美国学者戴维·雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。
(一) 挑选合适的联盟伙伴阶段
企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
(二) 联盟的设计和谈判阶段
成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
(三) 联盟的实施和控制阶段
战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
七、战略联盟的优势和存在的问题
(一)构建战略联盟的优势
企业为什么要构建战略联盟？战略联盟的优势是什么？企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素？管理大师彼得·德鲁克（Ｐ．Ｄｒｕｃｋｅｒ）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。
根据林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。以寻找便利、提高经营效率或拯救财务危机为目的而组建的战略联盟可能会给你一个令人失望的结果，因为这种目的可能没有贯彻这三项原则。战略联盟与兼并收购相比，因满足了这三项原则故具有许多优势。实际上，在企业达成一项并购所花费的时间内，它可以构建出数个联盟，而且不必承受招致额外债务负担的风险，也可避免并购中最常见的弊病：公司文化和管理风格不相容使并购整合失败。战略联盟还可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：（１）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（２）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；（３）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（４）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（５）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（６）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；（７）大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；（８）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；（９）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；（１０）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ）。
(二)战略联盟存在的问题
战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权。他们更倾向于避免达成双方各占５０％的合资企业项目，因为他们担心不能保持住控制权。然而，林奇的观点则是，只要管理机制设计得当，控制权问题可以得到合理解决。通用汽车公司和上汽集团各投资５０％的上海通用公司必将会遇到此类控制权问题，这将有待于中美双方加强信任，设计良好的管理机制共同运作这笔总投资额达１５亿美元的大项目。
战略联盟与并购一样，寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。若这一步走得比较顺利，寻找到了合适的伙伴，随着联盟进程的发展，双方的配合将越来越有成效，还可进一步发展为兼并收购。
除了控制权问题和挑选合适的联盟伙伴外，以下几个方面也是构建联盟时需要全面考虑的。
１. 竞争。 大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中，因此必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，这样做可避免对方的侵害。
２. 无法克服的风险。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失败率是５０％，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。
３. 战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。
４. 经营运作的有效性。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中，一合作方若过于相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失败的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。
八、我国企业战略联盟
（一）我国企业应用战略联盟的必要性和紧迫性
１.随着经济的全球化，跨国公司对当今世界经济发展起着越来越大的推动作用。目前，全世界共有跨国公司４万多家，其子公司和分支机构约有２５万家，遍布全球。从总体经济实力上看，跨国公司的生产总值已占资本主义世界总产值的４０％以上，跨国公司控制着８０％的工艺研制、７５％的国际技术转让。目前国外跨国公司通过战略联盟方式拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面的差距，增加了我国产品输出的难度。因此，我国企业为了在国际市场分工和竞争中占有一席之地，实施战略联盟应成为当前以及今后一段时期的紧迫任务。
２.中国市场的巨大潜力吸引着世界上许多国家的企业，在新世纪来临之际它们计划从中国市场上占取市场份额并取得丰厚的回报，这将对我国的企业带来冲击。而且，一旦我国加入世界贸易组织并承诺进一步开放市场，那么外国的公司将对我国幼小企业造成巨大的竞争压力。我国企业今后面临的将是严峻的竞争考验，它们将不能或很少得到政府的关税或非关税壁垒的保护，唯有依靠自己的实力才能生存下去。因此，我国企业应着眼于今后的艰巨形势，采取兼并、收购特别是战略联盟的形式壮大自身实力，才能维持生存并得到成长。
３.经营环境的复杂多变增加了企业的经营风险。目前，企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等多个方面。就技术风险来说，企业的研究与开发需要巨额的投资，尽管研制成功会带来丰厚的收益，但一旦失败，也会导致企业的破产。我国现有国有企业的资金主要来自于国家的投资，承担着国有资产的降低风险和保值增值责任。我国大多数的集体、民营和私营企业的资本不够雄厚，难以承受住巨大的技术风险，因而投资于技术开发的资金非常有限。因此，无论是我国的国有企业还是集体、民营、私营企业都可以通过与其他企业结成战略联盟来降低技术投资风险，同时有助于减少不必要的重复性投资，而且还可以相互交流信息、传递技术，加速研究与开发的发展，增强企业的竞争力。
（二）我国企业应用战略联盟的现状分析及建议
我国企业的成长战略方式目前还主要是以内部扩张为主。这种方式能为企业奠定良好的基础和实力，有其优点，也有速度太慢、综合实力要求高等局限性。兼并收购是欧、美企业盛行的扩张方式，当今世界的大跨国公司几乎无一不是通过兼并收购方式发展成长起来的，但是兼并收购风险大、失败率高。有人认为，美国有大约８０％的并购交易是不应发生的。通用电气公司的研究结果也表明有９５％的兼并收购结果令人失望。因而，国外许多公司已经或正在把战略联盟作为最佳选择。彼得·德鲁克曾经说过“９０年代是战略联盟的时代”，此话虽然言过其实，但也是无可否认。事实表明，由著名公司组成的许多战略联盟已成为当今全球经济舞台上的明星，最有名的莫过于微软公司和英特尔公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ联盟，占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升，同样，当英特尔生产出速度更快的集成芯片后，微软的软件因有了更好的载体而显得更有价值。
经济转轨时期的我国企业，不仅应建立适应市场经济的现代企业制度参与国际经济竞争，而且应从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营。目前在许多产业领域中，我国企业正处于成长阶段，实力不够雄厚。例如在信息产业，我国无论是以硬件生产为主的企业，还是以软件设计为主的企业，其产品的营销、开发、生产能力与英特尔、ＩＢＭ、微软相比，显然竞争力还很不强。因此，提高产业和企业的竞争力、促进企业快速的成长成为这些产业和企业目前的主要战略指导思想。
令人高兴的是，我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，运用联盟战略来增强抵御风险的能力，加强技术的研究开发能力，提高生产、营销能力。例如，北大方正集团和ＩＢＭ的“联姻”引人注目。１９９７年６月，ＩＢＭ看好方正集团的实力和未来，与方正签定了软件开发与全球合作协议。除双方共同合作开发外，ＩＢＭ还利用其在全球市场的分销网络，销售方正的飞腾软件和最新ＲＩＰ。最近见诸报端进军信息产业的还有：海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目；海尔与上海广电局达成研究开发协议等。
目前我国的企业战略联盟，除了在传统产业上建立一些合资企业以外，还主要是建立共同的技术研究开发协议，且多在计算机、通讯技术等信息产业，这反映了在信息经济时代到来之际我国企业对于主要来自国外严峻挑战的反击。然而，我们还应看到，欧、美、日等发达国家的先进企业对我国民族工业的挑战不仅仅在信息产业，而且在日化行业、饮料业、快餐业、零售业等诸多行业，我国企业也已受到了前所未有的冲击。对处于这些行业的我国企业来讲，除了内部自我扩张和兼未收购外，企业之间构筑战略联盟也不失为明智之举。例如，上海华联超市实施战略联盟战略，先后在较短时间内发展了１５０家加盟店，与沪上多家外资超市展开竞争，效果显著。因而，作者认为，我国企业战略联盟的形式不应仅限于研究与开发联盟，还可以形成生产联盟、营销联盟、原材料供应联盟等多种形式；可以是国内企业间的联盟，还可在中外企业间搭建“鹊桥”。我国大企业构筑战略联盟有非常重要的意义和作用，他们不仅应当抓住联盟的优势加以利用，提高自己的竞争能力，而且要正确处理好联盟中存在的问题。根据国外经验，战略联盟不只是大企业才有资格构筑，中小企业之间或小企业与大企业之间也可运用联盟战略。我国企业今后面对的将是竞争更加激烈的国际国内买方市场，为更好地“在竞争中合作，在合作中竞争”，以取得竞争优势，促使企业不断成长，作者建议我国的管理学界和企业界结合起来，共同研究企业战略联盟在我国的进一步应用。这是未来市场竞争优势的需要，也是我国企业自身发展壮大的需要。
一) 国际战略联盟的产生与发展
20世纪90年代以来，西方经济经过80年代的徘徊和低速增长，进人了一个复苏和相对高速增长的黄金时期，但由于冷战的结束和发展中国家的迅速发展，西方企业迫于竞争压力，开始进行大规模的合作竞争，其中最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。国际战略联盟可以有几种不同的定义：（l）国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；（2）是有关共同目标、共担风险和合作需求的长期协议；（3）是对于那些需要跨国经营，需要投人大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而订立的企业之间的协议；（4）国际战略联盟是合作伙伴之间为长期保持相互依存关系而进行的具体转换。
当今世界经济竞争，其实质是技术竞争。谁拥有先进技术，控制新兴部门，谁就能占领世界市场，增强实力地位，因而争夺先进技术就成为当今世界夺取势力范围的主要战略。高技术产业投资多，风险大，周期长，企业本身进行新技术研究的能力有限，仅靠购买专利的办法很难获得其他国家与企业的最新的尖端技术。因此要获取先进技术，但有采取兼并手段，获取企业的所有权，掌握新兴部门，控制企业最新技术。
21世纪是信息世纪，信息产业已经成为当今世界经济中的领头产业，信息产业的新技术显示着当前科学技术的最新发展，谁能在信息技术上占据领先地位，谁就能抢先占领市场，获取巨额利润。生物工程科学是一项新兴技术领域，近年来发展很快，争夺这种新兴技术部门的斗争日趋激烈。由于科学技术日益向高技术发展，开发新技术的难度越来越大，所需费用越来越多，研究新技术，开发新产品，首先需要筹措巨额资金，没有大量技术经费一切无从谈起。从一定程度上说，企业进行联盟的目的在于获取巨额科学技术研究经费。
在西方国家，尤其是在美国，政府对企业合并所采取的政策取向，经历了从 19世纪初的鼓励合作，20世纪初的鼓励竞争、反对垄断、限制合并，再到20世纪中后期至今的放松管制、不干预和鼓励企业合并的过程。在前苏联解体、东欧剧变、冷战结束之后，国家的经济实力和企业在国际市场上的竞争能力，便成为决定一个国家国际政治地位的重要因素。同时，冷战的结束，使美国原来针对原苏联的经济政策失去意义，美国企业所面临的是来自发达国家、“原战略伙伴”在国际市场上的激烈竞争，加上高科技、新产业的迅速发展，使美国政府与国会的决策人士意识到，只有调整那些冷战时的战略和经济政策，通过鼓励企业间的兼并与联合，才能增强本国企业的国际竞争力，尤其是增强新兴产业和高科技产业的竞争实力，才能保住美国在世界上的霸主地位。基于这种认识，从80年代中后期开始，美国政府就对企业间的联合、购并行为放宽限制。1982年，联邦政府允许美国厂商进行联合开发，1984年、1988年对有关“联合行为”的放宽解释，以及此后随着新兴产业竞争的白热化，美国联邦贸易委员会及目前共和党所主导的国会对反托拉斯法的放宽解释等等，都为美国大企业、超大型企业间的合并提供了法律依据。与此同时，美国司法部门对于企业间的购并行为，倾向于以不介入民间的合并行为为原则，采取不于预态度，从而使企业的兼并、收购案轻松过关。可以不夸张地说，美国国会和联邦政府是这次企业合并浪潮的直接推动者。
(二)国际战略联盟的竞争观与战略优势
1 . 战略联盟竞争观
在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注意争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动反应的地位。而且，随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争对手。在这里，竞争优势是指存在于企业内部的勃勃生机与生存发展能力。它突出表现在企业的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的正负和输／赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为共生的正正和赢／赢关系。有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际，巨大的竟争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合与纵向兼并，创造竞争优势，以保持其市场地位与市场份额。
2 . 战略优势
(1) 创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过兼并联合，扩大规模，就能产生协同效应，即“ 1＋1＞ 2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利。当然，像波音、麦道这类大公司的合作，其目的已不是追求规模经济，他们追求的是企业的长远发展。
(2) 实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有的技术上有优势，有的产品品牌上有优势，有的管理上有经验，等等。这些企业如果通过兼并联合，结成同盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。例如垄断个人计算机软件市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟，微软公司将得到惠普公司的帮助，使微软公司的操作系统视窗NT具有更大的功能和更大的计算机市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的计算机——网络个人计算机（NETPC），而NETPC是微软公司和芯片制造厂家英特尔向企业推荐的新型计算机。
（3）可以有效地占领新市场。企业进人新的产业要克服产业壁垒，企业进人新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。例如，在20世纪80年代，摩托罗拉开始进人日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，最终成功地克服了日本市场的进人壁垒，进人了日本移动电话市场。
（4）能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发新产品以适应产品生命周期；另一方面可以与别的企业兼并联合，运用联盟，进行产品转移，以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。
（5）有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。
一些专家在考察企业经营状况时发现，领先者与落后者之间的差别正在于是否善于联合，是否善于广泛而明智地利用合作关系。据1000家最大型的国际性公司的总裁们预测，到2000年，联合企业将占世界经济总收人的20％。美国甚至认为，未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争。可见，战略联盟竞争，是一个世界性的大趋势，也是我国企业国际营销战略面临的新课题。
（三）国际战略联盟的形式及特点
1. 国际战略联盟的形式
从20世纪80年代后半期以来，西方跨国公司内部垂直方向和水平方向的合作，促进了跨国公司的迅速发展。跨国公司为了开发和推销知识密集型产品和服务，通过周密计划形成企业战略联盟。这种战略联盟可分为三类，一是水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或潜在竞争者，此类联盟最为重视的是研究与开发，同时它允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进人对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速地适应消费者需求。二是垂直战略联盟。这种战略联盟是由于生产、分配过程中不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。三是混合联盟或跨行业联合大企业协议。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关目标而进行合作。
20世纪80年代后期以来是西方企业战略联盟迅速发展的时期。企业之间的研究与开发协议、技术交流协定、购买协定的数量都有了大幅度的上升。其中有35％～40％的协议是由一国或经济一体化区域内的公司所达成的，而60％～65％的协议是由不同区域或一体化范围内的公司签订的（主要来自美国，欧盟和日本）。分析这些公开的战略联盟可以看出几乎每一个全球性大公司都与其他公司建立了战略联盟或类似的经贸合作关系。这种合作的范围只涉及每一个公司生产和分销的一小部分。从产业来看，由于汽车业拥有大量的水平、垂直和混合协定，因此最适宜划分战略联盟的范畴，一些公司之间已达成相互持股协议，通过产权关系来保证战略联盟的成功运作。例如，奔驰、菲亚特、福特等汽车制造商的产权结构就是如此。
全球的电子企业和计算机制造商也加人了建立战略联盟的行列。尽管存在着超乎寻常的激烈竞争，但是也达成了一些水平协定。如苹果和数字公司已达成了有关生产标准的协定。松下和德国的仪器公司已达成合作开发芯片的协议。同时，也出现了垂直联盟，例如，理光和松下半导体公司合作生产半导体元件的协议。
在航空业，西班牙航空公司和泰国航空公司建立了航空运输战略联盟。在石油业，英国壳牌石油公司与俄罗斯石油公司建立战略联盟，合作开发西伯利亚油田等。
2 . 国际战略联盟的特点
与20世纪七八十年代联盟方式相比，近几年国际战略联盟有以下特点；
（1）主要是规模巨大的垄断企业间的相互兼并。积极参与这次企业合并浪潮的多为同产业中的超大型企业或大公司，有的还是大型的跨国公司。如波前公司0996年在世界排名第43位，麦道公司在世界排名第80位，领家合并后远远超过了欧洲最大的航空公司——空中客车公司。
（2）主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业。由于新兴产业和高技术产业激烈的全球性竞争，世界各国第三产业市场的逐步放开，多数企业合并案集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、国防工业等领域内。这与前几次企业合并浪潮主要集中于传统工业部门（如重化工等产业）形成了较为鲜明的对比。
(3）企业合并通过股票市场进行。吸几年企业间合并活动多是通过股票市场完成的。例如，雷神收购休斯的方法是购买后者48亿美元的股票（占收购金额的50％以上）；摩根·斯坦利与丁·维特发现公司的合并就是通过股票市场进行相互间股权交易实现的。