作者文章归档：常亮
什么是领导技能？它包含哪些具体课程？
一、个人履历（含教育、工作、咨询培训背景）
常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之十二
文/常亮
通用电气前董事长兼首席执行官韦尔奇是一位一流的教练兼导师。他非常善于培养领导人才，帮助公司各业务部门的高层领导持续成长，取得佳绩。为了使自己领导能力有效的提升，他坚持不断练习，持续改进。这成了他生活的本能。比如在人才选拔方面，他似乎有与生俱来的领导禀赋。
他从小打曲棍球的经历告诉他。要想自己的球队持续取胜，就必须在球队的各个位置上招募到优秀的球员。而各个球员单兵作战的能力高强是绝对不够的，他们必须拧成一股绳，成为队友，团队作战。
要领导好一支球队，韦尔奇必须了解他的...
常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之十一
文/常亮
1993年，以培养领导人才著称的通用电气有22.5万名员工，当时的首席执行官杰克•韦尔奇先生从中挑选出了22名优秀人才作为接班人的培养对象，他认为其中4人是“最可能的接班人”，6人是“有可能的接班人”，其余12人被归为“不太可能的接班人”。在之后的7年里，这22人的大名单精选为3人。
任何公司在培养一把手接班人时，必须审慎考察有领导潜质的人才，其中很多人都能胜任项目、业务、部门和地区管理工作...
常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之八
文/常亮
在找到千里马之后，公司应该通过一系列的轮岗机会来培养这些有领导潜质的人才。假定一位领导人在45岁时能成长为公司高层领导，而且在每个岗位上需要工作三到五年才能真正学有所得，做出成绩，这意味着他从刚入职到最终担任高层领导，大约会经历5次轮岗。公司应当通过每次轮岗实现培训效果最大化，这些有领导潜质的人才自己应当积极抓住每次机会，在多个领导力维度上让自己接受挑战、努力学习、加速成长。这些领导力维度包括业务判断力，心理学、激励他人完成工作以及不断督促自己进步的各项能力。
“一刀切&r...
常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之九
文/常亮
高层领导的轮岗培养模式与传统的领导培养模式之间存在本质的差别，尤其是在人才识别及人才培养方面。成功的轮岗培养模式，要求公司上下要非常投入，因为这需要公司全体更新理念、改变行为。你必须认同以下观点：第一，高潜质的领导人才与一般人才不同，值得公司在他们身上投入大量精力。与此同时，高潜质的领导人才并不能因此就觉得自己在公司里高人一等。第二，公司必须改变其对领导岗位的错误思维，把领导岗位视为个人成就的巅峰，当成员工达成绩效目标的奖励，却完全不考虑员工是否具备领导潜质。公司必须认识到，领导岗位是一份独...
常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之七
文/常亮
尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官之前，高层领导平均在5个不同的岗位工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养。选材的正确与否至关重要，因为高层领导培养投入巨大。最重要的投入不是金钱，而是现任领导的时间精力。他们的时间精力十分宝贵，必须聚焦在最成功潜质的高层领导培养对象身上。
尽早识别出有领导潜质的人才，指的是在他们还是新人的时候就被发掘出来。因此，公司的中基层领导必须学习如何识别具有领导潜质...
常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之六
文/常亮
轮岗培养模式要求有潜质的高层领导培养对象在不同的岗位上工作，在实践中锻炼自己，这与当学徒有几分相似。“当学徒”的理念其实是培养高层领导的新方式——轮岗培养的精髓所在。
领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。但是，有潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力。把书本经验转化为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能力。这种脱胎换骨的能力虽然要借助课堂，但真正领导力的建立更多是来自实践。
面对学徒，师傅会因...