基层主管的素质直接关系到公司各种制度与运作的落实程度，随着组织的扩大，对基层主管的需求量也相对增加。不过，培养一名称职的基层主管，往往需要数年的时间，有时会缓不济急，或是为了量的需求，而无法兼顾质的提升。透过组织的安排，则可以解决此一问题。

　　一名基层员工进入公司之后，至少需要两年时间的磨练，才能够具备担任基层主管的基本条件。但此时，仅仅只是「可以」担任主管而已。一名基层主管接获公司的指派之后，尽管已能够充分掌握该领域的运作方式与重点，并且了解担任一名基层主管所需具备的知识，不过，这都仅止于是个人的知识罢了，要能够灵活运用管理知识，充分发挥，大约还需要两、三年的时间。

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　　在工作或生活当中，我们不断地在学习各种事物或技能，而随着对同一件事物运作得更熟练、了解得更透彻、应用得更广泛，一个人的能力也跟着逐步提升。如果仔细分析一个人在某一领域的学习成长过程，则在不同的成长阶段所反映出来的能力高低，大致可以分为五个等级，我分别称之为：不会、会、熟、精、通。

　　当我们接触到一件新的事物时，因为没有人是天生就会的，所以必定是从“不会”的阶段开始。透过学习，我们知道了基本的方法与步骤，于是学“会”了这件事。“会”的标准其实不高，只要一件事情做得出来就算是“会”，但...

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    人往往会因为熟悉，产生自信，反过来产生轻忽。组织内的「资深人员」，特别容易出现此一盲点。

　　组织在进用人才时，经常会从外部引进有经验、甚至相当资深的人员。这类资深人员，因为面对新的环境，多数也有体认了解新环境的重要；然而，却因其对此类工作内容非常熟悉，经验十分丰富，无意中产生「从表面上来看都很类似」的感觉，从而会依其过去经验，很快断定「就是这样，没有差别，我了解了」。以至于对环境的改变形成「视而不见」，不自觉很轻忽的「跳」过去。

　　当主管与这类「资深的新人」对谈时，因为他对工作内容能说得头头是道，使得主管也陷入相同的盲点：误认...

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　　一般的主管经常只是很单纯地认为，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招，针对每一次不同的状况实时地个别裁示。许多主管都是用这种模式在管理部门，形同「一人部门」。

　　在这种管理方式下，由于部门的运作缺乏系统性、结构性的分工，很容易形成每个部门成员一直处在不断接获新的工作分派、不断处理新的「个案」，导致每个成员的角色定位与执掌分工不明确的状况。而主管则陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题，每天忙得不亦乐乎，名符...

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