从“苏丹红”事件看企业的危机管理
摘要：本文认为，由于经济的全球化和我国的入世，使企业所处的环境更加的复杂，企业很容易出现危机。而我国现在企业的危机意识和危机处理能力明显不足。针对这一问题，本文将结合肯德基的苏丹红事件进行一些具体可行的企业危机处理措施的论述。
关键词：市场环境 企业危机 危机预警 危机决策
一、引言： 随着时间的推移，人类已经进入新经济时代,市场环境发生了很大的变化。在此时期，信息技术产业迅猛发展，特别是互联网技术的发展，使整个世界变得更加的紧凑！由于各产业企业对信息技术的引进利用，使的管理面临着新的问题；企业员工的知识多元化，经济竞争的全球化，也给企业提出新的管理课题。随着我国WTO的加入，中国企业面临着更加广泛，更加公平，更加激烈的竞争。正是新经济时期的到来，使企业管理思想由原来的资源稀缺性和投资收益递减向知识的无限性和投资收益递增转变，更加注重人本管理思想，重视企业的知识产权和品牌资产，并要求企业对内部、外部的资源进行整合集成，CRM、SCM、ERP应运而生！企业的锥形组织结构正向扁平化、学习性组织转变；同时，虚拟企业正不断冲击着传统的实体企业。正是这些变化，使得企业经营的环境，包括技术、经济、政治、文化等因素都有了很大的变化，企业和上下游企业的关系更加的紧密，一荣俱荣，一损俱损。加强供应链的管理成为企业的必然，这无异增加了企业的风险，毕竟，企业的经营安全问题受太多外部因素的影响。由于大的环境的变化，如SARS、禽流感、海啸、地震等突发事件，使旅游、餐饮等行业深受其害；由于供应链管理不善，如肯德基的苏丹红事件，影响着企业的品牌形象；由于自身内部的经营不善，如巨人集团的财务危机，三珠集团的盲目扩张等，使企业倒闭。一个个活生生的例子告诉我们企业管理层，由于经营环境的复杂多变，企业运营面临着前所未有的生存压力和经营风险，企业危机管理迫在眉睫。据据菲特普对财富500强的高层人士进行的调查数据显示，有80%的被访者认为现代企业不可避免的面临着危机，而14%的被访者承认自己曾面临严重危机的考验。究竟如何应对非传统威胁？企业要解决这个问题，必须导入企业危机管理。
所谓企业危机管理是指企业通过危机预防、危机处理及危机后的总结，来预防或减少企业危机产生的可能和危害，使企业处于正常的经营状态的动态控制过程。
二、企业危机管理的理论基础
（一）、决策理论基础
根据赫伯特·A·西蒙的决策理论，按问题性质的不同，可以将企业的决策划分为程序化决策和非程序化决策。很明显，企业管理过程中的例行问题要用程序化的决策来解决，以节省时间，提高效率。而非程序化决策涉及的是一些例外问题，即新颖的、不重复出现的，问题的性质和结构不能确定，无法按规章制度加以处理的问题。显然，企业的危机管理涉及的问题大多是非例行型问题，要对其进行非程序化决策来加以解决，这对管理人员来说需要有很大创新性，同时也是体现一个企业管理水平的主要方式。就拿肯德基的苏丹红事件来说，该问题很难用企业平时的规章制度来解决，无固定的管理模式可以套用，要有很大创新性！如果不能在极短的时间内迅速的进行决策，则会造成很大的损失。
（二）、企业危机生命周期理论
企业危机生命周期理论的主要内涵是指危机再不同的阶段，有不同的生命特征，其一般有五个阶段：企业危机酝酿期、企业危机扩散期、企业危机爆发期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。
在企业危机酝酿期，危机征兆虽整体不明显，但若能掌握警讯、及时处理，则可防患于未然，否则会导致危机的进一步恶化直至爆发；一旦危机爆发，将直接威胁到企业的生存和发展，要求企业要迅速的启动危机管理计划，有效的控制危机的扩展；若企业不能及时的找到危机的原因，采取有效的措施，会导致危机的几何倍数的迅速扩散，这时谣言四起，要求企业必须进行管理决策，以解决危机；危机处理阶段则企业发现危机的产生原因后，在掌握危机信息的情况下，进行管理，采取一系列措施，使企业转危为安；危机处理完毕以后要进行危机总结，发现危机管理中的不足之处，进一步改进企业危机豫警系统，改善企业形象！
三：危机的来源和特征
﹙一﹚：来源：企业危机的来源有多种渠道。首先，由于公司内部经营管理不善，出现信誉危机、产品质量不符要求、财务出现紧急状态等，都会给企业带来压力，使公司不能进行常规性的经营运作。如巨人集团的财务危机，三珠集团的盲目扩张。再者，由迈克尔·波特的竞争者分析可知，来自同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者等的变动同样可能引起企业危机，如最近发生的肯德基苏丹红事件。还有，市场大环境的政策法规的变动是单个企业无法改变的，但对公司的影响却很大，常使一些企业一夜之间化为乌有。而自然灾难的突发性，又常常使企业无法回避，这使企业危机管理更加的重要。如SARS、禽流感、海啸、地震等突发事件。
﹙二﹚企业危机的特征：企业危机具有以下特点：1.企业危机具有不确定性。这是因为危机管理是非例行管理，在危机爆发前，危机管理对象、危害程度、企业的处理能力等都是不明确的，企业的管理不能用常规的管理方法来处理危机。像肯德基的苏丹红一号事件，若用以前肯德基自己的质量检测系统，是检查不出自己的食品里是否含有苏丹红成分。这不能说肯德基的食品质量就差，毕竟不是专门的质检机构。而一旦国家食品专门机构去抽查十则很容易查出问题来。这里面就有很大的不确定因素，光靠自己是无法检查出来的。2.破坏性。企业危机爆发后，对企业的破坏是相当大的，轻者使企业损失上百万的资产，重者使企业倒闭，正如巨人、三株等。有专家估计，肯德基在全国1200家店5天内直接经济损失累计超过3000万元，而对其品牌资产的影响则无法估计。3.扩散性。危机就像原子弹爆炸一样，会产生连锁反映，使危机不断的蔓延，若不进行及时的控制处理，后果难以想象。企业经营中的任何一个环节有问题都会使其他部门遭受损失，使企业无法正常运营。4.应急性。管理者处理危机的时间是十分有限的，时间只能是以分秒计算，绝不允许管理人员去长时间的考察研究再做决策。在肯德基苏丹红事件中，3月18日，北京有关执法部门从肯德基餐厅抽取的原料“辣腌泡粉”中检查出“苏丹红一号”。而就在23日北京市食品安全办证实：北京肯德基已经通过整改，并积极协助政府部门检查相关产品，均已合格，可以重新上市销售。我们不难发现，从肯德基被发现其食品里有苏丹红一号到其食品通过政府部门质量验证重新上市只有断断的6天时间，这充分说明了肯德基危机处理的能力，同时也说明危机管理的应急性。
四、危机管理的内容：
危机管理的内容主要有危机预警系统、危机处理计划、危机决策、危机决策实施、危机处理总结构成。
﹙一﹚企业危机预警体系的建立：本系统主要是针对企业危机酝酿期、企业危机扩散期而采取的预防措施。主要有以下方面：1.首先要在思想上树立危机意识。培养企业管理者及员工的危机意识，让他们知道企业可能面临的潜在危机，使他们能在日常的工作中居安思危，减少危机发生的可能性。如小天鹅公司就实行“末日管理”，美国微软公司也提出，“微软公司距离破产只有十个月”，意在让公司上下树立危机意识，应对多变的市场环境。作为国际性的大公司，假若肯德基能在刚发现市场上某些原料、添加剂里含有致癌物质苏丹红一号时就能嗅到危机的征兆的话，就可以主动的将自己的食品到专门机构去检验，以防万一，则会及时发现自己食品原料里的“苏丹红一号”，进而采取危机处理措施，则不会导致现在如此被动的局面了。2.建立危机预警线。企业根据各职能部门的工作内容以及外部环境的变化，确定在什么范围内运营是正常的，一旦超出这个特定的范围，则可能预示着危机大的到来。要对企业生产经营过程中各职能部门以及外部环境的潜在危机因子进行分析并在可能发生危机的因子上设置警情指标，进行动态监测，及时捕捉警讯。一旦发现异情，马上进行处理。就拿财务状况来说，其利润率在一定范围内是正常的，很高或很低，都可能出现了某些问题，必须进行检查。本次肯德基若建立了对市场环境的预警系统，则会刚在市场上发现苏丹红一号时就会迅速的进行危机检查处理了，也就不会造成后来让政府有关部门检查出来进行暴光以后再被动的进行危机处理了。也不会在发现两种自己的产品含有苏丹红一号后，还不对自己的产品进行全面的检查，让政府部门第二次查出自己的另外三种产品含有苏丹红一号。3.危机资讯的收集。设立预警线以后就要积极的收集各方面的信息，并利用预警线来判断其经营状况，定期反扩对危机发生的原因进行集中的信息收集，以便发现危机的源头，同时，要密切关注危机的扩散发展趋势，所涉及到的企业的那些方面，会影响到那些企业员工、股东、企业合作者以及自己所在社区人员的利益，自己的竞争对手对现在危机发生后所采取的企业竞争策略，政府和公众的反映又如何等。只有掌握了全面及时的危机方面的相关信息，并及时的反馈给企业的管理层，才能迅速的作出危机处理决策，使危机的危害减少到最些在肯德基苏丹红事件发生后，肯德基就要迅速的收集政府部门的态度并进行相应的公关措施，同时了解消费者对自己的反映，以便让他们能放心的再到肯德基就餐。 4.对可能出现的危机划分等级，迅速的反馈给管理层。根据危机发生的概率、危害程度，将可能发生的危机进行划分等级，以便使企业的管理层能在第一时间了解危机尽可能多的情况。一些较小的危机可能有企业的中层管理人员处理就可以了，若危机等级很高，危害的面比较的大，涉及到企业的生存则必须有企业的高层管理人员组成危机处理小组来进行处理。这样可以有效的利用企业的资源，而不必事无大小均有高层管理人员来处理，浪费高层管理人员有限的精力。就拿本次肯德基的苏丹红事件来说，但市场上刚出现苏丹红原料时，只要肯德基的中层管理人员对其产品进行组织彻底的检查就可以了，而错过这个机会以后，让北京有关部门检查出来肯德基部分产品含有苏丹红一号后，则必须要有肯德基的相关高层管理人员来处理，仅让中层管理来进行处理是不行的。
（二）、危机处理计划：本计划属于预防性计划，在危机发生之前进行一些谋划，但危机发生时不至于迫于危机的压力而使一些决策质量大失水准。预测可能发生的各种危机，如质量危机、财务危机、公关危机、人力资源危机、竞争危机和环境变化造成的危机等，并制定相应的应急处理计划。该计划应该包括危机发生后的信息如何收集，由那些人组成危机处理小组，对外发言人有谁来担任，如何及时的与外界沟通，各方面的资源配送等。危机后的信息收集对企业的危机管理相当的重要，必须利用信息技术收集有效及时的信息，以便管理者进行危机的处理；对于不同的危机要有不同的相关人员来组成危机处理小组来进行处理，危机处理小组要求必须是与危机相关的人员，以便利用自己的专业知识和职能权利来进行处理；危机中的对外及时的沟通相当的重要，很有必要找一个专门的对外发言人及时的与媒体进行沟通，防止不利用企业的谣言传播。本次肯德基的苏丹红一号事件中，肯德基在发现市场上有含有苏丹红一号的原料时就通过媒体向消费者声明，肯德基食品里不含有苏丹红一号，让消费者放心的食用自己的食品。这是及时与外界沟通的例子，到后来发现自己确实含有苏丹红一号后又迅速的向消费者道歉等，其与外界沟通的能力确实值得我们学习。
（三）、企业决策：尽管企业已经建立了危机预防系统，但它只能减少企业危机的暴发，而不能杜绝危机的发生。一旦发生危机，企业必须相应的进行危机决策。首先，迅速启动危机处理计划，使企业内部做到临危不乱，各方面都能有相关人员负责。并收集造成危机的信息，主要包括造成危机的原因、危机的现状及已造成的危害，以便进行危机决策。再者，迅速的制定各种危机处理方案。决策方案必须包括如何迅速有效的隔离危机、有效的处理危机、进行及时的危机沟通、恢复危机给企业形象造成的危害等。由于危机的压力，企业管理人员要作出正确的危机处理决策，必须十分稳重，抓住危机的主要方面，在极短的时间内作出相应的决策。当肯德基被发现自己的食品里还有苏丹红一号后便迅速的停用含有苏丹红一号的原料，销毁含有苏丹红的未出售食品，被迅速的找到了该原料的替代品，有效的隔离了危机源头。最后，要对各危机处理决策方案进行评估，并作出最终的决策。在这个过程中，贵在迅速，由于危机的应急性，时间在危机管理中相当的重要，管理者必须争分夺秒。
（四）、危机决策的实施：明确危机发生的原因后，要及时的加以处理，控制它进一步的扩散。在处理过程中，要抓住危机处理的关键。应该将公众的利益放在首位，并积极的进行危机沟通。沟通的对象有自己企业的股东、员工及合作者、媒体和广大的消费者，为他们主动提供危机信息，使之成为信息的主渠道，成为权威性的信息，避免猜测和谣言带来的负面效应，使他们能了解企业现在的处境，尽力得到他们的支持，以共同渡过难关；迅速排除造成危机的因素，防止危机的进一步危害；慎选一个合适的发言人，及时的通过媒体将企业危机的处理进程公告于大众，赢得公众的支持，并澄清各种可能出现的谣言。最后，还要有针对性地开展一系列的企业形象恢复管理活动，改变公众对企业的印象，并增加其对企业未来的信心。
﹙五﹚、危机处理总结：危机事件解决后，并不意味着危机处理过程的结束，因为危机的爆发，预示着预防体系的不健全，故还要进行总结改进，以便能经的起市场环境的变化。1.收集整个危机过程中的相关信息。包括爆发的潜在原因、处理的情况、处理的结果等。运用现代发达的计算机信息技术，收集尽可能多的信息，以便进行事后的总结学习，改进企业危机管理的不足之处，完善危机管理预警系统。2.分析危机预防体系中的不足之处、危机处理过程中的得与失，明确企业危机管理应该改进的地方。把处理结果与企业实际的管理水平进行比较，发现可以提高改善的地方。肯德基以后必须改进自己对市场环境变化的反映能力，并严格管理食品质量，有效的管理自己的供应链。在本次事件中，肯德基明显有机会在刚发现苏丹红一号时就对自己的食品进行彻底的检查，发现食品中的问题，不至于后来让质检部门检查出来，给予暴光了；同时以后必须加强对供应链的管理，防止比较差的上下游企业给自己带来产品质量等方面的问题。3.分析企业现在的管理水平及危机管理体系改进所需成本，对有价值并对企业来说可以接受的地方加以改进，完善危机预防体系，以防重蹈覆辙。企业的管理是追求效益的，如果对企业危机管理能带来好的效益。就应该加以改进，提高管理效益。
五、启示： 通过分析肯德基的苏丹红事件的得与失，给我们的启示很多。由于现在企业所处市场环境的极大不确定性，要求企业不能只进行常规性的管理，必须引入危机管理，降低企业经营管理过程中的风险，经的起市场的“风云变幻”。像肯德基这样的企业在危机面前处理的也不是十分的完善，我们要学习改进的有很多。作为现在的企业应向学习型转变，迅速的学习别人之长为我所用，避免重蹈覆辙。面对可能发生的各种危机，我们企业要做的还有很多！
参考文献：
[1]朱延智.企业危机管理[M].中国纺织出版社，2003.
[2]苏伟伦.危机管理[M].中国纺织出版社，2000.
摘要：本文认为，由于经济的全球化和我国的入世，使企业所处的环境更加的复杂，企业很容易出现危机。而我国现在企业的危机意识和危机处理能力明显不足。针对这一问题，本文将结合肯德基的苏丹红事件进行一些具体可行的企业危机处理措施的论述。
关键词：市场环境 企业危机 危机预警 危机决策
一、引言： 随着时间的推移，人类已经进入新经济时代,市场环境发生了很大的变化。在此时期，信息技术产业迅猛发展，特别是互联网技术的发展，使整个世界变得更加的紧凑！由于各产业企业对信息技术的引进利用，使的管理面临着新的问题；企业员工的知识多元化，经济竞争的全球化，也给企业提出新的管理课题。随着我国WTO的加入，中国企业面临着更加广泛，更加公平，更加激烈的竞争。正是新经济时期的到来，使企业管理思想由原来的资源稀缺性和投资收益递减向知识的无限性和投资收益递增转变，更加注重人本管理思想，重视企业的知识产权和品牌资产，并要求企业对内部、外部的资源进行整合集成，CRM、SCM、ERP应运而生！企业的锥形组织结构正向扁平化、学习性组织转变；同时，虚拟企业正不断冲击着传统的实体企业。正是这些变化，使得企业经营的环境，包括技术、经济、政治、文化等因素都有了很大的变化，企业和上下游企业的关系更加的紧密，一荣俱荣，一损俱损。加强供应链的管理成为企业的必然，这无异增加了企业的风险，毕竟，企业的经营安全问题受太多外部因素的影响。由于大的环境的变化，如SARS、禽流感、海啸、地震等突发事件，使旅游、餐饮等行业深受其害；由于供应链管理不善，如肯德基的苏丹红事件，影响着企业的品牌形象；由于自身内部的经营不善，如巨人集团的财务危机，三珠集团的盲目扩张等，使企业倒闭。一个个活生生的例子告诉我们企业管理层，由于经营环境的复杂多变，企业运营面临着前所未有的生存压力和经营风险，企业危机管理迫在眉睫。据据菲特普对财富500强的高层人士进行的调查数据显示，有80%的被访者认为现代企业不可避免的面临着危机，而14%的被访者承认自己曾面临严重危机的考验。究竟如何应对非传统威胁？企业要解决这个问题，必须导入企业危机管理。
所谓企业危机管理是指企业通过危机预防、危机处理及危机后的总结，来预防或减少企业危机产生的可能和危害，使企业处于正常的经营状态的动态控制过程。
二、企业危机管理的理论基础
（一）、决策理论基础
根据赫伯特·A·西蒙的决策理论，按问题性质的不同，可以将企业的决策划分为程序化决策和非程序化决策。很明显，企业管理过程中的例行问题要用程序化的决策来解决，以节省时间，提高效率。而非程序化决策涉及的是一些例外问题，即新颖的、不重复出现的，问题的性质和结构不能确定，无法按规章制度加以处理的问题。显然，企业的危机管理涉及的问题大多是非例行型问题，要对其进行非程序化决策来加以解决，这对管理人员来说需要有很大创新性，同时也是体现一个企业管理水平的主要方式。就拿肯德基的苏丹红事件来说，该问题很难用企业平时的规章制度来解决，无固定的管理模式可以套用，要有很大创新性！如果不能在极短的时间内迅速的进行决策，则会造成很大的损失。
（二）、企业危机生命周期理论
企业危机生命周期理论的主要内涵是指危机再不同的阶段，有不同的生命特征，其一般有五个阶段：企业危机酝酿期、企业危机扩散期、企业危机爆发期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。
在企业危机酝酿期，危机征兆虽整体不明显，但若能掌握警讯、及时处理，则可防患于未然，否则会导致危机的进一步恶化直至爆发；一旦危机爆发，将直接威胁到企业的生存和发展，要求企业要迅速的启动危机管理计划，有效的控制危机的扩展；若企业不能及时的找到危机的原因，采取有效的措施，会导致危机的几何倍数的迅速扩散，这时谣言四起，要求企业必须进行管理决策，以解决危机；危机处理阶段则企业发现危机的产生原因后，在掌握危机信息的情况下，进行管理，采取一系列措施，使企业转危为安；危机处理完毕以后要进行危机总结，发现危机管理中的不足之处，进一步改进企业危机豫警系统，改善企业形象！
三：危机的来源和特征
﹙一﹚：来源：企业危机的来源有多种渠道。首先，由于公司内部经营管理不善，出现信誉危机、产品质量不符要求、财务出现紧急状态等，都会给企业带来压力，使公司不能进行常规性的经营运作。如巨人集团的财务危机，三珠集团的盲目扩张。再者，由迈克尔·波特的竞争者分析可知，来自同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者等的变动同样可能引起企业危机，如最近发生的肯德基苏丹红事件。还有，市场大环境的政策法规的变动是单个企业无法改变的，但对公司的影响却很大，常使一些企业一夜之间化为乌有。而自然灾难的突发性，又常常使企业无法回避，这使企业危机管理更加的重要。如SARS、禽流感、海啸、地震等突发事件。
﹙二﹚企业危机的特征：企业危机具有以下特点：1.企业危机具有不确定性。这是因为危机管理是非例行管理，在危机爆发前，危机管理对象、危害程度、企业的处理能力等都是不明确的，企业的管理不能用常规的管理方法来处理危机。像肯德基的苏丹红一号事件，若用以前肯德基自己的质量检测系统，是检查不出自己的食品里是否含有苏丹红成分。这不能说肯德基的食品质量就差，毕竟不是专门的质检机构。而一旦国家食品专门机构去抽查十则很容易查出问题来。这里面就有很大的不确定因素，光靠自己是无法检查出来的。2.破坏性。企业危机爆发后，对企业的破坏是相当大的，轻者使企业损失上百万的资产，重者使企业倒闭，正如巨人、三株等。有专家估计，肯德基在全国1200家店5天内直接经济损失累计超过3000万元，而对其品牌资产的影响则无法估计。3.扩散性。危机就像原子弹爆炸一样，会产生连锁反映，使危机不断的蔓延，若不进行及时的控制处理，后果难以想象。企业经营中的任何一个环节有问题都会使其他部门遭受损失，使企业无法正常运营。4.应急性。管理者处理危机的时间是十分有限的，时间只能是以分秒计算，绝不允许管理人员去长时间的考察研究再做决策。在肯德基苏丹红事件中，3月18日，北京有关执法部门从肯德基餐厅抽取的原料“辣腌泡粉”中检查出“苏丹红一号”。而就在23日北京市食品安全办证实：北京肯德基已经通过整改，并积极协助政府部门检查相关产品，均已合格，可以重新上市销售。我们不难发现，从肯德基被发现其食品里有苏丹红一号到其食品通过政府部门质量验证重新上市只有断断的6天时间，这充分说明了肯德基危机处理的能力，同时也说明危机管理的应急性。
四、危机管理的内容：
危机管理的内容主要有危机预警系统、危机处理计划、危机决策、危机决策实施、危机处理总结构成。
﹙一﹚企业危机预警体系的建立：本系统主要是针对企业危机酝酿期、企业危机扩散期而采取的预防措施。主要有以下方面：1.首先要在思想上树立危机意识。培养企业管理者及员工的危机意识，让他们知道企业可能面临的潜在危机，使他们能在日常的工作中居安思危，减少危机发生的可能性。如小天鹅公司就实行“末日管理”，美国微软公司也提出，“微软公司距离破产只有十个月”，意在让公司上下树立危机意识，应对多变的市场环境。作为国际性的大公司，假若肯德基能在刚发现市场上某些原料、添加剂里含有致癌物质苏丹红一号时就能嗅到危机的征兆的话，就可以主动的将自己的食品到专门机构去检验，以防万一，则会及时发现自己食品原料里的“苏丹红一号”，进而采取危机处理措施，则不会导致现在如此被动的局面了。2.建立危机预警线。企业根据各职能部门的工作内容以及外部环境的变化，确定在什么范围内运营是正常的，一旦超出这个特定的范围，则可能预示着危机大的到来。要对企业生产经营过程中各职能部门以及外部环境的潜在危机因子进行分析并在可能发生危机的因子上设置警情指标，进行动态监测，及时捕捉警讯。一旦发现异情，马上进行处理。就拿财务状况来说，其利润率在一定范围内是正常的，很高或很低，都可能出现了某些问题，必须进行检查。本次肯德基若建立了对市场环境的预警系统，则会刚在市场上发现苏丹红一号时就会迅速的进行危机检查处理了，也就不会造成后来让政府有关部门检查出来进行暴光以后再被动的进行危机处理了。也不会在发现两种自己的产品含有苏丹红一号后，还不对自己的产品进行全面的检查，让政府部门第二次查出自己的另外三种产品含有苏丹红一号。3.危机资讯的收集。设立预警线以后就要积极的收集各方面的信息，并利用预警线来判断其经营状况，定期反扩对危机发生的原因进行集中的信息收集，以便发现危机的源头，同时，要密切关注危机的扩散发展趋势，所涉及到的企业的那些方面，会影响到那些企业员工、股东、企业合作者以及自己所在社区人员的利益，自己的竞争对手对现在危机发生后所采取的企业竞争策略，政府和公众的反映又如何等。只有掌握了全面及时的危机方面的相关信息，并及时的反馈给企业的管理层，才能迅速的作出危机处理决策，使危机的危害减少到最些在肯德基苏丹红事件发生后，肯德基就要迅速的收集政府部门的态度并进行相应的公关措施，同时了解消费者对自己的反映，以便让他们能放心的再到肯德基就餐。 4.对可能出现的危机划分等级，迅速的反馈给管理层。根据危机发生的概率、危害程度，将可能发生的危机进行划分等级，以便使企业的管理层能在第一时间了解危机尽可能多的情况。一些较小的危机可能有企业的中层管理人员处理就可以了，若危机等级很高，危害的面比较的大，涉及到企业的生存则必须有企业的高层管理人员组成危机处理小组来进行处理。这样可以有效的利用企业的资源，而不必事无大小均有高层管理人员来处理，浪费高层管理人员有限的精力。就拿本次肯德基的苏丹红事件来说，但市场上刚出现苏丹红原料时，只要肯德基的中层管理人员对其产品进行组织彻底的检查就可以了，而错过这个机会以后，让北京有关部门检查出来肯德基部分产品含有苏丹红一号后，则必须要有肯德基的相关高层管理人员来处理，仅让中层管理来进行处理是不行的。
（二）、危机处理计划：本计划属于预防性计划，在危机发生之前进行一些谋划，但危机发生时不至于迫于危机的压力而使一些决策质量大失水准。预测可能发生的各种危机，如质量危机、财务危机、公关危机、人力资源危机、竞争危机和环境变化造成的危机等，并制定相应的应急处理计划。该计划应该包括危机发生后的信息如何收集，由那些人组成危机处理小组，对外发言人有谁来担任，如何及时的与外界沟通，各方面的资源配送等。危机后的信息收集对企业的危机管理相当的重要，必须利用信息技术收集有效及时的信息，以便管理者进行危机的处理；对于不同的危机要有不同的相关人员来组成危机处理小组来进行处理，危机处理小组要求必须是与危机相关的人员，以便利用自己的专业知识和职能权利来进行处理；危机中的对外及时的沟通相当的重要，很有必要找一个专门的对外发言人及时的与媒体进行沟通，防止不利用企业的谣言传播。本次肯德基的苏丹红一号事件中，肯德基在发现市场上有含有苏丹红一号的原料时就通过媒体向消费者声明，肯德基食品里不含有苏丹红一号，让消费者放心的食用自己的食品。这是及时与外界沟通的例子，到后来发现自己确实含有苏丹红一号后又迅速的向消费者道歉等，其与外界沟通的能力确实值得我们学习。
（三）、企业决策：尽管企业已经建立了危机预防系统，但它只能减少企业危机的暴发，而不能杜绝危机的发生。一旦发生危机，企业必须相应的进行危机决策。首先，迅速启动危机处理计划，使企业内部做到临危不乱，各方面都能有相关人员负责。并收集造成危机的信息，主要包括造成危机的原因、危机的现状及已造成的危害，以便进行危机决策。再者，迅速的制定各种危机处理方案。决策方案必须包括如何迅速有效的隔离危机、有效的处理危机、进行及时的危机沟通、恢复危机给企业形象造成的危害等。由于危机的压力，企业管理人员要作出正确的危机处理决策，必须十分稳重，抓住危机的主要方面，在极短的时间内作出相应的决策。当肯德基被发现自己的食品里还有苏丹红一号后便迅速的停用含有苏丹红一号的原料，销毁含有苏丹红的未出售食品，被迅速的找到了该原料的替代品，有效的隔离了危机源头。最后，要对各危机处理决策方案进行评估，并作出最终的决策。在这个过程中，贵在迅速，由于危机的应急性，时间在危机管理中相当的重要，管理者必须争分夺秒。
（四）、危机决策的实施：明确危机发生的原因后，要及时的加以处理，控制它进一步的扩散。在处理过程中，要抓住危机处理的关键。应该将公众的利益放在首位，并积极的进行危机沟通。沟通的对象有自己企业的股东、员工及合作者、媒体和广大的消费者，为他们主动提供危机信息，使之成为信息的主渠道，成为权威性的信息，避免猜测和谣言带来的负面效应，使他们能了解企业现在的处境，尽力得到他们的支持，以共同渡过难关；迅速排除造成危机的因素，防止危机的进一步危害；慎选一个合适的发言人，及时的通过媒体将企业危机的处理进程公告于大众，赢得公众的支持，并澄清各种可能出现的谣言。最后，还要有针对性地开展一系列的企业形象恢复管理活动，改变公众对企业的印象，并增加其对企业未来的信心。
﹙五﹚、危机处理总结：危机事件解决后，并不意味着危机处理过程的结束，因为危机的爆发，预示着预防体系的不健全，故还要进行总结改进，以便能经的起市场环境的变化。1.收集整个危机过程中的相关信息。包括爆发的潜在原因、处理的情况、处理的结果等。运用现代发达的计算机信息技术，收集尽可能多的信息，以便进行事后的总结学习，改进企业危机管理的不足之处，完善危机管理预警系统。2.分析危机预防体系中的不足之处、危机处理过程中的得与失，明确企业危机管理应该改进的地方。把处理结果与企业实际的管理水平进行比较，发现可以提高改善的地方。肯德基以后必须改进自己对市场环境变化的反映能力，并严格管理食品质量，有效的管理自己的供应链。在本次事件中，肯德基明显有机会在刚发现苏丹红一号时就对自己的食品进行彻底的检查，发现食品中的问题，不至于后来让质检部门检查出来，给予暴光了；同时以后必须加强对供应链的管理，防止比较差的上下游企业给自己带来产品质量等方面的问题。3.分析企业现在的管理水平及危机管理体系改进所需成本，对有价值并对企业来说可以接受的地方加以改进，完善危机预防体系，以防重蹈覆辙。企业的管理是追求效益的，如果对企业危机管理能带来好的效益。就应该加以改进，提高管理效益。
五、启示： 通过分析肯德基的苏丹红事件的得与失，给我们的启示很多。由于现在企业所处市场环境的极大不确定性，要求企业不能只进行常规性的管理，必须引入危机管理，降低企业经营管理过程中的风险，经的起市场的“风云变幻”。像肯德基这样的企业在危机面前处理的也不是十分的完善，我们要学习改进的有很多。作为现在的企业应向学习型转变，迅速的学习别人之长为我所用，避免重蹈覆辙。面对可能发生的各种危机，我们企业要做的还有很多！
参考文献：
[1]朱延智.企业危机管理[M].中国纺织出版社，2003.
[2]苏伟伦.危机管理[M].中国纺织出版社，2000.