信息时代企业的发展归根结底是人才战略争夺战，企业要想在这场不见硝烟的战争中取得主动权，从而战胜对手。那么企业到底是留住企业急需人才，还是在不断培育出人才？这关系着企业未来发展生死存亡。
目前大多数企业领导深刻地意识到人才对于企业发展的重要性，但是对于人才的认识大多数企业领导仍然停留在这样的认识基础上：企业必须留住人才，挖别人的墙角，或者高薪聘请人才。但是来了的人才没有多长时间又走了，企业的领导很纳闷：为什么我的企业用这么优厚的待遇，就是留不住企业需要的人才，我们也没有亏待他们，为什么他们说走就走呢？这个现象是一部分企业家所困惑和头疼的问题，同时也是每一位企业管理者进行企业文化建设，所面对的一道很现实、很有挑战性的课题。
在中国的企业界，在企业经理人和员工之间存在一个很频繁的字眼，那就是“跳巢”。在频繁不断的人才流动过程中，在这种浮躁的环境下，催生了昙花一现的流星企业。在社会上一大批壮志未酬的精英扼腕而叹，空谈一腔壮志未酬，龙泉壁上蒙尘。企业领导独木难支，苦苦经营着大厦将倾的企业。一方面，企业的领导挖空心思，费劲心机寻找企业所需要的千里马；然而另一方面，优秀的企业经理人感叹外来的和尚会念经，离开原来的企业而频频跳巢。用人的企业大吐苦水，埋怨现在的企业员工没有忠诚度；而企业跳巢的员工却深深带着被伤痛的心，怀着这里不是我们的归宿的伤感而一路流浪。其实这就是企业的领导与企业员工缺乏真正的心灵沟通，没有达成共识。正所谓你想你的，我干我的，各家自顾门前雪，不管他人屋上霜，因此这样无穷的内耗，造成了“两败”的结局，企业领导没有经营业绩，企业员工失去发挥自己才能的平台。难道企业领导与企业员工两者之间的天堑就没有一道桥梁，可以将两者相连而沟通呢？
经过仔细分析，我们可以明白，造成这样的结果，就是人们的思想上的隔膜和认识上的误差。在企业中来讲，就是在企业中缺乏一种认同度，也就是缺少一种为企业员工和领导人所共同接受和认同的企业文化。
为什么这样说呢？在这里笔者结合事例来谈谈企业文化与人才之间的关系，真理往往在事实面前被人们所了解，只有这样我们才会懂得企业文化真正的作用。2000年至今，笔者在企业文化研究过程中，曾经多次遇到这样的问题，企业领导在咨询过程中郁闷地提出这样的疑问：为什么企业员工只能与企业共甘而不能同苦的问题，为什么我所说的就没有人真正去听和理解、贯彻和执行呢？企业的领导人大吐苦水，企业招聘的人才在短短的几个月鸟兽散，企业再去招聘人才，同样是一样的结果，而且企业的领导谈及这个问题时候一味关心就是自我的感受，很少提及企业员工的感受。
当笔者提出企业可否通过企业文化建设来解决这个问题的时候，这家企业领导带着满腹困惑，认为笔者“推销”企业文化不过是一种说教，对于他们的企业并没有什么作用。而且他深有感触这样说：“现在的人都很现实，都为自己着想，那里能和你想到一块去，企业文化就是糊弄人！”
听完这一番话，笔者恍然大悟，觉得这家企业有这样的领导，造成这样的结果并不是偶然，这是一种必然。因为在这家企业的领导心中，他所奉行的就是“人本为恶”的理念，他对于企业的员工处处提防、处处小心，所以这样的企业根本就没有什么企业文化而言。孔老夫子说过：“己所不欲，勿施于人”，如果企业的领导你自己都不能接受的东西非得让企业的员工去接受，那么企业员工又凭什么来甘心情愿的接受呢？如果企业领导都不相信你的员工，那么企业的员工又凭什么来相信领导呢？那么企业员工为什么要听领导的话，买力干活呢！所以说企业领导人的“鸟语”从来不会被企业员工所领悟，而企业领导认为企业员工的“兽语”，他们也不屑与他们做深层次的沟通。于是就是这样的内耗过程中，两个阶层都在关系着自己的利益，企业的利益无关轻重了。所以说企业领导抱怨企业没有企业真正需要的人才，企业员工认为企业领导不重视人才，所以人才成为企业最大的心病，也是企业领导人没有业绩最有力的推脱词，以及企业员工跳巢最直白的心语。
这里，笔者想起了惠普公司的企业文化，惠普公司始终坚持人本为善的理念，卡莉将“（新）惠普之道”企业价值观描述为：我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们在经营活动中坚持诚实与正直。实际上惠普文化最被人称道的是它人性善的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。”惠普创建人之一的比尔•休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”因此，要做到“相信与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度；要相信员工，所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；要相信员工，所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，这是出于对员工的尊重，启发他的善心。此外还有门户开放政策、弹性工作时间等等。可以说，只要是人性需要，惠普好像都可以考虑采用，正如惠普一位在硅谷生长的员工说：“你总是希望为惠普工作，你听到的都是好事。”
这样的氛围使我们想起了过去路不拾遗的美好典故，但是我们企业有没有这样的工作氛围呢？可以说，我们的企业几乎没有。所以当前我们的企业最主要的就是建立起这样的一种相互信任、相互沟通的环境，没有这一切，那么什么都是空谈。
那么我们的企业怎样去寻找和留住企业所需要的人才呢？结合笔者多年的经历，以及查阅诸多资料，笔者认为企业不能给人才以无形的枷锁来禁锢人才，企业只有不断为人才创造一个有利于其发挥个人才能的平台，使人才在企业经营过程中不断创造出优秀的业绩，这样才能真正留住人才的“心”，否则只留住人才的“身”是没有什么作用的。历史上最著名典例“身在曹营心在汉”，不就是证实这样的道理。相反企业发展过程中，有一些不适应企业发展变革的员工就必须淘汰和换血，这些人就像寄生虫一样，对于企业贡献可以说微不足道，但是不利于企业谣言往往是他们传播出来的，这正是“端起碗来吃肉，放下碗来骂娘”。这些“害群之马”已经是危及到企业发展的不确定因素，必须坚决的清除，否则后患无穷。为此笔者提出了这样的道理：宁可池中藏龙，不可池中养虫。
为什么说池中可以藏龙而不能养虫呢？其实“人才”是这样理解的，不断成长、不断完善，在发展中成就事业的才是人才。真正的人才需要不断地磨砺和考验，从来就没有听说鸟笼里面能够养出真正的雄鹰。我们的企业对于人才应该有这样的想法，企业是为优秀人才成长提供一个优越条件的平台，如果在这个平台上，能够孕育出优秀的人才，那么企业也就会得到了回报。所谓人才是社会共有的资源，不是某个企业或者个人所能独占和享用的资源。中国的企业要想有长足的发展，获得与世界知名企业竞争的机遇，那么就要求中国的企业家必须有博大的胸襟和深邃的思想和远大的眼光，任何一个浅薄与无知的人，抱着投机的想法，存在着侥幸的心理，都不会在激烈的市场中站稳脚跟，这是历史发展永不背离规律。
想想看著名的企业惠普、IBM、通用等大公司培养出诸多的人才，这些从以上企业走出去的人才成为了同行业或者其他行业的企业CEO等高级管理层。事实证明，输出了这些人才，企业并没有受到了影响，企业发展停滞了吗？没有！相反而言，正是基于这样的“共赢”战略，这些输出的人才在日后的经营过程中，始终抱着感恩之心，与原来培育自己的企业有着密切的联系，回报企业当初的知遇之恩，才使得这样的知名企业充满了活力。
在微软公司人才观这样认为，如果现在招聘了一批低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门；再过一段时间，他们又将开始招聘低素质的人。微软公司每月都有1.2万多个用户，当他们进行联机检索时，微软就会得到他们检索的有关信息。他们编有一个专用程序，负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果，他们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能（如：他是否会使用C语言），并将其列为招聘对象。这种方法非常有用，但并非完美无缺。所以；现在微软花更多的时间与他们直接接触，如打电话让他们前来面试，看看他们究竟如何，而不是简单地将其排除在外。拿李先生的话说，这是为了“寻找比我们更出色的人”
赋予每个人最大的发展机会，这是微软公司留住人才最主要的手段。比尔·盖茨曾说：“在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或调到别国工作。”微软公司管理的一个独到之处是充分授权。这与它特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，工作强调独立性和思想性。公司一些高层人员在撰写工作报告时，常用一个比较中国化的词：“责任到人”。公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。在微软（中国）公司市场部，每个产品项目下都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其一人制定和完成在整个中国国内市场的产品定位和推广计划等一系列工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人觉得在微软工作有足够的挑战性和吸引力。
相反，企业领导只喜欢听自己的话，奉承自己的奴才，而不是以能力和道德为衡量标准的话，企业的池中养了一群寄生虫，这潭活水得不到持续不断活力的源泉，快速繁衍着寄生虫迟早会把充满生机的企业拖到暮气沉沉的那一天，也许最终面对将是企业没落和灭亡的那一天！
目前大多数企业领导深刻地意识到人才对于企业发展的重要性，但是对于人才的认识大多数企业领导仍然停留在这样的认识基础上：企业必须留住人才，挖别人的墙角，或者高薪聘请人才。但是来了的人才没有多长时间又走了，企业的领导很纳闷：为什么我的企业用这么优厚的待遇，就是留不住企业需要的人才，我们也没有亏待他们，为什么他们说走就走呢？这个现象是一部分企业家所困惑和头疼的问题，同时也是每一位企业管理者进行企业文化建设，所面对的一道很现实、很有挑战性的课题。
在中国的企业界，在企业经理人和员工之间存在一个很频繁的字眼，那就是“跳巢”。在频繁不断的人才流动过程中，在这种浮躁的环境下，催生了昙花一现的流星企业。在社会上一大批壮志未酬的精英扼腕而叹，空谈一腔壮志未酬，龙泉壁上蒙尘。企业领导独木难支，苦苦经营着大厦将倾的企业。一方面，企业的领导挖空心思，费劲心机寻找企业所需要的千里马；然而另一方面，优秀的企业经理人感叹外来的和尚会念经，离开原来的企业而频频跳巢。用人的企业大吐苦水，埋怨现在的企业员工没有忠诚度；而企业跳巢的员工却深深带着被伤痛的心，怀着这里不是我们的归宿的伤感而一路流浪。其实这就是企业的领导与企业员工缺乏真正的心灵沟通，没有达成共识。正所谓你想你的，我干我的，各家自顾门前雪，不管他人屋上霜，因此这样无穷的内耗，造成了“两败”的结局，企业领导没有经营业绩，企业员工失去发挥自己才能的平台。难道企业领导与企业员工两者之间的天堑就没有一道桥梁，可以将两者相连而沟通呢？
经过仔细分析，我们可以明白，造成这样的结果，就是人们的思想上的隔膜和认识上的误差。在企业中来讲，就是在企业中缺乏一种认同度，也就是缺少一种为企业员工和领导人所共同接受和认同的企业文化。
为什么这样说呢？在这里笔者结合事例来谈谈企业文化与人才之间的关系，真理往往在事实面前被人们所了解，只有这样我们才会懂得企业文化真正的作用。2000年至今，笔者在企业文化研究过程中，曾经多次遇到这样的问题，企业领导在咨询过程中郁闷地提出这样的疑问：为什么企业员工只能与企业共甘而不能同苦的问题，为什么我所说的就没有人真正去听和理解、贯彻和执行呢？企业的领导人大吐苦水，企业招聘的人才在短短的几个月鸟兽散，企业再去招聘人才，同样是一样的结果，而且企业的领导谈及这个问题时候一味关心就是自我的感受，很少提及企业员工的感受。
当笔者提出企业可否通过企业文化建设来解决这个问题的时候，这家企业领导带着满腹困惑，认为笔者“推销”企业文化不过是一种说教，对于他们的企业并没有什么作用。而且他深有感触这样说：“现在的人都很现实，都为自己着想，那里能和你想到一块去，企业文化就是糊弄人！”
听完这一番话，笔者恍然大悟，觉得这家企业有这样的领导，造成这样的结果并不是偶然，这是一种必然。因为在这家企业的领导心中，他所奉行的就是“人本为恶”的理念，他对于企业的员工处处提防、处处小心，所以这样的企业根本就没有什么企业文化而言。孔老夫子说过：“己所不欲，勿施于人”，如果企业的领导你自己都不能接受的东西非得让企业的员工去接受，那么企业员工又凭什么来甘心情愿的接受呢？如果企业领导都不相信你的员工，那么企业的员工又凭什么来相信领导呢？那么企业员工为什么要听领导的话，买力干活呢！所以说企业领导人的“鸟语”从来不会被企业员工所领悟，而企业领导认为企业员工的“兽语”，他们也不屑与他们做深层次的沟通。于是就是这样的内耗过程中，两个阶层都在关系着自己的利益，企业的利益无关轻重了。所以说企业领导抱怨企业没有企业真正需要的人才，企业员工认为企业领导不重视人才，所以人才成为企业最大的心病，也是企业领导人没有业绩最有力的推脱词，以及企业员工跳巢最直白的心语。
这里，笔者想起了惠普公司的企业文化，惠普公司始终坚持人本为善的理念，卡莉将“（新）惠普之道”企业价值观描述为：我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们在经营活动中坚持诚实与正直。实际上惠普文化最被人称道的是它人性善的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。”惠普创建人之一的比尔•休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”因此，要做到“相信与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度；要相信员工，所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；要相信员工，所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，这是出于对员工的尊重，启发他的善心。此外还有门户开放政策、弹性工作时间等等。可以说，只要是人性需要，惠普好像都可以考虑采用，正如惠普一位在硅谷生长的员工说：“你总是希望为惠普工作，你听到的都是好事。”
这样的氛围使我们想起了过去路不拾遗的美好典故，但是我们企业有没有这样的工作氛围呢？可以说，我们的企业几乎没有。所以当前我们的企业最主要的就是建立起这样的一种相互信任、相互沟通的环境，没有这一切，那么什么都是空谈。
那么我们的企业怎样去寻找和留住企业所需要的人才呢？结合笔者多年的经历，以及查阅诸多资料，笔者认为企业不能给人才以无形的枷锁来禁锢人才，企业只有不断为人才创造一个有利于其发挥个人才能的平台，使人才在企业经营过程中不断创造出优秀的业绩，这样才能真正留住人才的“心”，否则只留住人才的“身”是没有什么作用的。历史上最著名典例“身在曹营心在汉”，不就是证实这样的道理。相反企业发展过程中，有一些不适应企业发展变革的员工就必须淘汰和换血，这些人就像寄生虫一样，对于企业贡献可以说微不足道，但是不利于企业谣言往往是他们传播出来的，这正是“端起碗来吃肉，放下碗来骂娘”。这些“害群之马”已经是危及到企业发展的不确定因素，必须坚决的清除，否则后患无穷。为此笔者提出了这样的道理：宁可池中藏龙，不可池中养虫。
为什么说池中可以藏龙而不能养虫呢？其实“人才”是这样理解的，不断成长、不断完善，在发展中成就事业的才是人才。真正的人才需要不断地磨砺和考验，从来就没有听说鸟笼里面能够养出真正的雄鹰。我们的企业对于人才应该有这样的想法，企业是为优秀人才成长提供一个优越条件的平台，如果在这个平台上，能够孕育出优秀的人才，那么企业也就会得到了回报。所谓人才是社会共有的资源，不是某个企业或者个人所能独占和享用的资源。中国的企业要想有长足的发展，获得与世界知名企业竞争的机遇，那么就要求中国的企业家必须有博大的胸襟和深邃的思想和远大的眼光，任何一个浅薄与无知的人，抱着投机的想法，存在着侥幸的心理，都不会在激烈的市场中站稳脚跟，这是历史发展永不背离规律。
想想看著名的企业惠普、IBM、通用等大公司培养出诸多的人才，这些从以上企业走出去的人才成为了同行业或者其他行业的企业CEO等高级管理层。事实证明，输出了这些人才，企业并没有受到了影响，企业发展停滞了吗？没有！相反而言，正是基于这样的“共赢”战略，这些输出的人才在日后的经营过程中，始终抱着感恩之心，与原来培育自己的企业有着密切的联系，回报企业当初的知遇之恩，才使得这样的知名企业充满了活力。
在微软公司人才观这样认为，如果现在招聘了一批低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门；再过一段时间，他们又将开始招聘低素质的人。微软公司每月都有1.2万多个用户，当他们进行联机检索时，微软就会得到他们检索的有关信息。他们编有一个专用程序，负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果，他们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能（如：他是否会使用C语言），并将其列为招聘对象。这种方法非常有用，但并非完美无缺。所以；现在微软花更多的时间与他们直接接触，如打电话让他们前来面试，看看他们究竟如何，而不是简单地将其排除在外。拿李先生的话说，这是为了“寻找比我们更出色的人”
赋予每个人最大的发展机会，这是微软公司留住人才最主要的手段。比尔·盖茨曾说：“在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或调到别国工作。”微软公司管理的一个独到之处是充分授权。这与它特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，工作强调独立性和思想性。公司一些高层人员在撰写工作报告时，常用一个比较中国化的词：“责任到人”。公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。在微软（中国）公司市场部，每个产品项目下都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其一人制定和完成在整个中国国内市场的产品定位和推广计划等一系列工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人觉得在微软工作有足够的挑战性和吸引力。
相反，企业领导只喜欢听自己的话，奉承自己的奴才，而不是以能力和道德为衡量标准的话，企业的池中养了一群寄生虫，这潭活水得不到持续不断活力的源泉，快速繁衍着寄生虫迟早会把充满生机的企业拖到暮气沉沉的那一天，也许最终面对将是企业没落和灭亡的那一天！