解析中国企业在跨国并购中的特点、风险与对策

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解析中国企业在跨国并购中的特点、风险与对策


――由联想、TCL的跨国并购想起


中国企业近年来的跨国收购合并活动非常活跃，2004年中国已超过韩国成为亚洲第二大收购合并市场，跨国收购合并所涉及的金额己是2003年的3倍，若以交易数目来计算，中国在亚洲市场中更是排名第一。中国“走出去” 兼并收购策略的重要性已是无可置疑，跨国收购合并(包括境外收购)数目已占2004年整体交易的56%。中国企业在很多重要的行业中已真正成为世界领先的强势企业。


2003年11月4日，TCL集团与著名跨国企业法国汤姆森公司(Thomson)宣布，将联手打造全球彩电业巨无霸—— “TCL-汤姆森电子公司”，合资公司估计将以年总销量1800万台成为全球规模最大的彩电企业。TCL国际控股将占合资公司的67%股份，而年销售达102亿欧元的汤姆逊仅控股33％。在这场跨国重组中，TCL出人意料地演了一出“蛇吞象”的博弈。


2004年04月26日，TCL通讯科技控股有限公司(简称“TCL通讯”)宣布该公司已与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方将组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。合资公司的净资产将达到1亿欧元(约人民币9.85亿元)，TCL通讯将投入5500万欧元(约人民币5.41亿元)现金拥有合资公司55%的股权，阿尔卡特将投入现金和其手机业务注入4500万欧元持有剩余的45%股权。2004年10月10日，新合资公司在香港挂牌成立，TCL将正式收编原阿尔卡特手机事业部门的旧部600余人。新公司启动资金为1亿欧元、其中TCL持股55%，李东生出任合资公司董事长、万明坚任CEO。据透露，新公司将有7位高管、其中TCL占4席，可以预见TCL将在合资公司中占据主导地位。


2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。同时联想集团宣布了高层的变更调整。IBM高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长，同时，老帅柳传志将彻底退居幕后。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使得联想的产品在全球PC市场上具有了最广泛的品牌认知。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。


 


一、中国企业跨国并购的特点分析


从以上联想收购IBM个人PC业务，TCL收购汤姆逊及阿尔卡特公司这些最近的并购案例来分析，可以看出中国企业跨国并购中，强强联合成为企业提升竞争力的新特点、新趋势。在中国入世前的企业并购热，并没有真正热起来，更谈不上有第一次兼并浪潮。如果不包括寻租式的资产交易或拉郎配式的行政干预并购案，我们可以发现，中国企业的规模扩张和进入主要是采取资本积累和新建投资来实现的，虽然现实中也有大量的并购案例，但并没有成为主流趋势。2001年中国加入世贸组织后，逐渐能为企业之间的并购创造更好的体制、政策和法律环境。如外来竞争压力增大，将迫使我国企业积极寻求新的迅速提升竞争力的发展途径；外商投资企业在中国的并购案明显增加，也将产生国内企业的跟随效应；我国的投资和商业环境进一步改善，也将吸引更多的国内外企业进入资产经营和专业服务领域。在这种情况下，我国的国有企业、民营企业、三资企业之间的并购就有了很大的发展。现在人们呼吁建立产权交易市场，发展企业资产的证券化，加快资产市场的开放和规范化，促进中国的投资银行业务及专业服务体系的发展等，预示着中国企业并购将进入一个新的发展阶段。企业之间的强强联合将成为企业提升竞争力的新的发展趋势。


    从联想并购IBM个人PC业务来看，联想集团是中国内地最大、全球排名第八的电脑公司,而拥有“蓝色巨人”盛誉的IBM是跨国IT巨头。对于本次收购，联想看中的并非有形资产，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、客户资源和商。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使得联想的产品在全球PC市场上具有了最广泛的品牌认知。联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。据专家认为，联想之所以敲定这一交易，是因为公司需要进入全球顶尖企业的行列，并缓冲国内市场增强的竞争压力。这是中国公司日益成熟的迹象。据悉，此次收购完成后，联想将成为在全球PC业务中排名第三，也将成为首个进入世界500强的中国民营企业。


    从TCL收购汤姆逊并重组成为全球彩电业巨无霸——“TCL-汤姆森电子公司”来分析，也同样是国际彩电行业的强强联合的经典案例。2003年，TCL公司按照零售额的排名为全国第二位；TCL集团在彩电业务上的优势更体现在利润指标上：根据TCL国际(1070.HK)的2003年年报，TCL彩电业务的盈利为5亿元左右。TCL彩电业务2003年上半年的存货周转率和应收账款周转率分别达到9.01和125.59，远远高于同行业的康佳、长虹和海信的水平，从而在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面占据绝对优势。总部设在巴黎的汤姆逊公司拥有上百年的历史，其创始人是大名鼎鼎的发明家爱迪生和另一名发明家埃里胡·汤姆逊。汤姆逊公司目前在录像带和DVD生产领域占据世界首位，也是全球第二大电视机显像管设备供应商。在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产740万台电视机的能力，并占有18％的北美市场和8％的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM，每年专利费就坐收4亿欧元。汤姆逊公司曾经是法国工业的一面旗帜，是法国最大的电子产品制造商，然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额是65．41亿欧元，2002年下降为54．44亿欧元，2003年上半年更是同比下降33％，亏损8000万欧元。这起并购重组后的新公司“TCL-汤姆森电子公司”拥有员工29000余人，2003年全年彩电共销售1850万台，居全球第一位。合并后净产值超过4亿欧元，也居全球第一。其在全球有10个工厂，5个研发中心。


 


二、中国企业跨国并购的风险及对策 


    我国企业要走出国门，参与国际竞争，并购国外业务、打造国际知名品牌无疑是一种很好的途径。不过，并购所带来的公司文化、管理风格、品牌产品过渡、技术研发、渠道调整、人员安排方面的问题尤为棘手，中国企业大举收购国外业务的，更要谨防“消化不良”。有专家预计，中国企业今后将收购更多国外大公司的低端业务。各行各业，从电子消费品、家用电器，到软件、汽车制造，今后都将出现更多的中国收购者。不可否认，在中国企业没有很多全球性的品牌的情况下，通过收购一个知名品牌进入欧美市场，对扩大自己的业务规模和提高自己在国际市场上的竞争力及影响力是大有帮助的。但是有一点我们不能忽视，那就是中国企业所收购的这些国外业务，不仅大多数业务的利润非常有限，还往往附带着一些债务或者其他条件。就拿当前的PC来说，根据美国摩根士丹利公司发表的数据，IBM的个人电脑业务对该公司的每股盈利贡献率不到1%。这些对希望放弃低利润制造业务的欧美公司来说，无疑是一个值得欢迎的举动，因为这可让它们更专注于更赚钱的领域。因此，在国内企业并购欧美企业的欣喜之余，我们是不是应该多一份清醒呢？一般来讲，大的跨国公司为降低成本，往往是收购发展中国家的公司。而中国的不少企业却反其道而行之，这势必会增加企业的运营成本。此外，欧美公司的文化理念和国内企业存在差异。在资产、技术实力、文化背景、市场运作、管理方式等都差异的中外公司，合并或者收购后，可以预料它们在公司文化、管理风格、品牌产品过渡、技术研发、渠道调整、人员安排方面必然面临着更大的困难和在资源上有形无形的磨合。况且，在市场渠道不同，用户文化不同的情况下，中国企业要想借力加速进入国际主流市场的步伐，也不是件容易的事情。并购的目的是希望一加一大于二，但许多先例表明，企业并购的结果，不仅不是绝对的一加一大于二，而且要想等于二都很难，小于一的结果也并不鲜见。纵观产业史上的同行收购案，事后能够成功健康发展的实属少数，跨行收购的就更不用说了。再者，并购能给自己增加多大的实力，也有待于市场的检验。还有，中国企业收购的大多是国外的知名品牌。品牌问题对将来的中国企业来说却是一个头疼的问题，因为欧美企业让你使用这些品牌都是有一个时间限制的。只是这些时间一到期，该怎么处理呢？如果花巨资买下的话，这个价码绝对不会低；不买，又会造成品牌的流失，放也不是，收也不是，欧美企业到时候更不会发善心白送。


    并购中的系列风险有的是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策，即收购后必须进行整合。收购后的一系列主要的风险包括财务上的风险、经营上的风险和资本市场的风险。这些风险有一些是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策的。


财务上的风险主要因为要支付并购的资金而借贷产生的利息造成新公司的财务压力，以及如果不能达到预期的协同效应则需要增加裁员等。财务上的风险一般是可以在完成收购前回避的。例如企业在一般的情况下尽量避免参加拍卖的出售方式。投资银行一般在协助企业出售其资产或股权时惯用拍卖的方式，即同时通知许多潜在的买家，通过详细的备忘录吸引买方对出售资产或企业的兴趣，然后安排多家买家通过两轮以上的竞标来出售资产。


经营上的风险主要是人员流失，特别是管理层流失。收购后一般买家会出现人心惶惶，有能力的管理层会很块地跳槽。如果在服务业，很多客户是认人不认公司的，所以高管人员的离去会带走客户。这时候对外要对主要客户进行充分的解释，同时承诺不会因公司被收购而改变服务内容等。


资本市场的风险主要来自如果没有让股东了解收购能带来的好处和战略意义，那么企业的市值会遭到市场的压迫而缩水，增加股东的不安，使企业更难达到期待的协同效应，重复一个负面的循环。因此在项目的执行过程中雇用投资银行和公关公司来分别协助对机关投资者和散户投资者做公关工作是十分必要的。  


 


    综上，通过对联想收购IBM个人PC业务、TCL收购汤姆逊及阿尔卡特公司这些最近的并购案例特点、风险及对策的精细分析，建议中国企业在跨国并购的时候主要应该考虑以下三个方面的因素：其一，购买技术型企业。有些硅谷的小公司花了几亿美元开发的新技术，但钱烧光之后无法实现后期的应用性生产，这种情况就很适合我们去并购，既节约成本又节约时间。这种情况国内的华为等公司已经在尝试。其二，购买品牌型企业。其三，购买管理型的公司。还以思科为例，它在确立自己做网络的发展方向之后，不是自己做研发，而是并购在这方面做得比较好的公司，移植入有发展潜力的企业。