松下：以人为本十大理念（三）

        3、选才适度，重在培训

    松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正确价值判断的人；有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任意识的人；有气概担当公司经营重任的人。 

在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同。他们不断向员工灌输的思想是：我们都是“为了更崇高的人类理想而工作”。松下力图使生产线上的工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联。第二点，强调的是“热情”，工作的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认为“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”。

　　松下的人才理念中，有一条是非常特别、非常引人注目的，这就是“选70分人才论”。他们认为，企业选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了。一方面，企业选人应以适度为好，满分的、水准过高的人对工作容易厌倦和懈怠；另一方面，人才进入企业以后还可以培训和提高，给他们不断“充电”，反而会促使他们更加勤奋的工作。在人才竞争日趋激烈的今天，松下的理念确实可以给那些脱离实际，一味追求“高学历”的企业家一份惊醒。从知识经济的理论来看，知识资本是由传统资本转化来的，“分值”越高的人才，其转化成本则越高。坚持“适度”、“适用”的原则，可以大大降低转化成本。

    松下对员工的培训教育是高度重视的，自称既是“制造电器用品”的公司， 又是“造就人才的公司”。松下幸之助认为，企业经营的好坏，完全在于人才的培育。在构成企业的三要素――人、财、物中，只有人懂得如何妥善运用财和物，充分发挥财、物的最大效用。经营始于人也终于人，人才培育成功，事业才能成功；人才培育失败，事业也将随着失败。“要发展事业，首先就要把心思放在人才培育上，不管工作有多忙，首先要努力培育人才”，明确地提出“制造产品之前，要先制造人才”的原则。松下幸之助深信不疑的信念，也是现在松下人事的基本方针。

    人才培训，实质上是继续进行传统资本向知识资本的转化。在人才的培训上松下是投入了大量传统资本的。把物质生产和人才培养同时进行；将企业经营和学校教育合二为一，既出产品又出人才，成为松下力量之源和过人之处。“松下店员养成所”最早于1936年成立，由松下幸之助亲自任所长(校长)。这所学校从小学毕业生中择优录取学生，在三年学习期间，每天学习4个小时，实习4个小时，结业时学完五年制中学的教育课程，比普通中学毕业生早两年参加工作。松下幸之助于1946年又设立了PHP(Peace and Happiness through Prosperity，通过繁荣求得和平与幸福)研究所。1979年设立“财团法人松下政经塾”，已有多届毕业生活跃在政界和经济界。现在，松下设有“教育训练中心”，下属8个研修所和1个高等职业学校。这8个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、 课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所，分别负责培训公司在该地区的工作人员。松下高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。松下的员工教育是从加入公司开始的。凡新招收的员工，都要经过8个月的实习培训才能分配到工作岗位上。

    为了帮助每个员工在公司工作的不同阶段梯实现个人发展，松下人事部门施行不同的制度规定：第一， 自己申请制度：职员在工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。第二， 社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔管理者。第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。松下除了专门设立的在职教育培训外，还有“自我开发训练”，包括以个性为基础的无意识自我开发；为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。