在工作中除了面对老板或上司的任务指示和要求之外，其实八个小时要朝夕相处的反倒是同事和下属，任何一样工作很难避免协作而独立自主完成。同样地，工作的绩效必须仰赖同事或下属的密切配合才能获致，即便不能共享所带来的直接经济利益。除此之外，同事跟进不上或是下属面临改变的抗拒心理，对于你的工作情绪或者变革计划的执行，往往为你的工作绩效中起了决定性的影响作用。
曾有一句话是这样说的：“如果我们不能改变环境，我们就应该改变自己的心境”，这句话决不是消极地逃避现实，我反倒认为这正是在工作中常会自问的一句话：“他总是那么固执，老是不愿意改变…”提了个醒，为何我们不在深入了解对方的背后原因之前，就以负面的看法来判定对方的行为和动机。我们应该要摆脱定向思维的牵绊，换用另一种不同的思考角度来重新看待同事或下属的抗拒心理。比如我们在从事业务销售的时候，同样也会面对顾客的反对意见，这时不应该认为顾客是错的而我们自己是对的，一直强力推销自己的想法反倒无济于事。正面的做法是从顾客的反对意见中，了解背后的原因。倘若无法解决顾客的问题，即便产品再好，也无法说服顾客，更无法继续销售的过程。因此，说服你的同事和下属，也是身为一个主管的必要技能与修炼。
我在《说服你的老板》一文中曾经提到，说服的目的不是以强词夺理的方式来达到目的，而是通过有效的沟通，借力使力地完成任务的一种过程。同理，遇到同事或下属的抗拒心态与行为，我们必须调整认知，哈佛商学院教授达德‧吉克（Todd. D. Jick）说过“抗拒不是错误的态度，而是沟通的开始”，说服将是实现积极沟通的必要手段。所以我们先要有以下三项正确的观点，才能开始进行说服的过程：
1．不能主观地坚持自己的观点就是对的，总认为同事的抗拒心态必须加以纠正。我们应该要将抗拒视为需要更明确的沟通。大部分的研究显示，许多人一旦晋升为主管之后，由于地位的不同，以及权威性的光环心理，在事情的决策上和与人的沟通上会倾向于主观的价值判断。
2．自问自省在希望同事或下属配合之前，是不是自己已经有了清楚明确的行动方案？如果自己只是觉得有改变的必要，却不知道该如何做，或是也没有明确的想法，这样肯定无法取得工作伙伴的信任。因此，同事或下属产生抗拒心理，代表着我们是否在某些方面可能没有说明清楚，或是没有提供足够的协助，让他们产生疑虑和不安。
3．同事或下属不见得是反对改变，只是想要能够清楚地知道自己会受到什么影响？而这些影响有没有相关的应变配套措施，并且能将可能蒙受的风险降至最低。毕竟每个人是比较自私的，没有人愿意牺牲自己的既得利益与你陪葬，所以要了解是否他们正在因为自己的权益可能受到了影响而踯躅不前。
如果我们已经从伙伴的心理层面思考的话，自然可以用同理心来理解为什么我们往往在说服同事或下属的过程中，总是不得其法。在哈佛大学商学院出版的《哈佛商业评论》里面有一篇文章：《管理团队如何有效争论》曾经提到，“多数经理人都能理解，团队的意见不合是正常的，甚至对创意开发有好处的，但这都是在理性状况下的想法；当争论激发起愤怒与挫折等情绪后，“对人不对事”的失控状况便发生了”。所以，在团队的相处中，必须避免由于抗拒的深化形成人身攻击式的恶性争论，进而转化为良性的意见交流。以下，我们来探讨一下，该如何通过有效的说服，妥善处理团队当中产生冲突的问题。
首先，信息对称化解疑虑。双方的沟通障碍，主要来自于信息的不对称，对于问题的发生、过程与结果有着不同的理解，所以不确定的因素造成内心的不安与焦虑。另外，彼此的信任也是源于过往经验的积累所致，所以充分的沟通必须从倾听和说明两个方面来双向地进行。
倾听就是给对方充分表达意见的机会，由于角色的不同，会产生不同的认知，因此倾听不见得能满足对方的全部需求，但是要力求不同角度的全面性讨论。明确地说明，包含了你想要表达的观点中任何一个过程，无论是原因或理由、打算采取的方式、预期产生的结果、可能发生的影响，这些不仅仅是希望别人能尊重我们的想法，也希望别人能够尊重我们的感受，而不要有所隐瞒，也就是欧洲管理学院（INSEAD）教授金诚（W. Chan Kim）与芮内‧莫伯格尼（Renee A. Mauborgne）所提出的“过程的公平”。
此外，在言语上要格外重视逻辑性，避免说话前后矛盾和思路混乱，对于道听途说的信息未经求证之前切勿再转述。在交谈中，对重要问题和关键词句必须进一步确认和澄清，以保证沟通的质素。平常可以通过对重要的会议、约见和会谈养成做笔记的习惯，不但留下文字依据，之后也能够反复浏览，用以整理自己的思路。注意非语言沟通的重要性，当你的“形体语言”和所讲内容不一致的时候，真诚与信任立刻打了折扣，别忘了对方也是持续观察你的外在行为的。在倾听的过程中，时时观察对方的表情和反应，确认别人是否同意或全盘接受。当别人对你说话时千万不能心不在焉或走神，即使手上正忙着其他的工作，如果实在很忙，可以和对方另外约定时间，比如：“我十分钟后果去找你...”，我相信当你在看着电脑屏幕，一边打字一边与人交谈的时候，必定无法全神贯注地关切沟通的内容，而对方势必也会质疑你对于交谈的重视程度。
其次，想法搭配做法。每个人都有许多源源不绝的创意与想法，然而，失败的说服往往就是理念说得太多，实际上可行的行动方案却屈指可数。过于空泛的概念或许一时之间能动摇对方的意志，但是如果没有搭配具体的执行计划，将很难期望对方采取有效的行动，甚至造成反效果。哈佛商学院教授霍华德‧史蒂文森（Howard H. Stevenson）说过：“如果员工不了解游戏规则，就不会有任何实际的行动”，意即如此。此外，正反面的影响都不能刻意凸显或回避，当你在说明行动计划的时候，必须要提出相对的风险和效益，让对方事先了解到预期的困难点，而不会等到事后才不欢而散或交恶，当对方同意、接受了你的想法，他（们）自然会和你同甘苦共进退。
最后，影响取代顾忌。许多人往往缺乏自信，即使在思想已经具备了意识，但是无法产生行动的力量，所以要驱动同事或下属的行为，就是不断地推动他们，激发他们愿意尝试的动机。另外，尽可能地为他们提供应有的协助，共同解决过程中发生的困难。可尝试在非正式组织里运用自己的影响力，通过意见领袖形式的传递，可以避免过度使用职务上的权力，降低给人强迫接受的不良感受。
我们常常在工作的过程中，或是在公司、项目团队的会议里面，必须说服同事或下属，当然也可能被说服，我们不能误认为说服别人是一种胜利，被说服是一种溃败，应当要具备一个正确的观念：“说服是沟通的开始”，只要秉持住几个原则：忠于事实拒绝猜测、避免零和游戏、目标一致以及过程权力的平衡，那么通过上述的三个步骤，相信对于各位在工作沟通障碍上的排除，能够提高效益、改善团队的协作关系。
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