寒冬虽未真正来临，秋风却已肃杀渐紧
——跨国公司在中国市场的品牌融合力尚存几何？
文/李海龙
自从2002年中国首次超过美国成为最大的外商投资目的国。迄今为止，即使是SARS疫情、禽流感、乃至最新出台的内外同税的新税收政策等似乎也未削弱中国对于跨国公司的核心吸引力：低廉的劳动力、正在改善的技术和快速扩大的消费群都使得这些跨国公司“垂涎欲滴”。
对于许多跨国公司来说，中国市场已经在许多跨国公司在全球销售中占据主要地位，而且这类公司的名单还将会继续拉长。无论是正准备进入中国市场和已经进入中国市场的跨企似乎都下定了“常住沙家浜”的决心，誓要在中国市场掘到盆满钵满才肯罢休。
但是尽管如此，对于中国市场这块魔方的玩法，大多数跨国公司在当时也是处在“试水”阶段。就像一群虽然常年在海里游泳的水手突然踏进了一条暗流汹涌的河流一样。虽然风浪比大海小了许多，但是暗礁、漩涡却多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏击风浪。
既然是初试水性，那么在试水性的过程中就在所难免的会出现触礁或者溺水的情况。在经过了长达十几年数年的中国市场攻略体验之后，许多跨国公司惊异或者的发现“想要在中国赚钱是一件很可怕的事”，而且甚至感觉以后还将会越来越难。
显而易见，在这件很可怕的事的艰巨性背后，跨国公司实施跨文化营销时存在的文化差异冲突已经成了今日的跨企们普遍难以逾越的一道坎。
纵观今日之市场，我们正无奈的看到，众多的跨企在中国市场的经营中，差异性的文化未能形成有机的融合的短板，正在使得诸多著名跨企在中国市场面临前所未有的掣肘难题。
跨文化营销的市场融合度缺失
众所周知，一个国家，一个地区都有着自己与别国和别地迥异不同的市场消费文化。
“消费文化指出商品在我们日常生活中扮演一个重要的角色。…消费文化诚如它一贯的承诺，能更明显地养成人们的个性与他人的差异”（费瑟斯通）。
道格拉斯和伊斯伍德认为，任何对物品的选择本身，都是文化的结果，也就造就了文化。人们透过消费与其他消费者沟通，而这些文化消费的行为累积起来就构成了文化的创制。这个系统根本的基础与意义来源，以及消费文化所要真正传达的，乃是一个潜藏的认知秩序。
从消费者行为模式来看，这种消费文化的因素更显得尤为关键。这个国家或者这个地区消费者对于商品价值的不同认知，都使得企业必须及时调整自己的品牌价值框架以适应这些消费习惯、动机和价值的总需求趋势。反之则是我行我素的盲目施为，从而造成市场经营的失利。
2002年下半年，宝洁的首席运营官柯凯锐来到中国进行他的例行巡视，面对各竞争对手掀起的风起云涌价格战，“在中国市场价格是关键”是这位首席运营官离开中国时留下的最意味深长的结语。
柯凯锐为何爆出这番话来呢？其实答案非常明显。
众所周知，在中国市场，1992年～1996年是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使得宝洁独家雄踞高端市场，傲视群雄。
但是，从进入90年中期开始，面临着世界级对手和中国本土新锐竞争对手的打压攻势，宝洁各品类的市场增长速度开始逐渐趋于放缓。许多中国本土日化品牌成为了狙击宝洁的主要力量，如果将他们的名单开列出来，远比宝洁的产品系列还多。尽管他们的实力通常只允许生产宝洁产品线上的一个或者几个产品，但最终却对宝洁形成了合围蚕食之势。
而且更糟糕的是这种合围蚕食的手段，更多的是体现在降价策略上。也就是说，中国大多数消费者对价值的认同更多的体现在了性价比上。
显然，这个价格趋势的变化并不是偶然出现的。
我们看到，在目前处于发展中的中国，贫富悬殊的现象已经是不争的事实，绝大多数老百姓的收入还处于一个较低的水平。
正如台湾某媒体在对中国大陆各消费阶层的调查后描述的一样：在众多的大城市中，任何一个稍够档次的商场都有上万元一瓶的XO， 2.5万元一支的口红，一个带8字的车牌或者大哥大号码，可以随便卖上成千上万元，甚至有人为了几分钟的快感，烧掉一大把百元大钞，也绝不是天方夜谭。中国富裕阶层的人们似乎正带着复仇的决心，将外国人挤出财富的宝座：在京城以高档著称的凯宾斯基啤酒屋，1992年8月刚开业时前来花钱的80％是外国人，到目前中国人已占据了一大半座位，而且在这里消费水平最高的也是中国人。
非常现实的讲，我们就拿购房来说，中国极小数量的富人们甚至一家就拥有几套商品房或别墅；而与此同时，中国城市缺房户仍然近千万户，人均居住
有一项调查显示，我国人口的3％属于富有者阶层。他们的私人存款占全国居民储蓄存款的40％，人均均达到数十万元，几乎相当于占消费人群绝大多数的一般家庭100年的积蓄总和。而其他97%的人口瓜分了其余的60%的储蓄存款。
可见，由于收入因素的影响，大部分中国消费者追求“价廉物美”的价值型商品，也就成了现阶段中国消费市场的一个最明显“中国特色”。
对于宝洁这么一家意欲“将价廉物美的产品大量分销”的企业来说，其实这早就是一个应该充分认知的重要战略前瞻因素。
但是，相反的是，宝洁在进入中国市场的十余年里，却又很矛盾的将产品过早地悬挂在了“阳春白雪”的高山之巅，以高高在上的“高贵品”形象面世。
究其缘由来看，大概是想先舒舒服服的赚几年的钱，然后再将目标转向其他的细分市场吧。正如一位宝洁全球高层曾经做出的市场分析：“这里有三个中国农村中国、低收入城市中国和集中在上海、北京和广州的成熟富裕的中国。”
但是遗憾也就在此时出现了。由于中国市场的特殊性，对于日化产品这种只有通过大量分销才能获取可观利润的产品来说，“优质优价”的品牌策略早已注定了自己的结局。
毕竟中国市场毕竟高收入群体只占中国总人口的一个极小部分。前些年宝洁之所以有一家独霸的那些“幸福时光”，纯粹是因为没有人跟他争抢这一稀少群体。但是随着联合利华、汉高等公司的加入，这种幸福生活便一去不复返了。而真正能够支撑其总体战略的其实就是“如何顺应中国消费群体普遍的消费价值观”的问题。
擅长低价竞争的联合利华，首先在这个策略转换中捷足先登。
“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”联合利华的声音无疑证明他们已经找到了在中国市场获得胜算的最佳策略就是价格策略。
1999年，联合利华首先在行业内发动降价，
由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。
在洗护发品类上，2003年，联合利华推出了200ml瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉”，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。
在洗护发品类上，宝洁面临的竞争压力远不仅仅是夏士莲；随后舒蕾、拉芳、好迪、柏丽丝等品牌都雨后春笋般冒出来，而且这些本土品牌在价格上显得更具优势。比如400ml洗发水，飘柔是25元一瓶；夏士莲21.5元；海飞丝最贵为34.5元；拉芳和柏丽丝才17元，而好迪仅仅为13.5元。
须知，在“没有两分钱打不掉的忠诚”的中国市场，当面对低价格时候，品牌货的吸引力便会大大衰减，价格优势无疑会占到影响消费者购买决策主导地位。
面对残酷的竞争局势，宝洁中国区总裁罗宏菲终于明确表态，“我承认，宝洁近期所做的价格调整更多是受外界激烈竞争的影响。”罗宏斐直言不讳的说：“价格是宝洁策略转换的起点”。
为了有效的回应对手，挽留顾客，迫于竞争的压力，宝洁不得不陆续对自己各品类的产品进行了降价。
关于宝洁的系列以降价策略为纲的竞争战略，美国研究城市营销策略的专栏作家汤姆艾格豪夫（Tom Egelhoff）说：“即使是宝洁，降价也并不是一种长期的战略，宝洁在全世界运用降价策略已经非常纯熟了。宝洁会通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，他们就会提高自己的价格。”
但是我认为，在目前的中国市场，汤姆艾格豪夫的说法也许并不现实。因为，中国消费者的收入指数始终将是决定在这个市场参与竞争的企业制定战略的决定性因素。
由此可见，正是偏激的追求品牌溢价的战略，使得宝洁较他的竞争对手们晚的顺应中国市场消费者“价廉物美” 的消费价值观，才令到营销策略与自己长期的战略相背离，从而酿成了今天在中国市场受“夹板气”的不利局面。
试想，如果宝洁能够早一点深刻洞悉中国市场崇尚“价值型产品”的消费文化特征，并且及早的采取相应的战略措施的话，还至于落得今天尴尬的局面吗？答案无疑是肯定的。
另一个案例来自沃尔玛。这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹。然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
最明显的失策来自以山姆会员店为代表的零售模式受到中国市场消费文化的挑战。
我们知道，山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态。然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
其实从中国消费者的消费文化特征来看，我们就可以看到山姆会员店为何遭遇“滑铁卢”的根本缘由来。一句话，这就是美国式的商业零售文化与中国消费文化间产生巨大冲突而造出的果实。
譬如，顾客会认为携带会员卡很麻烦。设想如果消费者哪次不小心掉了，或者忘带了，就不能买东西，很不自在。另一方面，会员制好比一道屏障，拉大了人与人之间的距离。
其次，中国人是很注重感情的，如果说会员制是一种身份的象征，那么不是该商店会员的消费者则对该商店有着一种鄙视的情结。“此处不留爷，自有留爷处。”甚至还会在民间产生不好的口传效应，这些因素也是商家无法控制的。
另从中国人的消费方式来看，据AC尼尔森调查数据显示，中国消费者具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的习惯。与西方人的快节奏相比，中国人的生活比较琐碎。西方人习惯每周去购物中心采购所需的生活必需品；而中国人喜欢每天都去超市逛逛，看今天有什么新产品、明天又有什么促销优惠活动，然后在家人面前炫耀自己又省了多少钱。
同时，中国消费者具有强烈的好奇心、不断追求新鲜感，对新商品的诱惑抵抗力差。他们会不断更换自己的购物场所，平均一个月会去4-6家不同的商店。“货比三家”，比完样式，比质量；比完质量，比价格。从而使他们对某商店的忠诚度很低，导致会员制难以推广。因此，就形成了一个单一的卖场难以时常留住同一批顾客的现象。
可见，沃尔玛山姆会员店模式就是将不切合所在国国情、消费文化的所谓的“成熟、先进的经营模式”盲目引入，造成了消费文化冲突而失败的典型案例。
经营管理层文化冲突日渐加大
一个国家的历史、风俗习惯、民族感情、经济发展、宗教信仰、家庭构成、受教育程度等因素构成了其特有的民族文化。
而所谓民族主义，就是一个民族对本民族的文化和历史的一种自我肯定和钟爱，是一个民族对自身存在的价值的肯定和推崇。
民族主义本身并不意味着排他主义，但是民族主义必然要求维护本民族的价值观和其他利益，民族主义在本质上就是捍卫和推动一个民族的权益的自觉的观念和强烈的情感。
当不同民族之间发生利益冲突时，民族主义就会表现出其排他性质。但是通过斥责或蔑视一个民族维护自己权益的努力是不公平的，因为斥责者的斥责无非是想从观念上消除那种力量而已，其目的无非是推行自己的意志并实现自己的利益而已。
纵观今日在中国市场失利的跨国公司中，许多公司正是在一种狭隘的民族主义思潮的影响下，在经营中造成一些本不该出现的人为隔阂和障碍，从而造成经营的失利。
譬如，在美国有着“白电第一品牌”的惠而浦公司在中国市场的合资历程，就因此而历经坎坷。
在管理上，惠而浦自恃是“白色家电”第一品牌，一举一动都要体现大公司的风度和气派。因此一开始就建立了一整套类似在美国本土的管理架构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。
而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，从而监督机制不健全，约束不力，影响生产。
习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。
当时，作为合资方的雪花公司也曾在董事会上提出过不少建议，但惠而浦却表现出了对雪花的不信任，反而认为雪花的人不懂。结果雪花的亏损越来越明显。
1997年中期，面对严峻的局势，惠而浦开始意识到了自己战略上的失误，惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在最终得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定撤资，以尽快退出这个危险的竞争环境。
1997年底，惠尔浦公司借调整亚洲市场战略之机，还清了合资公司1.4亿元人民币的贷款，
在与水仙的合资中，惠而浦避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。
结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。
同时，惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。
由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。
非常明显,惠而浦把在美国本土和在欧美其他国家运行熟练的先进管理模式直接克隆到中国这个正处在由计划经济向市场经济转型的国家。但是却没有结合东道国的实际的竞争环境和市场发展现状。同时，其对所在国合作伙伴也没有给予充分的尊重。而是在狭隘的民族主义思想的影响下,低估中国同行和合作伙伴的智商,拒绝合作伙伴参与管理,我行我素的进行运作。于是,这些措施产生的结果就是导致了数次合资的失败.最终落得个不得不退出市场的结局。
同样的情况也出现在了沃尔玛身上。
2002年，当沃尔玛通过猎头聘请的香港人张嘉声走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个“夹心饼干”的角色。中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。
在正常的实施经营管理权力中，张不但需要指挥自己的属下有效地开展工作。而且还需要与沃尔玛的“美国人俱乐部”搏弃。
在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过十年的美国人钟浩威(Joe Hatfield)掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随沃尔玛亚洲区总裁钟浩威的三个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯(John Reaves)、肖恩·格利(Shawn Gray)和一个姓本(Ben)的人，此三人均为沃尔玛中国区副总裁级别，此三人加上钟浩威，以及后勤部门的一、两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。
与性格谦和、内敛的张嘉声不同，钟浩威则要强硬、张扬，虽名为中国区总裁，但张却一直没有找到感觉。按照级别，采购、运营部门总监向张汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，他们对张的到来，并没有太多的认可，不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无。
譬如，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店，但实际最终都因无决定权而不了了之。
其实我们可以看到，在沃尔玛中国市场的经营团队中，张嘉声才是一个真正了解如何在中国市场做零售生意的高手。如果沃尔玛管理层真的做到知人善任充分授权的话，沃尔玛在中国市场的某些板块的经营业绩可能就不会如此不济了。
综上所述可见，惠而浦也好沃尔玛也好，这些世界级的公司在中国市场的失利并非单纯是出自市场拓展方面的原因。管理理念的差异，以及一种由狭隘的文化自尊引发的对跨国经营所在国管理文化和合作伙伴的不尊重，而造成的管理文化的融合度被淡化，这些因素造成的隔阂和障碍也是造成其经营失利的重要原因之一。
普遍缺乏对东道国市场秩序和道德文化准则的尊重
近些年来，许多轰动一时的消费案件都与跨国公司有着紧密的联系，诸如三菱事件、奔驰事件、苏丹红事件、杜邦特氟隆事件等。
尽管这些事件的受害者都是中国的普通消费者。但是从这些事件的最终结果来看，消费者都无一例外的成为了事件结果的最终承受者。而作为事件的“元凶”的众多跨企却依然四处标榜自己的产品是如何的好，品牌形象是多么的光彩。
究其缘由，这种状况的本根就是这些来自各个不同国家的跨企具有的由狭隘的民族主义所滋生的狂妄自大症的产物。
跨国公司的狂妄自大症其实是一种狭隘的民族主义的产物，所谓狭隘的民族主义是对自己民族的一种极端盲目的肯定，以及采用极端的手段来捍卫自己权益的努力。这种盲目的极端的自我肯定会成为这个民族发展中的障碍，并且会发展成一种民族优越论或者敌视其他民族（包括他们的文化）的心理。这也就是在许多跨国公司的行为中为时常表现出的“狂妄自大症”的来源。
任何国家和地区都有着自己的一套市场游戏规则。这种游戏规则秩序是参与市场博奕的企业之间在维持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一种市场自律的规则。而道德准则则是由一个国家一个地区的政治、经济、文化、乃至于习俗等多方面因素组合而成的一种社会通用的自律行为。
那么既然如此就意味着，在这些游戏规则和道德准则的前提下，任何企业、团体、个人在这个人文环境中产生经营、社会以及其他形式的活动时，都必须是不折不扣的遵守这些约定俗称的规则和准则，只有这样才能在尊重规则的同时，得到社会、市场的尊重。
但是在我们所看到的这些跨国公司的失败经历中，由于缺乏遵守东道国市场游戏规则秩序和社会道德准则的观念，结果导致严重伤害所在国人民感情的案例可谓比比皆是。
譬如在奔驰公司因质量问题而导致消费者投诉，只要消费者和企业双方本着坦诚的态度协商处理解决,也就不会闹得满城风雨了。
由于奔驰公司拒绝接受任何形式的解决途径，甚至消费者协会出面也是无济于事。也拒绝与消费者面对面的协商。于是消费者决定通过本国的消费者权益保护法律为自己讨回公道，可是奔驰公司对系列事件的回应,却令所有的维权消费者和所有关注事件的媒体和公众大大的意外。
就连中国消费者因为汽车质量问题向法院诉讼奔驰公司，也是多次遭遇送达瓶颈而未能开庭。高挂着奔驰的招牌,却没有奔驰公司前来应诉,甚至声称自己不对奔驰的诉讼负有责任。在各地发生的起诉奔驰事件，奔驰公司都拒收传票，并以送达程序为由拒不出庭。得到的答复都一样———对不起，您告的公司不存在.
就在人们遍寻奔驰公司的踪影无果时,奔驰北京办事处却以奔驰公司的名义发表声明，要追究奔驰受害者联谊会的法律责任。
为什么在对消费者发出傲慢的答复函件时奔驰公司就堂而皇之的存在,而在接到法院传票时奔驰公司就消失了?对于这种权利和义务的极度不对称，让诸多的奔驰受害者和律师气愤不已。
我们都知道“存在之理”这个道理。一个设立的机构无论他是政府的还是民间的，它之所以存在，就表明它代表着一项对社会对应的责任，同时它也要对社会行使政府或社会授予的权力，一句话，他就是“规则”和“法令”的具体象征。
可是我们看到的是，尽管中国消费者起码动用了数个这样的机构希望通过这些途径维护自己的合法权益。但是遗憾的是直至百名受害者联名成立“奔驰受害者联谊会”后，这一问题也未能得到妥善的解决。
这样，这一问题就有了两个面，一面是消费者对奔驰公司对法令、规则的肆意违背充满了愤怒，另一方面是消费者对政府的法令和规则和行使权力的能力的质疑。
在飞利浦的发起“反倾销诉讼”的案例中我们可以看到这样的，以破坏东道国行业市场秩序，引发行业恶性竞争，并借此机会搜集所谓的“倾销证据”指控竞争对手来维护自己在欧盟市场的地位和市场份额。
英国伦敦经济学院教授辛得利曾一针见血地指出，“欧盟既然已经有了法规来防止掠夺性价格的出现，现在为什么还要有反倾销的法规呢？这只能用贸易保护主义去解释。”那些像飞利浦一样的大型跨国公司，当然非常乐意利用欧盟的政策来保护自己的市场。
于是，我们便看到了这样一种景象：一面是贸易保护主义上升，一面是跨国公司在投资的东道国破坏“游戏规则”的拼命扩张，从而使东道国人们愈来愈清晰的看穿了西方跨国公司的投资和经营行为的剥削性的特征。
在三菱事件中，三菱公司的作派则是更明显的对东道国法规和靠费者的极度轻视。
从道德层面来讲，隐瞒汽车严重质量隐患长达20年之久，致使许多在几年前，甚至十年前因三菱车质量问题而丧生或受到不同程度伤害的消费者含冤地下。即使是对于现在发生的事故也采取推诿塞则的手段进行推托，视正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。
在质量问题被揭露后，面对东道国政府主管部门的询问也一再以各种借口敷衍塞则，对东道国的法规和行使法规的部门的轻视显而易见。
对于一家制造业企业来讲，产品的品质保证理应是其实现业绩的最基本前提条件，离却了这个条件的话，无论你的渠道策略、广告排场、促销攻势做得再好也是无济于事的。
这也就是所谓的市场营销“4P”理论的核心思想----产品（包括质量）、渠道、价格、促销缺一不可！而特别是作为类似三菱汽车这样的机械制造商而言更是如此，一部汽车存在质量问题就真正意味着是“手握方向盘、脚踏鬼门关”，谁敢再去冒险？
在近些时候让让国人忧心忡忡的“立顿茶氟化物含量超标事件”中。尽管美国华盛顿大学医学教授对立顿速溶茶测试后发现，美国市场上销售的立顿普通型速溶茶的氟化物为每升含6.5PPM，而美国食品和药品管理局规定的瓶装水及饮料标准中，每升饮料所含氟化物不得超过2.4PPM。
尽管中国消费者已经发现了这些问题，而且已经开始向其讨说法。但是这家公司却依然置若罔闻，还在自顾自地宣扬自己的产品如何的好，令到中国消费者为之“满头雾水”。
再譬如，肯德基的五种食品中含有致癌物质苏丹红，这个消息对于许多中国家庭来说无异于“晴天霹雳”。
众所周知，经过多年的包装和推销，肯德基、麦当劳、必胜客等洋快餐已经成为中国人的饮食时尚，许多孩子几乎每个星期都要食用相当数量的洋快餐食品，一些孩子甚至在这些快餐店里度过自己的生日。
虽然缺乏统计数据，但仅凭常识我们就可以了解到，肯德基问题食品的受害面相当广泛，苏丹红对国人尤其是儿童的身体带来的危害是不言而喻的。肯德基由于自身的工作失误，在五种食品中广泛使用苏丹红作为色素，已经违反了中国的食品安全法规，已经对消费者的身心健康造成了明显或潜在的危害。
面对这一基本事实，肯德基最下功夫做的只是努力“洗白”自己，而不是如何以最大的善意处理善后事宜。
目前来看，肯德基除了做出象征性的道歉之外，并没有对消费者做出任何诚意的、有建设性的举措，这一点的确令人深感不安。
对于上述这些可谓件件“触目惊心”的事件。尽管中外的权威机构和消费者已经对此表现出了很大的质疑。但是我们能看到的只是作为事件责任人的跨企们不顾中国消费者的情感以及产品对消费者造成的伤害视若无睹，依旧趾高气扬地宣告自己“无过错”。一方面又启动对政府的“高层公关”获取“无罪凭证”。
不知道他们可曾想过，即使是获取了政府所谓的“无罪凭证”，但是在消费者心中潜存的品牌憎恶是否也能轻易消除？
寒冬虽未真正来临，秋风却已肃杀渐紧
我们知道，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。企业实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。这里面包括风俗习惯的不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。这些不同文化因素的组合也就构成了企业赖以生存的所谓品牌文化的重要组成部分。
因此，在跨国经营企业的经营中，跨企们解决问题的唯一途径就是要通过对文化的整合促进品牌文化的深度融合。因此，企业在制定战略以及管理措施时，应该时刻把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的规划中去”。这种综合品牌文化的融合度才是决定这个企业是否能在这个国家和地区健康的生存和发展的根本。
但是从本文中谈到的这些跨国企业在中国的表现来看，我们已经能够清晰的看到，这些跨企的品牌文化都无一例外的与中国民族文化，以及中国的消费文化和消费者的感情的融合度愈来愈低，从而导致中国消费者对外资品牌的热衷度已经大不如前。我认为，这大概就是为何中国本土企业不断崛起，已经逐渐成为这些往日里自高自大，曾经傲视中国市场的跨国公司的强劲竞争对手的根本缘由之所在。
“一叶落而知秋”，尽管在本文中我们未能囊括所有在中国的跨国公司在跨文化经营中的诟病。
但是通过这些带有典型意义的真实案例，我想无论是跨企本身，还是关注跨企的所有人都已经能获取一个清晰的认知——那就是，由于跨企在中国市场的品牌融合度愈来愈低，对于众多跨企来说其在中国市场的严峻形势的确已经到了“寒冬虽未真正来临，但秋风已肃杀渐紧”的危急时刻。
但愿在中国经营的跨企们能洞悉此理，不断的“毁我塑我”，在中国这个号称“全球经济增长第二大引擎”的经营热土上一路走好！