困惑沟通具体业务时，王刚总提出他做业务有三个要求：一定要熟悉的行业，第二公司的模式要清晰，第三公司管理要上档次。

　　谈到某公司时，他特别强调：这个公司每每都是逆势拿地——只要他们一旦开始规模性取地，这波行情几乎就结束了——如今他们又开始规模性取地了。

　　评论这个公司的管理时，刚总提出了他的困惑：公司的基础非常好，公司的管理制度既齐备、又高大上，公司就是无法获得应该的业绩。

　　形同虚设的制度和流程

　　业内有一个很著名公司，决策体制和机制非常完整，先民主后集中。

　　只是这个公司的老大不是专业出身，多轮民主之后，最终还得要老大集中——最致命的是，老大无法根据参谋们给出的意见和建议快速推动决策，决策效率就会低下，这要比X创的几小时决策要慢得多。

　　刚总就评价：如果最终还只能是老大来“拍”，那还不如最早就拍呢。

　　向管理要效益

　　很多公司在运行，但没有真正意义的运营。经济趋冷的时候，运营和管理就非常关键和重要。

　　公司要确定要什么，确定最基本的优先级，确定什么级次的事情由什么人决定，而不是事无巨细，都要老大来具体过问、具体要求决定。

　　理念之下，有咱们的金鸿表格来支撑。通过事前预见、事中不断诊断和补充，事后的反思和复盘，形成项目运营中的最关键要点、最可能出现问题的环节集合，匹配上时间和责任人，就可以在事前织出一张控制网，给最不确定的事情圈个圈，实现性就大大加强。

　　公司运营不只有方法，还得要有好工具，比如金鸿表格就是