如何分解大二批，稳定通路利润？
□毛小民
病例：
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二批做大
朱某新经销一食品品牌，前期为了尽快启动所辖3个乡镇市场，选择了一个网络实力较强的二批肖某负责3个乡镇的销售。肖某不负所望，产品在所辖市场份额迅速上升，稳坐头把交椅，其他品牌在当地几乎无法动销；并且，肖某的销量占到了朱某总销量的1/5。
肖某之所以能迅速座上头把交椅，是因为：一、肖某在这三个乡镇具有一定的影响力，家里有3辆可以覆盖3个乡镇的运输车辆；二、厂家和商家朱某的大力支持。
为了支持肖某迅速起量，经销商朱某把厂家的促销费和促销品给肖某的要大于其他二批数倍。但随着肖某逐渐坐大，问题逐渐显现并尖锐起来。
随着市场的做大，肖某费用太大，要求朱某给予优厚的政策支持，朱某都尽量给予满足，到后来几乎按厂价给肖某供货。朱某只希望肖某能稳住销量，自己则可以从其他市场赚取利润。
但是问题越来越严重，肖某开始要求朱某提供更大的价格优惠和更大的市场区域。如果朱某答应，那么他给肖某的价格将低于厂价。并且由于肖某进货价比其他乡镇二批低，肖某的货已经开始冲向其他乡镇；而其他乡镇的二批为了稳定自己的客源，不得不降价销售。通路价格开始陷入混乱，市场危机迫在眉睫。
面对肖某的进逼，朱某陷入了为难：取消对肖某供货吧，面临的将是3个乡镇销量的急剧下滑，而且肖某必将销售竞品抢占市场，极有可能在区域市场陷入鏖战，且胜负难料；如果任由肖某如此发展下去，则整个市场不久将一塌糊涂，产品价格将继续下降，价格的穿底将直接导致产品的迅速死亡！
病情分析：
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窜货的根源
厂家和经销商在产品导入期，为了启动市场，往往会采取让一个二批在一个乡镇独家销售，或是把几个乡镇交给一个二批商销售，让产品上市初期由于价格的模糊，让这些二批商保持较高的利润空间和较大无人竞争的区域，来刺激二批商积极去推销产品。但是，这样的做法在快速启动市场的同时却往往养虎为患，这些二批在产品进入成熟期时却成了市场冲货砸价的杀手。
价格混乱是渠道窜货的罪魁祸首。传统渠道层级多是价格混乱的一个重要因素，价格层层加价，支撑多级渠道的渠道利润空间常常为窜货提供有利条件，利润空间较大，则存在砸价的隐患；加上现在的渠道模式混杂，终端越来越强势，价格一再探低，价格的透明度因为竞相杀价而越来越高，夹缝中的二批越来越难做，谁有心维持价盘，谁就没销量，这已是不争的事实。
在目前的中国市场，厂家对经销商的管理方法相对比较成熟，但谈及二批商管理，厂商无不大挠其头。二批是价格杀手，原因在于厂家的渠道管理的重点在于经销商（跟厂家靠得最近的那一级）。对于众多的二批，因为地区分散、数目较多而鞭长莫及，难于监督管理。
对二批商实施有效管理并不容易，厂家可以要求经销商独家经销，却无法控制二批商独家销售；厂家可以要求经销商以什么价格销售产品，却很难控制二批商的售价。
二批靠品牌产品做顾客客情，不指望品牌产品赚钱，于是能争相杀价，用来带货，靠没有知名度的产品从顾客身上赚钱。
许多市场窜货砸价的行为不断发生的根源就出在二批商身上。尤其对成熟产品来说，一旦通路价格失控，就容易导致一个产品在市场的死亡，甚至一个品牌的毁灭。
处方：
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分解二批之战
针对这一情况，厂家业务主管告诉朱某不但不能再答应肖某的要求，而且要对他进行提价。朱某犹豫着接受了建议。
肖某看到自己的要求得不到满足，就到其他市场倒货，对市场砸价，想迫使朱某和厂家就范。肖某从朱某处的接货量开始减少，并且接了一个竞品并大力推广。市场情况迅速恶化，销量大幅下滑。
面对焦急的朱某，厂家主管告诉朱某坚决停止给肖某供货。在对肖某停止供货前，首先派人对肖某的仓库进行了查看，在确认肖某仓库几乎无库存的情况下才决定对肖某停止供货。
肖某的初衷只不过想迫使朱某和厂家就范，倒货和砸价只是针对他所辖乡镇以外的乡镇。肖某明白他的生意和朱某所经销的产品之间所存在的依存关系：一旦失去朱某的产品，他的许多货物将无法送出去，而且还会失去许多下线客户。这是肖某和许多大二批的主要心理，是厂家和经销商在分解他们时需要把握的。
对肖某停止供货之后，厂家和朱某集中人力、运力，对肖某所辖的3个乡镇的二批和零售店，开始按照和其他乡镇一样的价格和政策直接送货。直接送货后，销量不降反升。
在分解肖某前，分销模式是：朱某供货给肖某，然后肖某再供货给他所辖乡镇的其他二批。朱某给肖某的价格低，但肖某送货给其他二批中间也有差价。肖某给其他二批的价格和朱某供给其他二批的价格基本是一样的。所以，朱某按给其他二批的价格给肖某下属的二批送货，再给点促销品，自然不会引起肖某下属二批的反感。
更重要的是，由于这些产品太畅销，这些二批做生意也需要它们来带货。以前其他二批从肖某处进货还要看他的脸色，而且有的二批还从肖某处拿不到货。朱某直接对肖某所辖的乡镇送货后，使所有二批都能拿到货。
朱某的二批数量得到增加，而且二批销售积极性提高，以前销售竞品的二批也开始销售朱某的产品。朱某在这3个乡镇的销量提升自然在情理之中。
厂家进而逐步控制肖某的网络，朱某的利润开始回升。朱某的价格提价只是针对肖某提价，使肖某不具备对其他二批送货的条件，然后所有二批都由朱某供货。同时，对肖某的提价对零售商没有造成任何影响。以前肖某和他所辖的二批，对零售商的送货价格都基本一样。厂家在分解肖某时，集中资源对这3个乡镇进行拉网式铺货，给零售商的价格和以前肖某与其所辖二批送给零售商的价格也都一样。零售商更高兴的是，能够享受到比以前更好的服务。
因为这些产品在这3个乡镇非常畅销，二批和零售商都需要它们来稳定客源。减少了一个分销环节并且服务更优后，使竞品更没有机会进入这3个乡镇的销售渠道，尤其是零售渠道。这样就使这些产品形成了市场垄断，造成二批和零售商一旦离开这些产品，生意就会受到影响的态势。
不到两周，肖某便主动找上门来。因为他的生意在这期间大幅下滑。虽然厂家和经销商以前要靠他销售产品，但是厂家的产品在他的生意中也占了很大的比例，他的许多产品还需要靠厂家的产品带动才能销掉。他接的竞品的销售情况异常惨淡。
面对肖某的回头，朱某制订了三个原则：
一、削减肖某销售区域，其所辖区域由3个乡镇变为1个乡镇；
二、对于肖某的零售客户不直接供货，但价格和政策上与其他二批同等对待；
三、如果再有砸价窜货现象，将永远停止对其供货，零售客户也将会委托其他二批送货。
通过对肖某销售区域的分解，厂家的产品在肖某所辖的几个乡镇销量翻了一番。同时，对肖某供货价也与其他二批同等，使其没有条件砸价，市场通路价格趋于稳定。
诊治心得：
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分解大二批的五个实战良方
许多营销人员和经销商一旦遇见类似肖某这样的二批情况，由于害怕销量受到影响，往往会对他们进行迁就，结果导致二批商更加肆无忌惮，对于他们的砸价充耳不闻。这使得其他二批商对产品失去信心，市场价格愈加混乱，从而导致一个产品的快速死亡，甚至市场体系崩溃。
那么，营销人员和经销商应该如何对待像肖某这样有砸价冲动的大二批呢？
1.不要再答应他们的进一步要求。
2.砸价已经影响市场的价格体系，所以不要心慈手软，坚决给予提价和停止供货。
3.迅速调集资源对他们的下线客户进行供货和控制，这是最主要的工作，是确保二批分解成功的必要和先决条件。
4.如果他们愿意继续销售，则缩小其销售区域和取消优惠政策，使其丧失对市场进行砸价的条件和降低其影响力。
5.如果二批还要继续砸价，则坚决断其货源，同时告知其它市场也不对其供货。但注意停止供货前要消化完二批的库存，使其不能为祸市场。
（坐诊专家：毛小民，现任河南斯美特食品有限公司营销总监。曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《中国医学美容杂志》、《武汉人才》等杂志和《中国文化报》、《中国营销传播网》等发表多篇文章。《中国管理传播网》、《全球品牌网》、《博锐管理在线网》等20多家网站专栏作家。部分文章被收录到《中华思想宝库》和《河南发展论坛》。）
参考文摘：
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□董明珠语录
一着不慎，全盘皆输。我与经销商之间的博弈，不可谓不惊心动魄。不过，我们都在寻找共同的游戏规则，期待“正和博弈”——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。这是一盘永远也下不完的棋。
□棋行天下
所谓“博弈”，通俗地说就是“下棋”。你走步，我也走一步；你想吃掉我，我也想吃掉你，不过与作为纯粹游戏的下棋有所不同的是，经济活动中的博弈并不是谁吃谁的问题，而是努力通过相互合作而取得共同利益的增长。
在所有的经济活动中，每个企业都有自己的特殊利益，大家都想谋求自身利益的最大化。问题是资源有限，市场的份额也有限，你多得一点，我就会少得一点，这就构成了利益冲突。即使双方存在“一荣俱荣”的共同利益，也仍存在合作过程如何公平分配利益的问题，这时大家就得在符合游戏规则的前提下斗智斗勇了。
有的人把游戏规则撇在一边，玩起了骗术，那么你就得严加防范，所谓“道高一尺魔高一丈”。作为下棋的人，双方都能遵守游戏规则当然最好，但如果有一方不遵守，也没必要畏惧。你得拿出绝招来治一治对方，这也就是较量。越较量自己的步骤就越稳健成熟，越较量自己的防范措施就越严密。所以，博弈论认为，所谓“制度”其实就是在多次博弈的过程中逐步建立起来的。
我们每天都在进行经济活动，或者说每天都在“下棋”。在经济活动中“上有政策下有对策”或“下有违规上有执罚”都是每时每刻都在发生的正常的“博弈”现象，唯有这样，这盘棋才有看头，才会活起来。只要经济活动不终止，只要人们还在运用他的心术智慧，就会是一盘下不完的棋。任何游戏规则、制度、棋谱，都不可能是尽善尽美的，它需要双方不断去发现漏洞，捕捉战机。
（摘自董明珠：《棋行天下》，花城出版社2000年版）
原载《赢周刊》