在全球经济危机的背景下，2009年中国商业领袖们对管理思想进行了反思和创新，对于后危机时代的中国企业来说，不仅标志着中国企业CEO阶层在管理上日益成熟，也代表着中国商业领袖在全球化背景下开始探索真正适合中国企业的管理思想和模式。
从全产业链视角思考做大做强。
2009年，中国商业领袖们都在思考管理突破与创新的问题。其中，从产业链角度思考商业模式创新成为管理思想创新的焦点之一。
中粮集团董事长宁高宁在2009年初提出中粮集团要“打造全产业链粮油食品企业”的战略，开始向着“从田间到餐桌”，从农产品领域的源头向终端进军，并构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。到2009年底，中粮集团的全产业链发展战略已经取得了良好成效。
2009年王传福领导的比亚迪成为汽车业的焦点。它之所以耀眼就在于，比亚迪没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外采购装车零部件的做法，而是选择建立自己的垂直供应链体系，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系。发挥自己的优势为产品的成本带来极大优势，为客户提供高性价比的产品奠定了基础。
企业思考战略的角度，不能仅仅只着眼于所处的细分市场和行业。如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略，那最终只能是前有狼后有虎，企业无法突破。站在产业链的角度思考公司战略，越来越成为中国企业做大做强以及与国外巨头对抗的另外一条道路。
让听得见炮声的人来决策。
企业管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。
华为公司总裁任正非2009年提出，企业在后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。华为基于这种理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。
企业管理者不仅要学会让听得见炮声的人来参与决策，还必须要有判断正确炮声的能力，并要有一套高效率的体系来保证企业真实声音的传递。创建这个体系对避免企业走向官僚化至关重要。
重拾传统文化。
近几年，围绕中国传统文化出现了很多社会热点，如于丹热、两岸三地的祭孔活动，大学举办的各种国学班，以及传统文化与企业管理的研修等等。越来越多的企业家开始思考传统文化的价值，以及传统文化如何应用到企业管理实践中去。事实上，世界上很多成功的企业家，如日本经营之神松下幸之助就将中国最精髓的孙子兵法用到企业管理实践中，而中国企业家却在学习西方管理经验中把自己的传统文化给丢掉了。
但现在，中国CEO阶层开始重视中国传统文化对企业管理实践的意义。方太集团总裁茅忠群每个月有三天都在北京大学认真学习国学课程，从儒家思想中吸取精华来提炼企业的价值观。方太为此专门成立了推进小组，采用流程化的做法，将儒家思想打造成一种体系和管理制度去实施。
过去很多企业对传统文化的利用往往停留在表面，导致它很难在企业生根发芽。现在到了传统文化回归企业家管理思想和企业制度体系中的时候了。2009年重新执掌联想集团的柳传志说：“整个军队都打光了，还剩几个人，但只要那几个人和那面旗还在，就会重新把好的东西发扬起来，会再生。文化和核心价值观就是企业的魂。今天联想又把这面旗举起来了，更兼收并蓄，把更好的东西举得更高。”
以心为本拽住激励的灵魂。
如何有效激励员工，成为企业管理中最头疼也是最关键的问题，因为人才是企业持续发展的核心推动力。西方的职业经理人制度非常成熟，曾经成为中国企业家学习的榜样，但经济危机却让西方的激励制度曝露出其弊端。著名整合传播专家舒尔茨认为，中国必须引导世界走出一条路来，中国有资源、有人力、有雄心、有能力，绝对不能再跟着西方走，因为西方的错误管理最终可能导致经济崩溃。关键的问题是过去我们认为可行的要素，现在不再值得依靠了，而且不再管用了。
经济危机给很多企业提供了一个优化员工激励体制的契机。强化对员工的长期承诺，投资于人才发展，加强学习和培训的力度，成为2009年中国管理理念创新的一个亮点。海尔2009年推出了新的股权激励方案：首期激励对象包括公司董事长、董事及公司与子公司核心技术人员共计49人，在计划规定的可行权日按获授股票期权总量的10%、20%、30%和40%分四期行权，而其中业绩条件是“2008-2012年净利润复合增长率达到或超过18%”。由此促进管理层对经营改善和体制变革的信心。公司推出的股权激励方案有利于绑定海尔创业团队和A股股东利益，促进公司中长期发展。
日本著名企业家稻盛和夫认为，激励员工要以心为本，敬天爱人，把个人价值转化为企业家精神。在他看来，公司营运的第一目标，不是为了回报股东，不是为了客户的利益，而是为了员工的幸福。公司无论大小，只要让员工心有所属，就能释放全体员工的能量，因为员工在现场、在第一线，是利润的起源。奉行先员工，再客户，后股东的顺序，员工就会非常敬业。
如何真正把员工的潜在价值挖掘出来，将员工放在第一位，将成为未来中国企业可持续发展体系的核心组成部分。从员工的“心”出发创新激励体系和方式，对凝聚员工的向心力至关重要。
战略变革需要紧迫感。
变革大师约翰·科特研究了几十年的领导力，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够大获成功，而这10%的变革属于那些有紧迫感和采取关键行动的人。他认为，真正的紧迫感是一种信仰，是一种正面的情感力量和推动力。
科特认为，增强员工的紧迫感是企业实施变革的核心。它使人们意识到变革的必要性，并采取行动。如果没有紧迫感，企业可能置外部环境于不顾，只会内视，既看不到外在的机遇，也无法发现潜在的危机，由此不可能有真正的创新战略和执行力，只会原地踏步。
阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云无疑是具有紧迫感的人。2009年初，马云在写给员工的内部邮件中称，即便经济环境不好，但只要公司实现了战略目标，仍会奖励优秀员工，不会受外界和其他公司做法的影响。这为阿里巴巴2009年定下了基调——不容易却充满荣耀，同时也唤起了整个公司的紧迫感。紧接着，阿里巴巴不断变革：在外部，举办网货交易会，成立淘宝创业园，联盟东航，甚至可能推出淘宝手机；在内部，将创始人“归零”打造合伙人架构。这一系列的动作均在2009年全部完成。阿里巴巴在经济危机中为未来经济回暖做好了充足的准备。
很多企业往往认为在危机时应该按照常规，收缩战略，小心过冬，但企业如果忽视了在冬天的机会，不在冬天进行变革，等到春天来的时候，或许一切机会都错过了。比如，2009年3月，在吉利集团收购沃尔沃的传闻中，李书福出现在澳大利亚新南威尔士州，签署了全资收购当地自动变速箱生产商DSI的合约。这是吉利2006年成为英国锰铜控股公司最大股东后的又一次跨国并购。这是中国车企海外并购的一次大胆进取。如果成功，中国汽车业将借此摆脱产业链低端的尴尬定位，开启一条与以往迥异的生存之路。紧迫感下的企业战略变革比在安稳之年的企业战略变革要更有成效。
知识管理要服务于组织战略。
知识之于企业管理的重要性毋庸讨论，不过对知识管理的理解和执行，在企业中却千差万别。应该什么时候实施知识管理，知识管理应该如何支撑企业发展，是否全体员工都真正贯彻执行和支持知识管理，却并非所有的企业都能够做到。2009年，青岛啤酒的知识管理突破值得我们思考。
青岛啤酒把知识管理上升到战略层面，每年都要根据组织发展战略进行调整。青啤董事长金志国这样发问：“一麻袋的土豆是一个一个分散的，如何将它们整合成一个大土豆？”2009年，青岛啤酒实施组织变革和公司一体化战略，着重聚焦了业务和智能管理，并着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台，使知识管理服务于组织战略。
知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识汇集起来，并形成企业可以参照的行动模式与做事方法，这样才能更好地聚集群体智慧。但在很多企业，知识管理并未上升到企业战略层面，只是一个汇集知识的地方，而不是一个全员参与互动以及分享知识的地方。因此，知识管理需要智能化、模块化，更重要的是要将知识管理的价值最大化。这其中，基于公司组织战略层面的知识管理对企业来说更具价值。
无疑，2009年是中国CEO阶层向管理思想创新挑战的一年。企业家们的管理思想创新必将影响着中国企业未来的走向。
(肖明超先生，现任新生代市场监测机构副总经理，资深消费者行为学、营销管理与传播策略专家，担任多家企业顾问。本博客博文均为本人原创，网络媒体转载请注明来源，平面媒体转载请发邮件至[email protected]征得许可，谢谢！)
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