花旗银行PK汇丰银行

——一个国外先进银行运作模式比较分析样本

（第三部分）

四、营销运作对比分析

（一）相似之处

1、两家银行都将科学的市场营销理论应用于银行的营销实践，这种营销理念贯穿于其市场细分战略、重点化战略（即明确业务重点）、产品差别战略、品牌战略等一系列战略中。如通过市场细分，划分是否重要客户（或潜在的重要客户），区分标准就是看能给银行带来利润（或潜在利润）的大小。

2、实行客户经理制下的团队营销（又称团队作业）。对于任何一个大客户，由客户经理、产品经理、风险经理（甚至还有地区经理）组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。客户经理是客户联系的中心点，主要职责是了解客户的需求，熟悉银行的产品，统筹产品的销售；产品经理主要是了解客户的需求，了解市场产品的趋势，协助开发新产品，协助产品销售；风险经理主要是了解每个行业的最新情况，了解每个行业的风险，了解银行产品的风险，执行银行信贷政策。作为对比，国内商业银行实行的总分行AB角制度只相当于客户经理和地区经理的协作，产品经理、风险经理都还有待培养，客户经理制本身也有待完善。

3、90年代中期，两家银行都先后引入了客户关系管理（CRM）的思想，以维护与客户的良好合作关系。客户关系管理包括：（1）彻底进行客户分类工作，以选出可获取利润的客户；（2）建立收集优良客户信息的机构，大量收集整理分析优良客户的有关信息；（3）彻底向银行工作人员贯彻营业和服务的精神；（4）根据作出的贡献给予报酬；（5）网点彻底合理化。国内商业银行目前正在着手做的是第3点和第5点，但对第1、2、4点着力甚少，有待加强。

要实现客户关系管理必须建立完备的客户信息数据库，通过先进的数据仓库和数据挖掘技术，将经过整理后的客户信息资料有机地存放在电脑中心的主机上。有了完整的客户信息资料，银行就可以分清哪些是对银行贡献最大的贵宾客户，哪些是对银行毫无贡献的一般客户，哪些是还有很大潜力的客户，从而有针对性地展开营销活动；另一方面，还可以实现对同一客户不同账户的统一管理，真正建立以客户为中心的账务体系，为许多复合金融产品的开发打下基础，最大限度地方便客户。此即所谓的数据库营销。花旗甚至将反映客户生活方式、态度、兴趣等个性化数据放入数据库，通过多维的信息重叠来确定目标客户群。

4、都强调在东道国的持续经营，不轻易撤离东道国。如在拉美地区出现金融危机、局势动荡时，花旗不但不停止在该地区的业务，反而积极支持东道国渡过危机。

（二）相异之处

1、花旗在区域分行一级还设有专门的产品经理管理部门。汇丰在相应的层面则没有设置专门的产品经理管理部门。

2、花旗更得市场营销理论的精髓。花旗银行是最早把科学的消费品营销原则应用于银行营销的大银行。早在70年代，花旗就开始从消费者营销公司招募人员，并导入消费品营销原则，通过市场细分，花旗银行主要选择大企业和跨国公司作为服务的重点对象，在零售业务上，在欧美的重点是吸引25—40岁左右的客户，在亚洲的重点是20%的高收入阶层。花旗银行品牌战略目标是在世界100个国家建立高效、方便、高质量的卓越品牌形象—“Citibanking”，为此，花旗银行在信用卡、外汇交易、国际结算等业务及网点风格上十分注重产品的标准化和风格的统一性，以建立统一品牌形象。花旗还采用坐标方格（grid）把各国按其发展阶段分为5类，即早期（early）、增长（growing）、迅速发展（rapid development）、正在成熟（maturing）和成熟阶段。然后，根据不同的阶段选择合适的产品和服务。

3、汇丰有一个传统，即积极支持其通过精心选择、认为有发展前途的客户，特别是在客户刚刚起步时。汇丰虽要承担不少风险，但该客户一旦成功，则能保持同汇丰的密切联系。