出处：

杜乐勋等主编《中国医院产权制度改革操作技巧》

中国协和医科大学出版社 2004年10月出版

中铁西安医院剥离改制纪要

 

——一个萝卜一个坑，企业医院如何选择正确的剥离形式？

——什么样的合作伙伴适合你？

——企业医院剥离后如何处理与“搭档”的关系？

 

古城西安，南二环路东段319号。

这里是西安市的黄金地段，中铁一局西安医院（简称西安医院）的霓虹灯在夜幕下交替闪烁。

这是一所有着50多年历史的企业医院，自1950年在天水建院以来，先后随企一多次搬迁，兰州、乌鲁木齐、西安等西北大城市都曾留下它的足迹。其主要服务对象是企业的职工和家属。

这个企业就是在“铁老大”中排名第一，当时号称“天下第一局”、曾获中国500家最大建筑企业第一名、改制后成为现在的中铁一局。这个企业拥有十二所医院分布在全国各地，西安医院是其中最大的一所。

西安医院曾有过辉煌。在半个世纪的发展变迁中，它克服了重重困难，根据铁路建设的需要，组派医疗队入难或进行现场巡回医疗。1996年，经国家卫生部门评审鉴定，取得二级甲等医院资质。

然而，就在2003年4月15日，西安医院与其它10000多家同行一样，被推上了主辅分离的风头浪尖，接盘医院经营管理权的是一家集投资、房地产开发、建筑装饰和医疗服务为一体的股份制企业——陕西伊丽整形美容医院有限公司（简称陕伊丽）。

那么西安医院为什么要把经营管理权拱手让人？为什么选择陕伊丽？合作到底如何进行的？

 

医者难自医

 

西安医院从中铁一局的体制中剥离出来并非偶然。用中铁一局教卫处长柯满堂的话说，其初衷初衷是为了“给企业松绑，让医院发展”。

早在中央十五届四中全会上，政府就曾提倡企业不再具有办社会的职能了，企业就是一个经济组织，原有学校、医院都要整体分离出去。但分离需要一段时间，什么时间分离？当时并没有具体要求。柯满堂说，2002年八部委出台859号文件后，开始明确提出了企业主辅分离的意见。此后的267号文件，更细化了分离的具体时间表。

此时，对于中铁一局来说，分离的渴望更为强烈。据柯介绍，中铁一局过去隶属于铁道部，是个拥有六、七万人的大企业。历经50年发展，局内部已形成了学校、医院、防疫站“五脏俱全”的小社会，辅业从业人员多达2300多人。

“别的不说，光局机关直管的9个机构一年拨款就有1300多万，企业负担非常重。”作为分管教卫工作的领导，柯满堂感触颇深，“在这种情况下，我们集团从1998年就开始实行‘经费包干，逐年递减，面向社会，服务内部’的政策，也就是说企业划拨的经费逐年减少。但对于医院、学校来说，成本支出却逐年上升。”

柯满堂坦言，当时各医院都很难。比如西安医院，企业一年划拨的经费也就300万左右。其间，医院还要把折旧款给企业交回来，仅此一项，每年就得70多万元。此外，医院还要承担职工“四金”中企业承担的部分，这一块同样数额巨大。因此，医院资金状况非常紧张。对于改制前的医院处境，柯满堂概括为“三大矛盾”：一是资金匮乏；二是设备老化；三是人才饥渴。三者归其一，还是钱的问题。

因为没钱，西安医院的运营状况每况愈下。当时，在该院周围2.5平方公里内，分布着西铁局、兵工部、兰铁、东方等实力相当的4家医院。综合评估的结果是：无论软硬件配套、服务质量，还是技术水平，西安医院都名列最后。

与窘境相对而立的另一面是消极：西安医院一直停留在计划经济时代的经营方式和思想观念始终无法改观，由此滋生出来的等、靠、要思想成了局领导心头的一道难解之题。

铁饭碗是铁的，是铁的终归是要被风化、被氧蚀。

2000年新医保政策实施后，企业职工、家属都有了就医的自主权。此时，以本企业为主要服务对象的西安医院随之“遭受冷落”：门诊量锐减、病房闲置、医院入不敷出、职工人心浮动。截至托管前，医院主要的经济命脉——企业划拨部分也减至每年200万元的最底线……

面对生存危机，医院却是“医者难自医”。

医疗服务也是商品，看病不看所有制。什么办法能把医院搞好，就用什么办法。此前，西安医院的院长、书记也想了很多办法，但就是走不出这个困境。据了解，该院当时曾把一些科室承包出去，但结果并不理想，一是医院挣不来钱；二是产生了很多的医疗纠纷。到今天为止，仍有一些事情没有了断……

既然“自疗”的效果不佳，可否考虑借助于外部势力激活一潭死水？

寻求“外援”

2000年，以邢安堂、乔若现为首的原医院领导班子开始不断与外间接触，寻找合作伙伴。而合作的主要方式是“院方提供场地、设备和人员，对方注入资金”。

从2002年开始，对外合作正式被医院提上了议事日程，与各路社会资本的联络也日益频繁。但因为种种原因，最终都没有谈成。

据柯满堂透露，没谈成的原因是多方面的。一是对方想钻政策空子，他知道企业医院要剥离，就想不花钱，直接进行零资产并购；二是对方没有对职工的利益有一个切切实实的保障措施。

“最后，我们才选择了伊丽公司。”柯满堂说，“主要是三条基本原则他们都能够接受。”

所谓“三条基本原则”，是指：确保国有资产不流失；对医院有所投入；保证医院职工的基本利益（包括职工就业安置、收入待遇等等）。

对此三条，伊丽公司明确表示要投入2000万元改善医院的硬件条件，职工收入待遇不低于托管前水平。伊丽公司的承诺，终于为双方打开了合作之门。

然而，这不过是双方互递橄榄枝前的一个眼神，真正的“亲密接触”当始于中铁一局结束对陕伊丽的“资信审查”之后。

彼时，陕伊丽刚刚创立，还没有对外开展业务。中铁一局的顾虑是，陕伊丽的注册资本只有300万元，如果让他出资2000万，是否可行？此后不久，该疑虑就在“第三方”的介入后打消了——因为注册资本5000万元的陕旅投同意出具投资担保书——一旦陕伊丽投入不足，陕旅投愿代其承担法律责任。

柯满堂称，有陕旅投担保只是一方面，真正让局里放心的还是陕伊丽的专业技术水平和医疗管理能力。一是他们拥有一个非常优秀的精英团队；二是他们已作过充分的市场调研，搞了一个很厚的关于整形美容专科的可行性报告。

一个好团队、一个好项目，再加上他们的投入，可以预见双方的合作前景一片光明。

对医院来讲，一是缺钱，一次投入2000万是绝对不可能的；二是缺人才，陕伊丽介入后，能带来一批知名专家；三是缺项目，而陕伊丽恰恰把项目也给带来了。当然，对陕伊丽而言，最缺的是平台。此前，陕伊丽总经理王连刚也曾考虑自办一家整形美容专科医院，地址就选在西安朱雀饭店。“后来一想，仅做整形未免单纯了些。能不能在整形的基础上，以整形为龙头，做一个综合性医院？”王连刚说，“但这毕竟只是个想法，谁都知道做一个医院不容易，批一个执照更难。”

几乎是一拍即合，2002年10月15日，陕伊丽与中铁一局欣然坐到了一起，共商具体合作事宜。

然而，这一步却迈得着实艰难，谈判一直持续到2003年4月15日，前后整整半年之久。

好事多磨

阻碍双方谈判进程的因素主要有三个：一、双方在具体合作形式上存在意见分歧；二、国有企业内部审批程繁杂、冗长；三、医院职工反对情绪出现了“井喷”。

最初，王连刚的想法是“一步到位，直接进入股份制”。而中铁一局则认为“改革必须慢慢来，要保证医院职工的安定团结，实现平稳过渡”。

为了此事，中铁一局有关人士专程赶到北京，向中铁工程总公司领导作了汇报。总公司的意见是：一、这件事可以继续谈，但要确保国有资产不流失；二、要按照法定程序，召开医院职工代表大会。

柯满堂深知，政府最看重的就是稳定。不能说一搞改革，大家就有意见，就上访。然而，“井喷”还是发生了，持续时间之长远超出柯满堂的预想。

反对主要来自医院职工内部，当然也包括院领导层。院方普遍认为中铁一局这样弄是把他们当包袱甩出去了，从感情上难以接受。再者，大家也都担心，怕对方是个卷钱的皮包公司，怕置职工的利益于不顾。虽然说得很好，但到时能否兑现？包括就业问题、收入问题，乃至于在管理上大家能否适应得了。据柯满堂透露，直到协议最后签署前，还有136个人联名写信反对此事。

既然职工不同意搞股份制，不愿意离开原单位，王连刚就想不妨在二者中间架个桥。这个“桥”，就是指在保证职工隶属关系不变、产权不变、医院性质不变的前提下，实行“经营权转让，委托管理”（简称“托管制”）。

这种改制形式，触动的只是医院经营权，不存在土地纠纷、国有资产流失以及人员分流等等问题。而一旦实行股份制，就必然牵扯到资产评估、股权界定，这个过程往往需要很长时间。对于托管制，这些问题都可以往后放一放。

显然，中铁一局更倾向于后者。

在柯满堂看来，国企医院改革目前还没有成熟的经验可循，在此背景下，托管既是一种过渡，也是双方的一种磨合。如果托管搞得好，职工必然认同，托管结束后进入股份制就是水到渠成的事。反之，双方进退都有余地。

除此之外，中铁一局青睐托管制还有一个原因，就是方便稳定职工情绪。据了解，采用托管制的基调定下后，集团党委会、董事会、党政联席会先后召开过多次，一是对托管制进行论证，二是做大量的思想工作。其间，局领导及教卫部门的负责人又多次深入医院，给职工讲解改制的意义，打消顾虑。而医院的院长、党委书记也专程开车去陕伊丽摸底。

“交谈中，我们感觉对方都是干事业的人，再加上有合同制约，所以医院当时就形成了统一的意见，坚决支持局里的决定。”西安医院工会主席王俊明说，在这种情况下，集团召开了董事会，对西安医院的托管思路最终拍板：托管期定为两年。

此时，中铁一局与陕伊丽的谈判还在继续进行，尤其针对合同条款，双方几乎是逐条逐款、逐字逐句，包括最后的草稿，至少修改了20多次，摞起来有尺把高。每稿出来，中铁一局谈判组成员都要拿给领导看、给各部门看，最后再交给医院职工讨论。不管哪个环节提出问题，都要经过再谈判，重新修改。最终定稿时，合同条款实际上已与双方的初衷有了很大变化。

柯满堂透露，双方刚开始还一直提托管以后搞股份制，由陕伊丽控股70%，中铁一局占30%。但就在最后一刻，中铁一局领导提出了反对意见：“只谈托管，不谈以后的事。”

如此一来，陕伊丽方面也表现出不满：这么大的投入，只托管两年，两年后到底怎么办心里没底。

谈判随后陷入僵局，“几乎谈不去了”。柯满堂说，无奈之下，双方底下商议，采取一个折中的办法，在合同中写下这样一条“托管完成后，经双方一致同意对医院进行股份制改造”。言外之意是：双方下一步都有继续合作并发展股份制的意向，但前提是 “双方一致同意”。

不管怎样，这种表述至少双方都能够接受。

2003年4月15日，在历经半年的剑拔弩张之后，中铁一局与陕伊丽终于签下了《中铁一局医院委托经营合同书》（以下简称“合同书”）。

合同书

合同书确认：托管期间，医院的产权关系不变、职工的劳动和隶属关系不变、医院的名称不变；陕伊丽拥有包括财务、人事等在内的行政经营管理权。

具体内容包括：陕伊丽在托管后要确保西安医院国有资产不流失；全部接收和安置在职职工，并进行换岗、轮岗培训；对中铁一局允许的2%的待岗职工，要按地方政府有关规定管理；保证职工的收入不低于现有水平，并稳中有升；负责交纳职工“四金”中由企业承担的部分；托管期间每年向中铁一局交纳托管费用20万元；投资2000万元用于内部装修和购置医疗设备；对内部职工的就医提供优惠政策等等。

合同书同时还对中铁一局的权责作了相关界定，包括：组建管委会对受托方经营行为进行监管；不再向医院拨付经费；对现行科室的承包活动进行清理；做好职工的思想教育工作，保持稳定；保证医院职工的身份不变，现有住房政策不变，子女入托、入学收费政策不变等等。（详见下表）

附表：中铁一局西安医院托管双方权责对照

权   力	甲方：中铁一局	1、托管期间，甲方享有资产的所有权和财产监护权，并且不再向医院提供经费； 2、托管期间，由甲方派驻财务监管人员1名，按规定内容行使财务监管权利，该财务监管人员工资和奖金由甲方承担； 3、托管合同履约生效日（4月15日）前患者所发生的住院及医疗费用统交付甲方； 4、托管合同履约生效后，甲方向乙方移交医院原药品、化学试剂和各种物理性检查耗材。移交物资按当初购进价，经乙方核准后，转售给乙方，
	乙方：陕西伊丽	1、乙方享有医院资产的使用权、管理权和经营权； 2、乙方享有医院业务方向的调整权，。
义   务	甲方：中铁一局	1、医院职工和甲方劳动关系不变、党群和组织关系不变； 2、医院职工福利待遇与甲方职工同样对待； 3、在规定时限内，甲方对医院建筑物、医用设备、后勤办公物什进行清点，登记造册后交予乙方； 4、甲方对现行租赁、承包科室进行清退，解除原有的合作关系； 5、甲方负责处理托管前所发生的医疗纠纷； 6、承担甲方投资医院固定资产所发生的折旧费。
	乙方：陕西伊丽	1、托管期间，乙方须有2000万资金注入，对该项资金的使用必须报经医院管理委员会核准； 2、托管期间，乙方须全部接收医院在册职工（2003年3月31日前进院），并保证其工资福利在原有水平上稳中有升，对待岗职工的处理数量不能超过医院职工总数的2%； 3、按规定时限，乙方向甲方有关部门交纳职工社会保险金和住房公积金中企业承担的部分； 4、托管期间，乙方对医院资产负有保全责任； 5，乙方负责协调处理托管期间及托管后所发生的医疗纠纷及财务呆帐、坏帐； 6、医院人员转岗培训及其它形式的人员进修开支均由乙方承担； 7、按规定标准向离退休人员、在职职工家属提供诊疗优惠； 8，乙方承担注入资金所购置的设备和装修所发生的折旧费。

 

在如何监督、评价托管方的履约行为上，中铁一局设定了三条衡量标准，一是看国有资产有无流失，二是看2000万元投入是否按时足额到位，三是看职工的利益能否得到保障。为方便监管，中铁一局成立了由局社会事业服务中心副主任、教卫处长、医院党、政、工5人组成的医院管委会。管委会每月召开一次会议，对医院财务、工会、党建、科室建设等方面进行调研，日常工作由高春夫负责。同时中铁一局另派一位财务人员驻院工作，监督医院的财务运转。

与监管机制相配套的是违约责任处理。高春夫坦承，“违约处置办法几乎都是针对乙方的，所以也被王连刚认为是不公平的合同。”比如乙方向甲方交纳的各种费用（社会保险金、住房公积金及承诺注入的资金）不能按时到位，应承担日万分之五的违约金。再比如乙方经营亏损额达到200万，经采取措施半年后仍不能见效的，或者延误承诺应交付甲方的费用超过一个月的，甲方都有权单方面中止合同……

托管四步棋

签订委托经营合同书的当天，新任院长王连刚就走马上任了。让所有人意想不到的是，西安医院的改制之路竟是这般平稳。

据了解，医院原来的中层管理人员基本没动，托管方对中铁一局允许的2%待岗指标也从没动用过。

在职工眼里，王连刚不只是宽容，其作风更是迅疾而缜密。这一点，可以从王连刚上任后的“三把火”中窥见一斑。

首先是调整办院模式。根据西安医疗和整形美容专业市场占有情况，王连刚提出了“小综合、大专科”的设想，即“以整形美容为龙头，带动其它科室建设”。

一个品牌可以盘活一片。4月18日，西安医院迈入托管制的第三天，就进行了首例面部轮廓整形手术。10个月后，整形美容的龙头科室作用开始凸显，业务收入占到了医院总收入的五分之二。

其次是精简行政人员，推行“二级法人制度”下的“无领导”管理。王连刚说，在这个医院，人人都是经营者。目前，医院领导班子成员80%的工作时间在科室，始终不离临床一线。只有这样，医院各项工作才能纳入领导班子的有效监督之内，信息和管理的沟通变成了直接交流，从而减少了许多中间环节。

三是注重发掘人才。截止到目前，医院已引进博士后、博士3人，高职13名，中职5名，初职57名。在外部引进的同时，医院也强化内部人才的培养、选拔，实行一年一度的低职高聘或高职低聘，各类职工根据实际工作能力确定岗位。凡是新进人员都要经过3个月考察，不行就退，不讲情面。

四是硬件、软件一起抓。管托方按照计划投资了2000多万元用于整体装修和购置医疗设备，包括石材和铝塑板大门、喷水池、大厅电子显示屏、高标准手术室、候诊室以及宾馆式标准病房间等等。

“快乐地做事，大气地做人，人人学会经营”是王连刚创新思维的另一种演绎。通过组织职工在每天晨会或重要场合演唱新创作的医院院歌，开展脱产、半脱产式的服务营销系统培训，提升和强化医院职工的经营意识与荣誉感。

笔者在调研中发现，全院没有一个带“4”的病房号和病床；入院病人都可以收到医院送的一盆鲜花；医院搬家时还要给病人发红包；取消直呼病员床号，改为人性化称谓；对低入群体免收挂号费，医药费8折优惠；为病人报销打的费等等。正是这样的服务，让太乙路、长乐坊两个社区把近30万人的医疗服务中心交给了西安医院；中国银行也把近160万客户群体的健康保健任务交给该院。

一组数据佐证了医院托管前后的巨大变化。

截止到2004年4月15日，西安医院托管制改革正好一年。医院管委会成员、局劳资部门、社保部门、党委组织部门及工会组成了联合调查组，对医院的托管情况进行了集中调研，结果“令人满意”。首先是投入，一年中托管方共计投入2130万元，其中设备1030万元，装修1150万元。其次是职工劳动关系，在册的261名职工100%在岗。第三是职工收入，和上一年度相比，平均每月增加了46.5元。第四是业务量，托管前医院年收入711.4万元，托管后收入1211.8万元，增收500.4万元。而且这里还有两个因素，一是去年非典影响了两个多月，二是他们的装修一直到10月28日才完工。

“后托管时代”悬疑

在柯满堂眼里，西安医院大刀阔斧地进行托管制改革，从某种程度上已创造了陕西企业医院改革的“中铁模式”。但正如一年前人们关注分离模式一样，现在西安医院最引人注目的，却是下一步该如何走？由谁来控股？

有一点可以肯定，西安医院走股份制之路已成必然，悬念主要集中于谁来控股的问题。

对此，柯满堂的答复是：谁来控股并不重要，如果这个医院今后吸收更多的股东，那也是一件好事。因为股东们注入的不只是资金，还有更多的资源。

相比柯满堂的闪烁其词，王连刚态度则略显明朗。“原来定的是由托管方来控股，至于以后怎样要根据发展的情况看，重要的是怎样使这个医院蓬勃地向前发展，怎么有利于发展怎么来。但是从我的本意上，还是希望控股。”

控股比例悬疑待解，职工的身份处理同样留下诸多猜想。

如果中铁一局控股，那职工的身份就没有变化。如果由托管方控股，就必然涉及到职工身份的转化，即由国家人转化为社会人。“事实上，身份本身并不重要，如果企业跨了，还要身份有什么用？所以重要的还是职工的利益能不能得到根本保证。换言之，身份就象一个符号，只要你有一个稳定的职业，有比较好的收入，岂不是比捧着符号找饭吃更好？”柯满堂说。

然而，社会人的“饭”到底如何吃？柯满堂没说，王连刚却给了一种参考答案，“比如说职工买断或职工入股。我更倾向于做成一个职工入股的医院，大家都在为自己做事，那我想就很有意义了。”

 

案例评析

找准病根，对症下药

企业医院是我国重要的医疗卫生资源，约占卫生资源总量的４０％。应该说这是很大的一块市场，商机无限。但是，企业医院从企业的“母体”中剥离进入社会，近几年来一直是一个敏感而无奈的话题——要么企业不愿意交，要么地方不愿意接。

正如一位业内人士所说：“企业医院与企业分离中着实存在着许多问题和困难，企业医院剥离是复杂的。”首先国家有关政策并不完善。分离企业医院是一项政策性很强的工作，目前，关于企业医院如何移交、分离，怎样统筹管理尚无明确的统一政策和规定，地方政府和企业不同程度存在等待观望思想。

其次，由于认识不统一，致使剥离工作进展不平衡。一些经济效益较好的企业担心医院分离后职工医疗保障水平会降低、医院自身的生存和发展受到影响而不敢分；一些特殊行业企业担心如工伤急救等特殊医疗保障受到影响不情愿分；一些业务水平较低、服务质量较差、投入不足的企业医院虽要求尽快分，但由于企业医院分离后存在投入和经费问题，地方政府和卫生部门无力也不愿接受；多数企业医院对分离感到很茫然，无所适从。

但企业医院的剥离问题也并非无药可解，关键是要找准病根，结合各医院的具体实际对症下药。纵览中铁西安医院的改制过程，事实上他们成功的关键就在于把握了四个关键环节：

第一，我的困境是什么——是资金匮乏、设备老化、人才饥渴；

第二，如何解除困境——企业无力解决，医院难于自救，那么就寻求外部支援，与有资金、有项目、有人才的社会投资者为伴（前提是对方有某种方面的需求，而这种需求恰恰也能在你这里得到满足）；

第三，找到合适的合作伙伴后，如何减缓主辅分离时的阻力——做好医院职工的安置工作，保护国有资产不流失是前提，也是基础，必要时可采取迂回策略，减少或规避现有矛盾，待条件成熟时再使计划复原；

第四，在这些问题得以妥善解决的情况下，如何使合作有序进行？制定详尽、缜密的合同条款是关键，同时附以必要的监控、约束机制。

                                 （张智慧）