在国际市场上，战略联盟关系有成功的范例，也有失败的教训。那么，什么是成功战略联盟的构成要素？
要想准确无误地界定成功联盟的构成要素是比较困难的，我们从目前许多战略联盟的成功实践中发现，有些公司得以成功是因为双方人员搭配得当；有些则因为双方产品间具有互补性；有些伙伴关系则归功于彼此间的高度信任。不管怎样，经过深入不同产业、不同国家和不同市场中每个成功企业的业绩背后进行探究，发现有三个重要的共同因素，即贡献、亲密和远景。
1. 贡献
贡献用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果。成功的伙伴追求提高生产力的附加值，尤其是希望改善企业的获利能力。可以说，贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。
贡献的利益源泉主要表现在组织界限上，由于重新建立了合作形态，从而赋予了合作伙伴更大的生产力。这并不是说传统买卖不产生贡献，而是说传统买卖关系获得的贡献是单方面的，是有一定限度的。
伙伴关系能够创造出贡献必须有一个前提，就是合作双方要相互配合。如果一方改变，而另一方不发生改变，那么合作关系就不可能存在。相互配合这一前提条件很重要，如果没有这个条件，就不存在协调产生的合力，总生产力也就不能提高。可以说，相互配合以追求贡献，是成功伙伴关系最终也是最为重要的目标。
2 . 亲密
成功的伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度，这种紧密程度在传统的买方一卖方模式中是无法想象的。例如，IBM的供应商可以佩带IBM的徽章，常驻于IBM进行办公，而且可以获取专利权以外的工程设计资料，并可以参与IBM公司的采购和产品设计会议，以便影响IBM的需求，同时，也能促使自己了解IBM，以便提高供应商品的能力。
伙伴关系的亲密不仅体现在相互信赖上，还体现在共享的“硬性”因素上。例如，伙伴双方定期进行事业和策略规划，分享成本与定价资料，和产业、产品技术专利等等。他们所共享的信息远远超越了传统交易的内容，并逐渐延伸至长期的事业上。
亲密度是伙伴关系的催化剂，如果企业间的互动关系没有达到一定的紧密程度，要想取得贡献是不可能的。
3 远景
有些公司即使具备了上述两项要素，还有可能结不成真正的伙伴，究其原因，主要在于他们之间没有一个共同的远景，即伙伴双方所要达到的目标和采取的方法。
当伙伴双方试图进行合作时，眼前会呈现无数的方向和目标，此时伙伴关系面临着各种不同的选择，这种选择远比传统交易复杂得多。它们可能给人带来兴奋，同时也带来风险和不确定性。伙伴关系不是出于一时的冲动，而是企业自上而下的彻底变革，因此，它需要有一个清晰的指导方向和一个明确的远景目标，才能获得预期的成功。
（五）如何建立有效的战略联盟
1. 基本原则
战略联盟与购并不同。购并可获得所有权与控制权，但其经营包袱非常重，复杂程度也非常高。如果一味地追求购并，不但可能达不到期望的效果，反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。因此购并后的许多多元化经营企业，纷纷裁去不必要的子公司，重新致力于其优势产业。如美国通用公司新总裁上任后，就只保留了其各自在本行业中居前三位的公司，从而使通用公司焕发了新的活力。战略联盟若运用得当，则能获得整体效益，更能专心致力于自己的优势且不至于迷失方向。但由于战略联盟具有组织上的不稳定性以及管理上的复杂性，其成功率只有五成左右。不过需要指出的是，战略联盟完善的企业业绩远胜于未联盟企业。因此，如何建立有效的适合企业特色的战略联盟，成为企业在实施战略联盟时的思考重点。
首先，建立战略联盟必须遵守三条原则：第一，对于企业熟悉的核心事业，宜采用购并策略，成功率较高；对非熟悉的业务则采取战略联盟。第二，进人新市场宜采用战略联盟。第三，战略联盟的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展既有事业的规模。
其次，建立战略联盟应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的合作对象。研究认为，双方均为优等业绩的企业，或一方优等，一方中上等的企业组成的联盟成功率较高。因此合作对象应选择门当户对的，且业务范围相辅相成的企业。同时，要在企业内部创造“易于合作”的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突，合作伙伴必须是彼此相容，或企业文化相契合的对象。
再次，战略联盟的方式很多，如供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营，合资企业等等。无论采用何种方式，都必须根据企业的战略目标，根据企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。联盟机构必须强有力且独立。目的在于使从属关系明确，易于协调，使联盟的领导人避免权利削弱。而双方母公司的意见应通过董事会来传达，以避免合作者的价值取向受母公司需求的影响。值得注意的是，为了保护企业自身的权益，战略联盟应步步为营，应避免重要资源的流失，如 GE（美国通用电气）公司与Snecma公司合资中，GE 对重要组件，以整套组装的方式交货，成功地控制了其引擎方面的核心技术。这一点尤应引起我们的注意和重视。因而合作前，要根据企业自己所拥有的谈判筹码，来决定合作方式，在权衡利弊时应全方位地考虑，一味地牺牲或争权夺利，都不合适。
一般地说，大多数的战略联盟终止后，都有一方会被购并，因此最好在事前策划好，决定自己将成为购并方还是被购并方。若是购并方，开始时应避免被购并价格“套牢”，因为对方的筹码会随时间而增加，同时对联盟机构的管理权或财权应该控制，对合作事业要贡献大，合作对象应比自身企业小。作为被购并方，应以协议赢得购并溢价，同时勿使母公司的其他事业及人事介入合作事业中，使出售简单化，其合作对象应比自身大。
战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类似，合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作，若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。成功的联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活性联合起来的更有力量的团体。
2 . 我国对策
（1）我国市场竞争政策的着眼点应该落在国际市场上，美国的竞争政策有一个新的、重要的立足点，就是要不断提高本国企业的国际竞争力，尤其是要在高科技和新兴产业领域，取得更多的国内外市场份额。众所周知，美国的反托拉斯政策产生于19世纪末、20世纪初，当时政策的立足点主要是强调美国国内企业间的有效竞争。然而，随着世界政治、经济形势的变化和战后科学技术的迅速发展，国际统一市场的逐步形成是不可扭转的趋势，未来的国际市场将是大型跨国公司分割后的市场。应该说，美国竞争政策立足点的转移在一定程度上适应了世界政治、经济形势的变化，正在制定、完善之中的我国市场竞争政策也应适应国际市场竞争的需要。应以全新的、开放的观点制定适合我国国情的市场竞争政策。在新的形势下，应努力发展新兴产业的“国家队”，在相对高的层次上实施“大集团，大公司”战略，应按照江泽民同志在党的十五大报告中所指出的，以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨产业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。
（2）发展国际合作，建立跨国企业战略联盟。20世纪80年代以来，由于我国经济保持了长期高速增长，与国际经济联系日益密切。在日益激烈的国际经济竞争面前，即便是大型或特大型企业也难以保持长期竞争优势。因此，发展我国大型企业和特大型企业与西方大型企业，尤其是跨国公司之间的企业战略联盟是进一步提高我国国民经济竞争力的关键因素之一。特别是在高科技领域合作对于实现我国经济的跨越式发展具有重要意义。根据不同产业特点，可以采取水平战略联盟、垂直战略联盟和混合式企业战略联盟的形式。内容可涉及市场份额共享、合作科研开发、合作营销、互相交流管理经验、通报有关市场信息和本国的法律及经济政策等。这就要求政府有关部门给予进行战略联盟的企业以相应的优惠政策，如在投资、贸易和融资等领域对联盟企业给予大力支持。
（3）政府必须制定相应的法律和政策，规范和引导企业战略联盟的行为。这种法律和政策既不能像传统西方经济理论所认为的那样视垄断为洪水猛兽，也要防止企业垄断集团操纵国民经济的正常运行，尤其是防止西方大型跨国公司以企业战略联盟形式，把我国经济纳入其跨国经济分工体系，牵制我国经济和政治主权。