回顾联想的2005年，可谓波澜起伏，令人眼花缭乱。联想收购IBM有关业务，于4月底完成，5月起把账项综合，到6月止的第一季度，只占IBM有关业绩两个月，联想取得盈利3.57亿，比上年度同期增加6%。至9月止的第二季度，应占IBM有关业绩全季入账，联想盈利为3.54亿，较对上一年同期增加122%，但比第一季度微减0.8%。第二季度是淡季，有此成绩，已属不易，显然收购IBM有关业务已带来贡献。 

　　再仔细地看下来，这一年来，联想的一些重大布局点都显得意味悠长： 

　　·联想7200万购厦华合资，使其成为联想全资附属公司。 

　　·Lenovo品牌产品，将于明年二月正式进军欧洲市场。 

　　·联想在沪开设全球首家旗舰店。 

　　·联想杨元庆赴台会代工厂商，今年对台采购金额将达50亿美元，采购规模仅次惠普、戴尔。 

　　·联想集团与微软、英特尔、IBM、赛门铁克等企业合作，在北京成立新联想北京创新中心。 

　　·将旗下业务国际化，公布最新的组织架构重组。 

　　从联想的这些重大决策来看，联想仍处于消化IBM的“蓄势期”。从财报上看，联想的毛利率一路逆风飞扬，第一季度毛利率15.3%(对上一年同期为13.7%)，第二季度毛利率14%(对上一年同期为12%)，是季节性的影响，上半年毛利率14.5%，而对上一年同期则为12.9%。 

　　但是，在一些专业人士看来，分析联想业绩，毛利率虽然重要，而经营利润率及纯利率也更重要，联想并购IBM而增加的非生产成本支出为数庞大，半年的纯利率现在为1.47%，而未并购前的去年同期则为5.25%。这个结果就是：虽然盈利增加，但每股纯利则被摊薄而下跌。 

　　不管联想在2005年表现的如何翻挪腾越，这就是香港股民心中的联想近况：自2000年17.5元高位下滑，在2003、2005及2005年三度跌至2元后回升，现价3.725元。联想什么时候能升到万众期待的4块？ 

　　在12月21日上午的的“联想CEO沃德离职电话采访会议”上，杨元庆也对新任CEO阿梅里奥表达的重要的期望：“现在我们进入了新阶段，就是更加高要求的驱动盈利性的增长。”或者说，阿梅里奥才是真正担负起联想战略大进攻任务的人选，他的一个核心使命就是提升联想的经营利润率及纯利率。 

　　对于联想新战将阿梅里奥而言，未来战略大进攻必然是异常惨烈，在大进攻之前，阿梅里奥必须先要回答以下三个难题。事实上，在数字商业时代，那些受命于危难的CEO都因为直面解决了这个几个难题，而取得成绩，如三星电子CEO尹钟龙、摩托罗拉CEO爱德华.詹德，相反，没有很好给出答案的CEO，则难逃一劫，如卡莉.费奥瑞纳、出井深之。 

　　1、如何选择自己的聚焦战略？对于进攻性企业而言，基于战略的优先次序选择好自己的聚焦战略，已经成为数字时代的重要法则。这方面的代表案例就是三星电子，尹钟龙接手三星电子的重要策略就是本着“选择并且集中力量突破的理论”，应对危机局面，大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业。在1997年至1998年两年间，三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。 

　　对于联想而言，在其过往的成功史上，也曾多次运用聚焦战略，比如，从早期的聚焦于个人电脑，聚焦于适合中国人的设计等。现在的联想，已经变得格外庞大，甚至有点面孔模糊，联想也要基于战略的优先次序进行新一轮聚焦。 

　　2、如何使用品牌利器？ 

　　数字时代和模拟时代的一个重要差别，是游戏规则发生了重要的变化。在今天，基于制造为中心的模式，已经被基于品牌和市场的模式所取代。品牌不仅关系到产品的销量，更关系到企业的战略存亡。对中国企业而言，他们所擅长的“快速模仿者”(fastfollower),正在被新的模式所取代——“快速品牌者”(fastbrand)。 

　　3、如何寻找自己的蓝色海洋？前段时间，采访联想创新设计中心总经理姚映佳时，“蓝色海洋”也成为姚映佳嘴里最常蹦出来的词汇。但是，联想现在所处的环境，仍然是强调对抗性竞争的红色海洋，如何创造性的寻求新的市场和需求。不妨重温一下联想几年前的那次著名的蓝海冲动：这是1999年推出的联想天禧，它当时打出的概念是“网络电脑”。为了更方便人们上网，姚映佳借鉴了老式收音机的那种旋钮设计，在键盘上设计了一个热键，用户可以旋转它，很容易的一键进入互联网。当年，联想PC的出货量从80万一下子突破到120万，一款产品就创产值37.5亿元。