当满足如下要求：①从内容构成角度涵盖了体现岗位价值的各个方面，比如供电企业高度强调的安全运行责任必须在评价体系中得到突出的体现；②经过长期的使用证明了其信度和效度；③评价指标能够与企业实际尽量地相吻合。只要满足了以上三点，各种成熟的评价体系都可以纳入选择范围。
当然，任何评价体系都不可能百分之百地适合于供电企业实际，这就产生了一个是否可以对评价体系的指标构成进行调整的问题。有些岗位评价体系是完全不允许进行调整的；本文认为在某种程度上进行适当调整是可行且必要的，但其前提是不能破坏岗位评价体系的基本结构，而且任何调整都应当基于广泛的调查研究、避免随意性，且调整后之后都应当进行信度和效度的重新评估。例如，可在各省公司选择若干地市进行测验和比较。
指标权重设计
在评价指标构成确定的情况下，指标权重则成为影响评价结果的主要因素。从更本质的层面来说，指标权重是以量化的方式直观地体现出企业的价值倾向，因此可以从各类指标的权重上明确地分析出某一评价体系的价值倾向。例如，如果对劳动条件、体力强度等指标赋予较高权重，很显然最终的岗位评价结果必将向一线操作岗位倾斜。
供电企业必须对各类评价体系的价值倾向进行分析，并根据自身特点做出选择。基于当前我国电力管理体制，各地供电企业在既有的市场和技术条件下，特别强调安全运行责任；而在目前一线结构性缺员的情况下，向一线倾斜也是必要的，这就必须突出劳动条件和劳动强度的重要性。很显然，很多岗位评价体系并不能体现这些特点。
某些评估方法通过对不同类别岗位采取不同的计算方法的方式解决了这一问题，但其实质仍然是调整了各类指标间的权重。但从这一点上来看，指标权重是可以调整的。其调整也应遵循指标构成调整的基本原则。
分级标准描述
评价指标分级标准描述也是岗位评价体系中需要特别注意的问题。一些评价体系的指标描述非常简单，就是利用较强、一般、较弱或基本、重要、关键等程度描述性词语进行区分。也有一些评价体系，则对各评价指标的分级标准进行了更为细致的甚至是数量化的描述。从根本上来说，无论怎样具体的描述，岗位评价都是要依赖于所遴选的岗位评价专家的经验、对岗位理解以及公正客观态度等综合作用。
这样，分级标准描述应当至少满足两个基本条件：一是不要试图取代评价专家的作用，除了学历、经验等可以明确分级且较易取得一致的指标外，不要采用过度明确指向性的描述方式，例如明确定义某一等级为“一般为部门负责人”等等。二是要在描述中指明分级的原则，要给评价专家以指引而又不干预其判断。例如，对于安全责任，在描述中可对责任的覆盖面或发生安全事故的影响范围及后果进行描述，从而指导评价专家明确关键点。
另外，指标分级标准描述要尽量使用供电企业习惯的表达方式，便于理解、避免歧义。而且，在岗位评价过程中，还必须对各评价指标定义及其标准进行详细讲解，这也是非常重要的一个步骤。
评价过程控制
岗位评价是一项操作性、实践性很强的工作，主要体现在岗位评价过程的各环节中。程序公平是影响公平的重要因素，规范、公开、透明且参与性强的岗位评价有助于员工接受岗位评价结果，从而提高员工对企业薪酬公平性和激励性的感受。岗位评价过程中关键的控制因素包括：
评价专家遴选
评价专家遴选中容易出现的问题是按照部门人员规模确定人数，也就是说规模大的部门选派更多的人员作为评价专家参与评价，这样带来的直接后果必然是大部门的岗位评价分数高，因为评价专家都不可能真正做到绝对客观公正、脱离本位主义，总是会对本部门岗位做出较高评价，这样岗位评价工作就演变成了一个类似多数决定少数的“投票”过程。
因此，岗位评价中各个部门、职能模块参加岗位评价的人员数量要完全相同，这样就可以最大程度上避免本位主义的影响，而且由于所有专家都对所在部门岗位做出较高评价，由于岗位评价是相对比较过程，这样就进一步相互抵消了本位主义的影响。同时，评价专家遴选要尽量选择那些熟悉全局工作的人员。
标杆岗位选择
由于企业岗位数量众多，但某些岗位之间存在着明显的类比关系，这样就没有必要耗费大量时间和精力对全部岗位进行评价，而只需对标杆岗位进行评价，其余岗位则通过类比划入相应等级即可。
标杆岗位的选择，应当遵循如下原则：该岗位在本专业具有较强的代表性；标杆岗位应当覆盖到所有部门、职能类别和现有各个岗位等级；标杆岗位与其他岗位之间具有较明显的类比关系；还可以进一步规定标杆岗位抽样数量的大致比例。当然，如果还没有完成规范的标准岗位体系建设，则应当先进行岗位梳理工作。
评价步骤设计
岗位评价必须严格按照步骤执行，这是保证岗位评价效果的重要前提。一般来说，岗位评价的基本步骤为：（1）对评价专家进行岗位评价基本理论、评价体系和方法的讲解，尤其是要对评价体系指标构成和分级标准进行详细讲解，还要安排答疑环节；（2）然后由标杆岗位所属部门人员对标杆岗位进行介绍；（3）进行标杆岗位试评价，并沟通交流；（4）最后由评价专家对该岗位进行正式打分。
所谓的试评价，即先选择若干标杆岗位，按照前述岗位介绍、专家打分程序进行，但须进行现场收集和计算，并将打分情况进行公布——当然不能公布具体姓名，其目的在于，让评价专家在实际操作中发现自身理解和评价方法上的问题，在正式评价前予以解决。再者，就是通过公布评分结果情况，让各位评价专家了解自己打分掌握尺度的情况，从而做出适当调整，最大限度上提高一致性，施加引导而又直接干预。
在岗位评价中，应当严格遵守这些基本程序步骤、不可随意简省，这是岗位评价取得预定效果、保证公平公正的基本前提。
评价现场控制
评价现场控制中最常见的问题是评价专家之间互相影响，从而影响到每个人的独立性和公正性。因此在岗位评价中要坚决避免岗位评价专家之间相互影响，让每个评委都独立地根据岗位评价体系完成对所有岗位的评价工作。首先，应当选择一个明亮、宽松的空间；其次，要用专门时间集中评价，避免其他工作的影响；最后还要进行现场全程监督。这样就可以最大限度地避免评价专家之间的相互影响。
降低疲劳影响
对于供电企业而言，即使采用选取标杆岗位的方式，由于企业规模大、工种构成复杂，岗位评价的工作量也是非常大，岗位评价时间的延长容易造成岗位评价专家的疲劳和焦躁情绪，进而对岗位评价结果产生不良影响。
在这个问题上，尚未有好的解决方法，但有一些缓解的方式：一是建议评价委员对同一评价指标下的全部标杆岗位进行逐一评价，而不要对各个标杆岗位对各个评价指标进行评价，这样可以方便的进行不同岗位同一评价指标得分的比较，从而提高效率；另外，可以采用电子化的评价方法，基于B/S架构的岗位评价软件进行评价，省去大量繁杂的计算工作；还应要求评价专家在岗位评价完成后对各个岗位的综合排序进行检查，对于明显存在问题的应当排查原因、进行调整。从实践上看，这几种方法可以大幅度提高评价效率，降低疲劳的影响。
另外，要根据供电企业岗位评价的特点，编制统一规范的岗位评价操作手册，从方法和流程上对各地岗位评价工作进行规范，保证岗位评价的实际效果。
评价数据分析处理
岗位评价的结果最终体现为岗位分级等级，这就需要对岗位评价数据进行分析处理。岗位评价数据分析处理过程和方法也影响到岗位评价结果的公正性。
评价数据整理
评价转接数据决不可不加鉴别地照单全收、拿来就用，而是要进行数据整理工作，重点是对各专家数据的完整性和明显差错进行分析鉴别。
常见的问题是，某些专家对大量岗位都给出了完全相同的得分，或者出于情绪对工作中发生过冲突的部门的所属岗位给出了明显偏离于正常值的非常低的评分等等。这类情形都需要进行分析鉴别、剔除出去，以免影响数据的可靠性。
当然，在这一过程中数据清理剔除必须慎重，除了那些明显存在问题的评价数据之外，不能随意剔除数据，特别是不能按照操作人员理解随意剔除存在差异的数据。
评价结果计算
数据计算的方法主要是算术平均法，某些情况下也采用按评价专家加权的方式进行加权平均计算。第一种方法很简单，即将所有评价专家的打分加总并计算平均值；第二种加权平均的方法则相对复杂，首先要确定各评价专家打分的不同权重，然后再进行加权平均计算。
无论哪种计算方法，都应当遵循的一个基本原则是，要充分体现不同类别人员的意见，权重分配不能让某一群体的得分过大地决定最终结果。因此平均计算方式是一个比较合理的选择，但需要注意的是评价专家遴选中要充分照顾到各个层面，同时不能偏向某个群体，因为在简单平均方式下，评价专家的分布就成为最终结果的关键。
评价结果处理
通过上述数据整理和计算过程，若干评价专家评价出的大量数据就转化为每个标杆岗位对应的一个总得分。因此，评价结果处理就是对这一结果做进一步岗位分级的过程。
岗位分级的第一步是确定企业内岗位分级的总数，即企业内从最低到最高所有岗位分为多少个等级。在这一问题上没有绝对的标准，但存在一些经验数据，可以根据企业规模、组织复杂程度确定。一般来说，对于县级供电企业，控制在7-10级即可；对于地市级供电企业，则可以在10-15级。
然后则是基于岗位分级数量，通过回归分析确定岗位评价分值的指数曲线，这样就可以进一步确定各等级的得分区间，该区间表现为一个级差加速的过程，这与薪酬曲线设计原理是相同的。还可以通过岗位评价得分的散点分析，从图形形态上对岗位分级进行分析，当然这种方法是一种辅助方法。
评价结果使用
评价结果最终表现为岗位等级体系，然后再运用到薪酬标准制定过程中。在此重点对岗位等级体系进行讨论。
评价结果调整与平衡陷阱
通过岗位评价结果处理得到岗位等级体系之后，需要提交给企业高管团队讨论、调整和批准。很容易出现的问题是，各管理者从自己的主观印象和所主管工作的本位出发，对岗位等级进行调整，这种随意性是必须避免的。需要承认的是，几乎所有的岗位评价结果都需要进行适当调整，只是调整程度多少的差异——当然如果调整范围过大则说明其效度存在明显问题；高级管理人员对岗位等级的直接调整也是其管理思路和企业价值倾向的一种体现，但关键是任何调整都必须有合理的依据和程序，避免随意性和主观性。
因此，我们在实际操作中事先规定了岗位等级调整的程序：首先各人先分别明确需要调整的岗位、调整的理由、拟调整的等级提交会议集中讨论；然后由各与会者采用分级打分方式对是否应当进行调整进行打分，如果平均得分超过一定限度即可进行调整。这就是用明确的程度和规范的方法避免灰箱操作，减低随意性和主观性对岗位评价的影响。
评价结果与现有等级体系差异
评价结果与现有等级体系的差异总是存在的，只是程度大小的问题，当然如果在经营方式、管理模式、技术等没有巨大改变的情况下，这种差异不应很大。但“三集五大”的管理模式是对供电企业经营管理体系的整体调整，而原有的岗位等级体系在很大程度上是行政级别制，在此种情况下，产生一定岗位等级调整是可能的。
差异本身不是问题，问题在于产生差异的原因、如何认识和解释差异以及对差异合理性的判断。通常出现的问题是，很多供电企业管理者在面对差异的时候，往往不去分析产生差异的原因和对差异合理性作深入分析，而总是从新旧体系差异可能带来的薪酬改革的成本和难度的角度去考虑问题。其结果往往是向现实作妥协，甚至退回到原来的岗位等级体系之下，这就丧失了岗位评价的意义，这种现象可称之为“平衡陷阱”。
岗位评价在不同地区的适应性问题
应当说，对于一个规模巨大的组织来说，始终存在着制度的统一性与不同地区、不同单位之间的差异性的问题。在供电企业中这一问题也是存在的，不同省区、乃至同一省区的地市级公司之间也存在着较大的差异，这一差异体现在管理模式、岗位设置以及设备技术水平、自然条件等等诸多方面。但是，也应当看到，随着供电企业多项管理改革实施，各个地区管理模式、岗位设置等一致性、标准化程度越来越高，持续的技术改造也保证了技术水平较高的同一性。
同时，在岗位评价体系设计过程，也应当尽量涵盖这些差异性。必须承认，涵盖所有的差异性是不可能的；但这些差异性可以通过薪酬管理中的其他手段予以解决，比如前述自然条件引起的差异，则可以通过特别的津贴予以解决。
在“三集五大”的背景下，供电企业需要通过完善的岗位评价过程建立起统一的岗位等级体系，从而为薪酬设计打下基础；反过来，由于各地供电企业运营、管理、市场、技术等高度的一致性，也使这一目标成为可能。岗位评价正是实现这一目标的重要手段，需要进行积极、持续地探索和努力。