作者文章归档：舒化鲁
作者：舒化鲁
人和动物的区别在于人对自己以及自己所处的环境会有认知和发展变化的预知。所以，由人构成的企业组织发展到一定阶段之后就会自主地根据企业所面对的内、外部实际，对企业的发展从战略上进行规划，并按照规划自主把握发展的方向，构建企业独特的资源结构，创造有利于企业发展的机遇。这也就是战略规划型企业的发展。
这类企业的发展层次远远高于机遇依赖型企业。但它不是不重视机遇，而只是不是简单地寻找机遇。它强调的是通过自主规划，并按照规划努力创造机遇。所以，它抓住的机遇要多于机遇依赖型企业，而蒙受的与机遇相伴的风险损失要小得多。其特征如下：
1、 这类企业目标明确而稳...
中国企业，尤其是中小型，很擅长抓机遇，也正是很多企业抓住了机遇，才实现了让人眼馋的赚大钱、快钱目标。其实抓住机遇，是任何一个企业实现发展的前提。放弃机遇，自找危机，对任何企业而言也都只能是死路一条。这里所讲的机遇依赖型企业，仅仅是指不注重企业四大价值的均衡增值和积累，而仅仅依靠发现、抓住一个一个机遇实现资源积聚的企业。这类企业，一旦机遇不在，发展也就陷困，甚至倒闭死亡，积聚的资源也移手归他人所有。
这类企业有七个特征：
1. 在经营思想深处，他们总是认为：市场竞争再激烈，总可找到竞争不激烈的市场；他人赚钱总是比他们自己容易。因此他们总是把绝大部分精力，甚至全部精力...
相对于企业而言，价格竞争在任何一个产品和服务进入发展成熟阶段之后，都是不可避免的，没有人能绕过这个坎。当一个创新产品推向市场，没有同类产品竞争，拥有一种相对垄断的地位时，可能不存在价格竞争。但即使在这种垄断地位被打破之前，也存在间接的价格竞争。任何一种产品和服务，都有它的替代品，绝对的垄断是不存在的。皇帝的女儿不愁嫁，也不是绝对的。
正是这一原因，没有人能够完全绕过价格竞争的这个坎。
上个世纪90年代末，家电供给过剩，长虹掀起价格大战，众多的厂家降价应对，海尔避开价格战，以品质和服务作为诉求点，相反提升了价格。尽管当时海尔并没有因为这种价格策略而蒙受市场份额的损失...
（1） 把重点放在蛋糕的切分上，而不是放在做蛋糕上。
合作的目的是要创造价值。只有通过合作，引导合作方，一同创造价值，把蛋糕做大了，才能使每一个合作者分到更大的一块蛋糕。所以在合作的起点上，就应该宽宏大度，把自己一时一地的利益放到一边。在现实中，之所以很多有价值的合作都不终而散，一个重要原因就是合作的立足点没有放到做蛋糕上，而是放在切分蛋糕上。同时，这也是企业不能走出去合作的一个重大心理原因。
（2） 仅仅作为一种权宜之计，没有长远利益上的安排。
这就是没有把合作方当作利益关联主体对待，而仅仅是利用一把，没有互利共赢，结成长久战略联盟关系，以谋求共同发展...
管理的目的就是做好工作，做好工作也就是达成管理者所希望达成的目标，这也就是把事做成。如何才能让被管理者做好工作，这是管理学必须探索解答的问题。在此我们把对这一问题的解答概括起来，名之为管理成事定理，也就是对通过他人做好工作的条件作一个概括性界定。
海尔董事局主席兼CEO张瑞敏讲过一个典型：擦桌子。他说，擦桌子的工作是一项极其简单的工作，只要每天定期擦五遍就达成了好的要求，并由这个好的要求制定其岗位工作标准，每天擦五遍桌子。可是，如果没有外在监督，他第一天可能擦五遍，第二天可能只擦四遍了，第三天也就可能只擦三遍了，第四天也许只会擦两遍、一遍。第五天甚至会认为反正都差不多，不擦...
实施规范化管理的最大作用是企业核心竞争力的打造。所谓企业核心竞争力，简单地说就是企业整合组织内、外资源的能力，其具体量度可表示企业组织决策力、支持力、执行力三者的乘积。
企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的实力。它表现为企业所积累的资源规模的数量和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的...
美国著名管理学家罗宾斯认为：“简言之，管理就是管理者所从事的工作。”这尽管不能说是等同于没有定义，但这一定义，却仍是让人不知所云。他又说，“我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。”（斯蒂芬.P.罗宾斯/玛丽.库尔特《管理学》第七版，中国人民大学出版社2004年4月出版，第7页。）这一定义试图从管理这种人类活动的目的和内容去说明，但仍欠准确。其问题有二：
其一，管理活动仅仅是协调工作活动的过程吗？
其二，管理活动的目的仅仅是实现组织目标吗？
美国另...
人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业...
据中国民间传说，狗属土，它有一种神力，无论怎么打它，甚至被打得骨碎皮裂，但只要一接着土，在地上躺一会儿，它就会起死复生，恢复活力。
在企业的存在和发展过程中，企业组织架构就具有这种土的作用。无论遇到多么大的危机和困难，只要企业组织架构健全，人心未散，企业也就能重新获得新生，走向辉煌。可口可乐公司的前任总裁，曾夸下过海口说：即使一把大火，把他们公司的所有厂房设备都化为灰烬了，只要他们的人还在，最多半年，又可再建一个可口可乐。他这里所说的人，实际上就是企业组织架构本身。也就说只要可口可乐的原班人马没有散火，可口可乐作为一个组织还健全，即使遇到由外部带来的毁灭性打击，它也仍然能够...
作者：舒化鲁
流程活动分析是流程活动管理工作的关键内容。它既包含有对流程效率、效果的检验，也包含有为流程改造和再造提供依据。流程活动分析的内容主要是六项：流程起点和终点分析，流程活动的价值分析，流程活动的内容分析，流程活动的效果分析，流程活动的效率分析，关键活动和瓶颈活动分析。
1、流程起点和终点分析。这就是对流程的需求和对需求满足进行分析，回答以下三个问题：
A. 这一流程活动是由什么引起的？
B. 这一流程活动的完成要有一些什么投入？各自的要求是什么？
C. 这一流程活动的下传交接点在哪里？
2、流程活动的价值分析。这也就是对...