作者文章归档：王吉鹏
“电梯间里识人才”的荒唐逻辑
文/仁达方略董事长 王吉鹏
2008年9月期的《协商论坛》刊登了太平洋集团董事长严介和选人的一个故事，全文如下。
太平洋集团董事长严介和的办公室在公司大厦的10楼，他每天上楼等电梯的时候，经常会碰到一些员工和他一起乘电梯，他发现自己的员工可以分为三等。
第三等员工，严认为没有什么发展前途，可能注定碌碌无为一辈子，这种员工也是最多的。他们往往是和老板一起上了电梯，按下自己要到达的楼层，比如5层，然后帮老总按下10层，等电梯先到达5层后，自己下去，电梯继续上行。严老板认为，这种员工不知道老板的时间要比他...
“棍棒”能否出孝子？
文/仁达方略管理咨询公司董事长 王吉鹏
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有这么一个小故事，幼儿园要求家长在下午4时把孩子接走，遇有家长迟到，幼儿园就不得不留下至少一名老师等待那些迟到的家长。后来，幼儿园出了一个规定，迟到的家长要被罚款30元钱。不曾想规定出台后，迟到的家长由原来每天几个人上升到了几十人。后来，学校不得已取消了罚款制度，但迟到的家长数量再也没有降下来。
这就奇怪了，不打不罚大家挺守规矩，抡起了大棒反倒适得其反，什么意思？细想起来，原本大家遵守了一种道德契约，家长要是来晚了，就是给老...
联想：战略从市场开始
仁达方略董事长 王吉鹏
联想要离客户更近一些。
3月25日，联想公布了新的组织架构：成立两个新的业务集团，一个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户，由现任高级副总裁兼EMEA（欧洲、中东、非洲区）区总裁MilkoVanDuijl领导；另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团，由现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏领导。同时，联想还宣布调整了其产品组织：新的Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。
这标志着联想将新兴市场和消费业务提升...
集团管控：建立集团化运作的管控体系
核心提示
近年来，国内许多大企业集团呈现出向战略控股管理型和产业金融混合控股型发展的趋势。如何进行集团化运作，已经成为国内大企业最为关注的问题之一。
集团通过大规模并购和资本市场运作，整合产业和自身的价值链，但随之带来的一个问题是：在业务范围及规模日趋扩大的情况下，集团管控如何更加有效地支撑战略？
著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效...
仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏
我在2003年首次提出“集团管控”概念，说心里话，当时自己也不能完全说清楚它的真正涵义。尽管后来我出了专著图书，但由于规避竞争的因素，一些概念故意模糊掉了。近年来，无论是在管理学界还是企业界，都存在着一种“集团管控”概念泛滥的现象。许多人将“集团管控”粗暴地和其他管理名词结合在一起使用，更有些人将“集团管控”这一专用词汇加以变化，混淆其本身的含义。笔者从事了多年集团管控研究，深感有必要告诉大家到底什么是正牌的集团管控，又有哪些是山寨版的泛集团管控...
文/北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏
真、善、美是人生境界，也是企业成长进化的境界。企业要成长，不断摆脱过去的羁绊，进化到学习型组织的境界。但凡事过犹不及，关键在于度的把握，过度就糟糕了。
当年，罗马人还处于野蛮状态的时候，所做的雕塑，追求写实：如果脸上有一个麻子，就刻一个坑；有胎记，就抹一把草汁。后来攻打下雅典之后，发现雅典的雕塑很优美。罗马人就跟雅典人学，甚至比雅典雕塑更精美。罗马全盛时期，雕塑艺术进一步发展，所有领袖的雕像，一律是高大健美的，比例遵循黄金分割率，尽管实际上可能是满脸雀斑或短小身材。后来，罗马人又被崇尚写实雕塑的日耳曼人给消灭了...
中国有句俗语，叫做“人尽其才，物尽其用”。要实现“尽其才”、“尽其用”，关键在于把人摆在适当的岗位，把物放在恰当的地方。小材大用固然会贻误了工作，大材小用也可能给工作造成巨大的损失。
现在有一些企业，招聘员工的时候一味讲究高学历。有单位用大学生端茶送水，也有银行用研究生当门童。按说人本无三六九等之分，职业也无贵贱之分，人家是周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨，我们似乎没有必要去品头论足。但仔细一琢磨,却又不是那么回事，总有点高射炮打蚊子的感觉。
虽然目前大学生的就业形势确实比较严峻，但并不意味着中国...
对于许多中央企业集团公司来说，一个比较尴尬的局面是“先有儿子，后有老子”。很多集团的形成，不是长期发展的结果，而是行政划拨等特殊改革背景下，被硬性“搓”在一起形成的，有的集团公司只是一个虚壳，有的集团公司比子公司还弱，根本无法起到实质性的管理作用。
即使整合后进行集团化运作已经有一段时间的央企，也面临着下属企业多级法人主体存在的现实状况，儿子不听老子的情况时有发生。相当一部分央企重组后基本维持重组以前的现状，只不过是产权关系、权利授权和被重组企业个别高管层的职务上发生了变化，并没有真正按照价值链的市场特性将业务...
文/北京仁达方略管理咨询有限公司
据人民网北京4月3日电：经报国务院批准，中国电子工程设计院、中国成套设备进出口（集团）总公司并入国家开发投资公司成为其全资子企业，中国卫星通信集团公司并入中国航天科技集团公司成为其全资子企业。至此，国资委履行出资人职责的企业由141户调整为138户。这无疑是央企重组路上的重要一步。
整合央企、将央企做大做强是2003年以来国资委的重要工作之一。国资委的目标是：到2010年，将央企调整和重组到80户至100户，其中培育30—50家具有国际竞争力的大公司大企业集团。去年12月中旬，李荣融在中央企业负责人会议上再次强调了央企重组问题，要求加...
企业制定发展战略的原因主要有两个。第一个就是资源有限，企业的人力、物力、财力都是有一定限度的，只有这么几号人，只有有限的资金，要想做出成绩，就必须琢磨来琢磨去，一定要选准方向、把握节奏，好钢用在刀刃上。如果企业不存在资源有限的问题，要钱有钱而且要多少有多少，想什么时间要就什么时间要，还有人才、政策等等也是一样的话，企业就不必规划一个明晰的发展战略。这是个最根本的原因，这个思考选择的过程就是制定战略的过程；另一方面，战略主导着一系列的选择和执行，战略明晰与否，直接影响到策略选择和执行的方式和质量。所以，对于企业来说，战略显得极其关键，它决定了企业的发展方向和发展节奏。
那么，...