什么是资源营销
电影版《倚天屠龙记》中,太极宗师张三丰教给张无忌最厉害的功夫不是什么招数,而是要其忘记所有的招数，直接把对手打倒。
其实我们不必将营销看做一种必须完整执行的行为模式。好的营销，就应该不受什么固定套路的限制，锁定一个目标, 用最直接的方式,将自己最优势的资源调动并运作到位，实现经营目标。
所谓资源营销，就是以资源为核心的营销活动，它是通过整合有限的可利用资源，来调控全社会无限的资源，从而实现资源最大化的目标。
资源营销就是利用自身有限的资源并通过分析、规划、开发、培育、管理、提升、整合、掌控、和转换而构筑企业核心竞争力和实现利润的过程。其出发点，过程和最终目标都是资源。资源的转换可能是生产资源转化为资本资源，也可能是将资本资源转化成了市场资源，或将市场资源转化为网络资源、品牌资源等。企业就是在资源转化过程中实现资源的增值，同时也实现企业盈利，而利润只是盈利的一种表现形式。在将来的经营中，一个企业的竞争力取决于其支配某种优势资源的能力，所谓核心竞争力就是掌控甚至垄断某种优势资源的能力。
案例一:地产业的圈地战
在现今如火如荼的地产商业战争中,除了好的推广策略之外,最重要的还是看资源的掌控能力,谁拥有更多的可开发的土地资源,谁就拥有话语权.
案例二:中国电信&联通的资源战
在中国,类于通讯\能源银行等基础资源基本上是通过国家手段垄断在少数的几家企业手中,于是就有了中国石油\中国电信\中国移动\中国四大银行\中国电力等大型企业,如果真在这些行业开放,允许其他资本进入的话,我想这些企业的日子可没有今天这么好过.
那对于中小企业来说,既没有国家的垄断资源也没有强大的资金能力,那我们的资源在那里?什么才是我们的资源?怎样才能把资源转换成资本呢?这也许是我们中小企业主最关心的问题,其实资源存在于每个企业的经营过程中,只是很多企业主并没有意识到自身资源的优势在哪里,常盲目地求发展,从儿导致整个生意的亏损,前几年,很多国内大型企业都实行多元化战略,在主业的基础上扩大战线,跨行业参与市场竞争,最终都会因为这样那样的原因导致失败,其实归根到底是资源的缺失,做日化产品的进入食品行业,做家电的进入医药行业,做地产的进入快速消费品行业,他们有没有考虑过自己在进入其他行业的资源呢?
诺基亚:做最好的资源整合
(之前是一家含盖多行业的大型企业,在80年代,为了发挥优势资源,把其他业务模块出售,剩下最擅长的手机业务,所以他能打败手机老大成为行业第一).
资源营销成就中国的商业神话
7年前,一家乳制品企业只做到不足5000万元,这个企业的老板在年终高管会议上,在黑板上连续写下了7亿元,20亿元,50亿元,一直到2006年的100亿元.与会的其他高管困惑地问他,老总,您这些数字写错了吧?您是不是后面多写了一个”
那位老总严肃地说:”我怎么会写错呢?这几个数字我都琢磨了半年了,我想,2006年中国乳品的行业规模应该是600个亿左右,如果到那时侯我们公司不能做到三分有其一的话我们这个企业就不存在了,就会在竞争中被竞争对手吃掉.那时候你们就得去另找工作,你们看看,如果做到1/3市场份额,2006年我们就得做到200个亿,我的胆子还是小呢,只写了100个亿,你们觉得是不是这个道理?如果你们觉得是,就跟着我一起照这个速度来规划我们的生产\市场\研发\广告\渠道\人员\配送等各项资源和工作!”
6年之后,这个企业从当年的几千万做到了上百亿元的销售,成为中国乳制品行业的一匹黑马黑马——他就是蒙牛。
2005年，根据AC尼尔森的统计，蒙牛液态奶市场的市场份额已经升至25.4%，稳居全国第一；六年来，蒙牛惊人的成长速度荣登“中国成长企业百强”榜首轰轰烈烈地在香港上市，领军人物牛根生更是被评为CCTV“中国经济年度人物”，颁奖辞中写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”蒙牛为世人演绎了一段惊世骇俗的商业传奇。
1999年，以100万元注册资金成立的蒙牛奶制品公司。当年的销售额只有0.44亿元，到2002年，公司销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，短短五年间，蒙牛在中国乳业制品企业中的排名由第1116位上升为行业的领军者，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个竞争对手的营销奇迹！
我们在惊叹蒙牛的超常规成长过程中，我们应该回头看看他成长的背后的营销实质.火箭般的速度，一路狂奔的蒙牛演义着资源营销的精髓。
借道伊利、内蒙古品牌资源，一路狂奔
1999年的蒙牛，注册资本只有100万元,按照牛奶行业的常规模式,首先是要拥有奶源和生产企业,而对于100万元的蒙牛来说,投资建厂实在是杯水车薪,蒙牛凭什么与竞争对手抗衡呢；竞争对手会无视你的存在，任由你自由的成长吗；但蒙牛团队知道自己的优势资源在哪里,合理整合自有资源在蒙牛起步阶段获得了决定性的发展,使蒙牛这个新生品牌在竞争激烈的奶业市场迈出了漂亮的第一步。
首先对于蒙牛来说,产品的生产是最大的前提,作为牛根生的老东家,伊利不可能轻易让他成为自己的竞争对手,蒙牛利用了社会上的闲置生产资源,利用输出管理和定单的方式兼并了几家处于经营不善的牛奶生产企业,在没有大笔生产设备的投资下拥有了生产资源.
当蒙牛市场是零的时候，伊利市场规模是12亿元，是中国奶品也的龙头企业,作为同城品牌蒙牛巧妙地借用了伊利和内蒙古两个有形的品牌资源顺利打造自己的品牌。蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，如蒙牛的第一块广告牌：“做内蒙古自治区第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，蒙牛当时只是一个不能再小的品牌，但操作者很清楚伊利的品牌资源，他利用伊利的知名度把蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度，宽广的胸怀，让消费者和代理商尊敬、信赖，获得了口碑。
接下来，蒙牛又启动了另外一个更大的品牌资源——内蒙古。根据资料显示内蒙古中心城市呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，蒙牛第一个提出了“建设我们共同的品牌－中国乳都.呼和浩特”的倡议。并从2000年9月起投资一百多万元，在呼和浩特市投放了三百多幅灯箱广告，广告正面主题为＜为内蒙古喝彩＞，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为＜我们共同的品牌－中国乳都.呼和浩特＞。蒙牛又一次成功地借用了内蒙古的一些著名品牌资源，成为中国乳都的倡导者和建设者。
若论资论辈，当时的蒙牛无论从历史、地位和规模上都不足以和上述知名品牌相提并论，然而蒙牛巧借内蒙古这一块大招牌，自然而然地把自己和他们排在了一起，此广告一出，消费者和代理商和媒体也顺理成章把蒙牛和它们摆在了一起讨论和传播。而“建设中国乳都”、“为蒙古喝彩”等宣传口号又一次体现出蒙牛的博大胸怀，自己花钱打造内蒙古品牌的同时，更加深了人们对蒙牛品牌的好感，蒙牛此时已依托本不属于自己的资源一路走来，来自大草原内蒙的品牌形象通过媒体的传播更是根深蒂固地植入了消费者的心里。
蒙牛聪明之处在于：中国的奶制品企业采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化严重。对于要迅速创品牌、打响知名度的蒙牛来说，在创业初期借用社会资源能节约先期投资成本和传播成本，经营不善的生产厂家成为了蒙牛的战略伙伴，乳品行业当时的老大－伊利便成了蒙牛向上攀登的梯子。内蒙古这个特殊的地名成就了蒙牛的品牌形象。
抢占利乐枕资源，三分天下
通过借助社会资源吸引了大众的视线，在消费者心目中提升了在品牌知名度和美誉度后，怎么样才能在商品极度同质化的情况下找到自己核心的独有优势资源成为蒙牛要解决的首要问题。
经过几方的市场调查，当时的市场状况是，一、利乐砖以高品质和8个月的保质期成为每个牛奶品牌的首选包装容器，基本上充斥着各大卖场的货架，但由于包装价格较贵，诸多消费者在购买时存在价格顾虑；二、以低价进军市场的巴氏灭菌奶保质期短、主打新鲜，但其品质不稳定，给人以劣质低档的感觉，消费者对巴氏灭菌奶的消费存在一定的顾虑；在分析出两种牛奶的不足之后，蒙牛决定推出保质期仅为45天的利乐枕牛奶，利乐枕牛奶给人新鲜感，而且价格比利乐砖牛奶便宜许多。它秉承了两种牛奶的长处－新鲜、品质好，同时也避免了两者的短处－价格贵、品质差；牛根生的想法是：，利乐砖牛奶和巴氏灭菌奶人家做了很多年了，属于透明的社会公共资源，蒙牛是后发企业，如果跟着别人做，蒙牛很难突破，但蒙牛如果做利乐枕这个别人没有做的，就先占有了这个资源，对于蒙牛来说是优势资源。”
蒙牛第一个在中国抢占了利乐枕包装资源，并通过这个优势资源大举抢占利乐枕牛奶市场资源的中国企业，利乐枕牛奶也从此在中国市场上火了起来。到了2001年，国内各大乳品品牌采取跟随策略纷纷上了利乐枕，但其全部加起来的销量还不到蒙牛利乐枕的二分之一。蒙牛此时在中国乳业市场的地位已经根深蒂固了。2002年度蒙牛的利乐枕销量超过10亿包。2003年，利乐首席执行官蔡尔柏更是亲赴蒙牛乳业集团，亲手将“利乐枕无菌包装使用量全球第一”的奖牌授于蒙牛总裁牛根生。至此，蒙牛成功占有了这一优势资源，成为全球最大的利乐枕牛奶制造商，更成为了所有使用这一包装液态饮料厂家中的NO.1。
精明的蒙牛运用资源营销，抢先占有了乳业市场两大阵营：利乐砖、巴氏灭菌奶之外的第三大阵营－利乐枕，使自己从一名无名小卒一举成为行业的领先者。
捆绑神五资源，一飞冲天
“神州五号”载人飞船的成功发射成为全中国乃至全世界的重大事件，不少企业把握了这个千载难逢的机会，使企业和品牌知名度得到大副的提升，作为善于利用资源的蒙牛当然没有错过这场资源之战，并成为“神五”资源中最大的赢家。
早在02年上半年，中国航天基金会在发出挑选合作伙伴时，蒙牛就开始与其接触并作出各方面的努力，因为这次合作对企业的要求很高，如必须是民族企业，中国驰名商标、必须是行业领导者、必须同航天精神相吻合等，通过对蒙牛公司数次严格考察，和分析，2003年初，蒙牛正式成为中国航天基金会首家合作伙伴。
尽管神五是一轰动世界的大事，但每件时间都会随时间的推移，公众对事件的关注度也会降低直至遗忘。蒙牛在神五发射前就投入1500万元人民币，并邀请了国内10家优秀的广告公司的专家组成项目小组，共同参与本次活动的前期策划。
神五的成功是一个影响全世界的信息资源，蒙牛在事件没有完成之前就发现了这个宝贵的资源，而进行了一系列的营销活动，通过赞助这种具有一定的排他性事件，蒙牛又一次成功捆绑了“神五”并独占有了这一事件的各种资源，使蒙牛事业一飞冲天！
联合超女资源，成就酸酸乳
没有什么比2005年的超级女生更让普通大众如此疯狂的了，湖南卫视凭借一档真人秀节目牵动了亿万中国老百姓的心，也牵动着蒙牛这列高速行驶的列车。
作为蒙牛主打产品蒙牛酸酸乳正在为怎样才能高速成长的时候，2004年的超级女生在不疼不痒中落幕，蒙牛以特有的嗅觉发现了超级女生这档娱乐节目的商业价值和存在的传播资源。派遣市场总监
为了配合超级女生的活动和推广酸酸乳产品，蒙牛走了一条联合资源之路，同以往很多品牌赞助企业不同的是，蒙牛在这次活动中，担当了超女节目的传播者，全国5大赛区的主要候车亭全部上了超级女生活动内容，还在上10亿包的酸酸乳产品包装上印刷上了超级女生活动内容，使超级女生这次活动的声势最大化！
当消费大众在电视机前看着选手们一次次的PK和一次次的晋级的同时，蒙牛酸酸乳也深入人心，成为消费者首选的酸奶品牌！销售额从2004年的8个多亿上升到2005年的26个亿。
蒙牛在快速发展这条道路上无疑是成功的。它善于运用资源战略，不断“借势各类资源”以提高自身的地位，不断提高比较竞争优势。没有巧妙的资源营销，蒙牛何时才能从上千家乳业企业中脱颖而出，又何时才能成为中国乳业的三巨头之一！
2005年，阿拉.福兹，这个以乳制品为主业，居欧洲第一、全球第二的乳界大鳄也被蒙牛拉到了自己的身边。这次蒙牛的目的何在？阿拉.福兹又将帮助蒙牛圆一个怎样的梦呢？
经过几年的发展，蒙牛已成为中国乳业的一员大将，其液态奶的销量高居全国榜首，但蒙牛还想再夺一个金牌－奶粉业。蒙牛目前的奶粉业在全国的销量不尽理想，据蒙牛最新公布的2005年中报显示，蒙牛全国奶粉销售仅为1.08亿元，与其液态奶39.51亿元的销售量相比简直是“小巫见大巫”。如何让一个蹒跚走路的婴儿迅速成为世人瞩目的巨人呢？那就是：站在巨人的肩膀上！
阿拉.福兹，以乳制品为主，产品销售遍布全球一百二十多个国家，销售量居欧洲第一、全球第二，全球拥用七十多个生产厂……这个巨人让蒙牛找到了奶粉业迅速崛起的方法。目前蒙牛与阿拉.福兹已经达成了协议：双方组建起一个注册资本为1.8亿元、年产奶粉2万吨的奶粉厂；其中蒙牛持股51%，阿拉.福兹持股49%。协议规定，以蒙牛的品牌、市场网络和厂房资源为基础，借鉴阿拉.福兹的配方技术、研发和管理资源生产奶粉，相信我们将很快看到蒙牛奶粉业的崛起。