出处：

杜乐勋等主编《中国医院产权制度改革操作技巧》

中国协和医科大学出版社 2004年10月出版

 

华源进入中原新乡5家医院捆绑改制

 

华源注资1.05亿元控股

新乡市政府4500万元参股

被收购的5家医院非营利性质暂时不变；医院功能重新定位

职工身份暂时不变

 

 

华源“牵手”新乡

                            

 

2004年春天，中国华源集团和河南新乡市政府的“资本恋情”终于瓜熟蒂落，华源集团以有偿方式一举整体接收新乡市5家国有医院的净资产。舆论认为这不仅意味着医药巨头华源集团开始涉足医院经营，更意味着国有医院由官办向社会办的转型，是公有制医院改制的又一次新的尝试。

华源的扩张正在改变着医药行业的格局。以纺织起家的华源不断调整其产业结构，最终定位于以医药产业为核心的“大生命产业”，经营范围也从过去的纺织、国际贸易、房地产，辐射到现在的医药研究、制造、流通和医疗保健等诸多领域，而在这当中，其强强联手的大手笔并购重组方式正是其进入并完善“大生命产业链”的资本利器。

一举将新乡市5家医院纳入麾下，对雄心勃勃的华源而言，也许只是资本风暴来临前的序曲，一切才刚刚开始。

“捆绑”改制

2004年4月18日上午，河北新乡市。华源中原医院管理公司在各界关注的目光中挂牌。

一个月前的3月9日，华源集团和河南新乡市人民政府签署了一项协议，根据该协议，华源集团将以有偿方式整体接收新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健院和市中医院5家医院，双方以合资方式组建“华源中原医院管理有限公司”，对5家医院实行集团化管理。

新乡市副市长赵海燕称，华源与新乡在医疗领域的合作，标志着新乡医疗卫生体制改革迈出了新的一步。华源中原医疗管理集团的建立，同时标志着新乡市医疗健康卫生向管理科学化、服务人性化、技术先进化的国际先进水平迈进，新乡人民可以享受到优质的医疗服务。新乡市政府将把这一改革作为新乡医疗卫生改革的探索加以推进。华源集团总裁周郑生则表示，华源与新乡医院合作项目的签约，标志着华源生命在医疗健康领域正式起步。

华源生命产业有限公司医疗事业部总经理方寅璋介绍，华源集团于2003年6月创立了华源生命产业有限公司，该公司注册资本13亿元，是华源集团核心产业“大生命”的主体，其主要职责是在医疗健康领域寻找合作伙伴。华源生命此次以有偿方式整体接收占当地医疗市场50.8%份额的新乡市5家医院，并对其进行包括业务整合、人员融合与资产重组等方面在内的集团化管理。在注册资本为1.5亿元人民币的华源中原医院管理有限公司中，华源将注入1.05亿的现金，成为控股70%的第一大股东，新乡市政府则以折价4500万元的5家医院的净资产投入，占医院管理公司总股本的30%。

项目最初启动是在2003年6月3日，双方签署了合作意向书并成立了工作小组。随后，工作小组聘请了美国北岸医疗集团、新加坡百汇康护公司等国际医院管理公司以及和君创业咨询公司、新华人寿保险公司等进行调研，形成了并购重组和资源整合的初步方案，并于2004年2月6日完成了最终的审计评估报告。2004年3月9日，新乡市副市长赵海燕代表新乡市政府与中国华源集团旗下的生命产业有限公司总裁陆云良在上海的华源世界广场正式签署了合作协议。

“此次医改力度很大，我们是整体接收5家医院，而不是个别地接收，这在以前是绝无仅有的。我现在感到压力很大，可以说只能成功不许失败。”在接受本刊专访时，方寅璋如是说。在去年加盟华源集团之前，方寅璋是总后空军卫生部副部长，从3月初协议达成后，他就一直驻扎在新乡亲自“督战”。

此次签约，意味着华源谋划已久的医院收购战略终于有了一次重大突破，同时也标志着经过两年多的苦心历练，华源最终在医疗产业修成了正果。而对于新乡市政府来说，此次医院的大规模改制同样事关重大：改制不仅牵涉到５家医院数千名职工，还包括新乡市500余万民众的切身利益。或许正是鉴于此因，在协议达成后，当事双方均没有表现出过多的兴奋。

挟资入豫

作为华源大生命产业棋局中关键的一步，华源为何相中了新乡这个地处中原的地级市？新乡市政府又是如何肯入赘资本？

作为国务院国资委直接监管的全国189家大型骨干企业之一，华源集团总资产已达370亿。2003年，华源销售收入名列全国500强第28位；在中国出口额最大的200名企业中居第46位，是目前中国最大的医药、纺织以及农机生产销售商。   

与许多国有大型企业不同，华源自1992年创建以来就一直采用收购兼并的策略来发展产业，堪称资本运作的国企高手，董事长周玉成曾入选2002年中国十大并购人物。此次华源在大规模进入大生命产业时，也同样走的是一条购并之路。

事实上，在华源的大生命产业体系中，医疗健康事业是进展最为艰难的一环。自2001年下半年开始与第一家医院——上海东方医院进行谈判，华源集团至少向上海5家大医院“示好”，涉及金额达20亿元左右，华源的目标是在全国至少做30家医院，并拓展海外医疗市场，形成一个一流的跨国医疗集团。但由于理想与现实之间有很大距离，华源一直未有实质性的动作。在新乡项目之前，华源在医疗领域的唯一进展，就是2002年华源投入1.7亿人民币，同北京医院谈成的合资建新医院的项目，但该项目与华源的目标相去甚远。正是在上海、北京等大城市的经历，使华源意识到：在医保比例相对较高的大城市，当地政府对医改的态度非常谨慎，效益较好的大医院，其资产改革的动力不强。只有另辟捷径才能扭转这种局面，至此，华源才开始把目光转向大城市背后的中小城市群。

在谈到为什么资方与院方牵手这么难时，曾操刀完成华源打包收购新乡公立医院的和君创业董事长李肃无奈地解释：政策尚不明朗，还存在很多资本参与瓶颈。他说新乡市是个特例。“新乡市委书记决心很大，我们去跟他们讲了未来体制改革的中心点，引进资本的中心点，发育产业的中心点，市委书记组织四大班子去听，他们从不理解到认识，再到支持，思想有了根本性的转变，就下大力气去推动。” 李肃坦率地说：“谁控股是一个很大的问题，这在谈判中是非常主要的。总体来看，现在在政府层面障碍不大。但在卫生局、医院院长层面，还需要进一步沟通与磨合。”

 

花开中原

对于新乡方面来说，此项目的启动颇具戏剧性。新乡市中心医院院长谢振斌透露，2003年4月初，新乡市委、市政府领导为招商引资去上海访问了华源集团。当时是想借助华源在纺织界的影响来盘活新乡市陷入困境的几家棉纺企业。但谁知“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，新乡市的医疗资源却激起了华源的真正兴趣。一次常规的拜访，使双方意外结缘。

谢振斌还给记者讲述了一段鲜为人知的故事：上世纪70年代，中国科技大学曾一度想落户新乡，由于当时观念守旧致使科大花落安徽，至今还有人在问：“假如当初科大建在新乡，新乡现在会是什么样？”

也许正是因为不愿重蹈覆辙，为了与华源的合作，新乡市政府可谓用心良苦。整个收购过程都是由新乡市政府高层直接与华源高层洽谈的，并一直推动并运作，而卫生局等职能部门只是协助。

说起此次被整体接收，合作项目工作小组成员、新乡市中心医院院长谢振斌希望借助华源的力量，力争新乡市在公立医院改革、诸如人事、分配制度改革上有所突破。

新乡市属医院共8家，其中进入华源中原医院管理有限公司5家，占整个新乡地区约25%的医疗市场份额，占新乡市区70%的市场份额。而这５家医院又可以说是新乡医疗资源中最优质的资产，因为不论从资产规模、人员实力、技术设备还是其就诊人数来看，５家医院在新乡市医疗市场中都占据着主流地位。其中，中心医院是新乡市唯一一家三甲医院，其余四家均为二级甲等。

谢院长称，最初华源的本意是只想收购在新乡影响力最大、技术实力最雄厚、效益也最好的中心医院一家。新乡市政府考虑到如果把最好的一家转让了，别的医院还是不能摆脱困境。所以后来新乡市政府一再坚持，华源才选择了现在的收购模式。对此方寅璋的解释是：“只接收一家医院，不利于我们进行大规模的资源整合。”

抛砖引玉

 

华源和新乡在正式签定协议之前，对各方记者的采访都很低调，对此，华源生命公司总裁陆云良说：“我们毕竟不是政策制定者。今后的政策如何变化，并不是投资者所能决定的。我们希望通过实践，获得改革经验，为政府制定政策提供借鉴.。”对于记者提出的五家医院现在的身份是非营利性还是营利性时，陆云良对记者说：“医院投资是一个长期行为，短期内很难有所回报，所以也不存在分红问题。而且将来医院政策会有何变化现在并不清楚，所以将5家医院定性为营利性或非营利性并没有什么实际意义。”据内部人士透露，华源的想法是先做非营利性医院，等条件成熟后再做营利性医院。

陆云良强调，华源这次投资医院，并不是简单占有医疗资源。作为一个负责任的企业，不仅要考虑投资效益，还要充分考虑老百姓的利益，使医院良性发展。

方寅璋一再强调：“新乡市政府并不是卖医院，因为华源投入的资金全部用于五家医院的建设上，新乡市政府并没有拿一分钱，而且政府产权代表将来在管理公司的分红也将全部用于医院的发展上，这有别于其他并购案。”另据河南当地媒体分析，这几年新乡市国企改制力度很大，可以说是走在全省前列，而此次医改实验无疑具有某种示范意义。
    新乡市国有资产管理局局长王援朝说，新乡市政府授权国有资产管理局接管5家医院的国有资产，国资局则按照政策规定，委托新乡市国有资产管理公司作为国有资产的产权代表，负责医院管理公司30%国有股份的保值增值。政府产权代表在管理公司的分红将专项用于5家医院的发展和新乡市卫生事业建设，而不得挪作他用。

王局长强调，在这次新乡与华源的合作中，新乡看重的是华源良好的市场信誉和雄厚的经济实力。

悲喜转型

据了解，在与新乡市政府签定的协议中，华源保证在国家政策不变的前提下，各医院保留目前的事业单位编制，而且接收５家医院的全部员工及管理层。尽管如此，还是在职工中引起了普遍的顾虑和恐慌。在国家事业单位改革酝酿之际提前来临的这场风暴，使每个人都感到了生存的压力。 

在市妇幼保健院，一位女大夫对记者说：“五家医院仅卖了4500万，这也太便宜了吧？说我们医院亏损根本就不属实；企业终究是要追求利润的，现在我们各个科室就有经济指标，这怎么能让利于民呢？”她非常担心自己将来会下岗。

对此方寅璋的解释是，社会上普遍存在着对于亏损概念的误解，他说：“评估工作是由全球最具权威的普华永道会计师事务所和大华会计师事务所共同完成的，采用的是规范严格的国际标准和国际惯例。”据一份评估资料显示，2003年5家医院总收入近2亿元，但只有中心医院和二院有盈利，其余全部亏损，其中有两家已资不抵债。5家医院的净资产最终评估为7000多万。据方寅璋介绍，由于华源方面力求控股，新乡市政府从不增加投资方的压力和减轻今后管理公司的债务出发，决定从这7000万元里拿出2500万作为今后几年为5家医院的600多名退休职工和近3000名在职职工办理各项社会保险，而只将剩余的4500万资产拿来参股，而并不是所谓的5家医院只卖了4500万。方寅璋还说今后医院强调的是技术指标和科研指标，并表示职工的思想工作还要做细。

华源将对收购的医院实行集团化管理，在人力资源、药品、器械耗材、物品配送保障等方面实行统一管理，力求在华源生命产业链上建立通畅的人才流、资金流、物流和信息流，以此来带动华源的制药、药品流通、医疗器械等的发展。今后的富余人员将按照换岗、转岗的方式内部消化，而不是直接推向社会。

事业单位的改革，职工们最关心的是自己的身份如何转换和今后的薪酬分配问题。华源是国资企业，按照有关法规，改制后医院职工不存在身份改变的问题。但改制后从政府办医院转变为社会办医院，职工身份也面临着从“国家人”变为“企业人”的问题。经双方商定,管理公司全员接受5家医院职工，实行老人老办法、新人新办法。改制后进入医院的职工，全部按照企业化管理。在全国事业单位体制改革政策明朗之前，改制前的医院在职职工依然保持事业单位职工身份，今后几年逐步纳入社保体系。5家医院改制前的离退休人员的工资目前由医院承担。

双方商定，今后职工工资总体水平不低于现有工资水平。但新酬分配机制、人员聘任制度将作调整。医院管理层将实行年薪制，其聘用将由管理公司提名，与市委组织部门协商之后，由董事会讨论通过后再正式任命。“我们要力保职工的待遇不因为改制而下降，从现在的结果看，离退休职工和在职职工对这一结果是满意的。”卫生局负责人说。

锦囊妙计

华源生命如何整合这五家医院呢？

4月18日，医院管理公司的组织架构与人员构成对外公布：该公司最高组织机构为股东大会，下设董事会和监事会。董事会下设4个委员会：专家委员会、提名薪酬委员会、审计委员会、投资决策委员会；管理公司的高级管理者为总经理，下设总会计师和副总经理；管理机构组成主要有医政事务部、保障事务部、财务部、综合办公室，学科总监，负责管理5家医院及各个学科。

据方寅璋介绍，管理公司将5家医院形成医院集团，集团将继续承担公共卫生职责，同时将统一规划、重新整合集团现有的医疗资源，实现资源共享。管理公司将对5家医院的功能重新定位。中心医院作为集团核心医院,成为大综合、大专科，发挥其现有的肿瘤、心血管内科、神经内外科的专业优势。第二医院一直是以骨科和烧伤科见长，走小综合、大专科之路；妇幼保健院将集团各院的妇科集中于此，成为妇科中心；中医医院除了保持中医特色外，成为集团康复中心；第三医院则成为社区服务医院。

在如何整合5家医院现有人力、物力时，管理公司引进了目前在国内还比较陌生的“产品线”管理理念。方寅璋以中心医院为例，详解了这一理念。中心医院病人的平均住院日为22天，但是住院环境并不如人意，加床现象极为普遍。按照“产品线”理念，每个产品线由一个技术总监负责，他要负责协调与该疾病有关的临床研究、技术支持、医疗教育工作，要协调放化疗、肿瘤内外科的工作，还要负责产品线的收益和成本管理。“产品线管理同时是让病人的术前准备、术后康复，都在康复中心度过，这样就把中心医院的病人手术前后住院时间相应削减。病人虽换了医院，但是费用不因此增加，接受的服务质量不降低，费用按照所住医院费用标准收费。而且，病人的住院费用会比只住在大医院要低一些，住院环境也有所改善，中心医院人满为患、中医院吃不饱的现象也消失了。这是一种通过集团化运作和产品线管理的方式降低运营成本的好方法。”

另据方寅璋分析，目前新乡一些医院之所以效益不好，一个重要原因是体制落后，资源重复设置。以ＣＴ机为例，在新乡这个仅５００余万人口的城市里，各医院加起来就有２３台。新乡市中医院甚至丢了自己的特色服务，通过集资方式买的CT机，至今还欠着两百多万元的外债还不了。

之所以选择新乡作为华源收购战略的重要一步，除了新乡市政府的积极推动外，一个重要原因是看中了新乡市医疗市场的前景。新乡地处中原，气候干旱，加之生活条件普遍不高，是一些典型疾病如食管癌的多发地区，而这些疾病的治疗正是华源上游制药企业的优势所在，同时也是拟建中的新区医院的使命。

在新乡市第二医院采访时，李雁恩院长信心百倍地对记者说：“华源的到来，将使新乡市医疗体制改革的进程大大提速，而华源所拥有的资金和资源优势，则是我们完全可以倚附的力量。”由此也不难看出当地业内人士对于华源集团寄予的希望。

另据华源生命产业有限公司总裁陆云良透露，希望通过购并这5家医院，进一步整合当地医疗资源，同时积极吸收国外资本和商业医疗保险参与，努力在医保、商保、资本三个市场探索建立市场化的医疗运营体系。据了解，华源正在与新华保险及全球最大的再保险公司——慕尼黑再保险公司协商，联手开拓新乡的商业医保市场。

此次五家医院与华源的合作，在当地已经引起震动，新乡地区的其他医院如空军371医院、新乡铁路医院都有了一种危机感，同时也明显地感受到了潜在的威胁。

游弋江湖

从最初的纺织、国际贸易，转而涉足医药行业，定位于“大生命产业”。如今华源不仅成功渗入了医疗产业，近年在医药产业的强势扩张更是让人刮目相看。其主业已经形成了医药、医疗、保健三大门类。华源集团已将旗下“华源制药”和“华源股份”两家上市公司作为发展生命产业的主体。有最新消息称华源制药的年度利润同比增长154%。

事实上，2002年8月的中国医药史上最大规模的并购案也是华源在唱主角，那次大手笔并购发生在华源重组哈药集团受挫数月后，华源再次以11亿巨资收购了赫赫有名的中国最大的医药企业——上海医药集团的40%股权。此次重组使华源集团规模在国内遥遥領先，双方在医药领域的销售额加起来接近200亿，强强联手共同打造了这只医药界的“巨无霸”。作为上药集团的控股股东，华源给上药注入的不仅是资金和资源上的支持与配合，更是带来了一种全新的观念，一种顺应市场化需要的战略导向。上药集团的活力、效率和创新力也随之得到了充分的迸发和显现。就在前不久，上药成功出手完成了对青岛国风药业的购并。不过，这并不是华源的终极目标，它的计划是上药2006年将实现海外整体上市。

从起舞上海滩到横跨山东半岛，华源携手上药转战大江南北。兵锋所指不仅包括安徽、江西、湖北以及浙江等地区的医药企业，而且关于华源大手笔收购东北、河北等地区制药企业的传闻更是一直没断，目前，华源已经收购了大大小小十几家医药企业。

而最近一件让华源董事长周玉成得意的事是，对于都想在医药领域做大的华润与华源来说，华源似乎“技高一筹”。在对云南白药激烈的股权争夺战中，已经持有云药公司28.57%的华润原本希望通过二次收购最终掌控“云药系”，结果却被华源闪电般抄了后路。因为如果谈判成功，华源将以增资扩股方式重组云药集团，那么华润全盘掌控的希望将成为泡影。

与此同时，华源还在快速推行其在医药流通领域的购并。据说已在辽宁、北京、上海、广州等地收购兼并了多家连锁药店，并计划以每年1000家的速度扩张。

从重整医药江山，到打通流通领域，直至渗入终端市场——医院，可以说华源的脚步一刻也没有停止过，由此也引出了华源在新乡乃至全国是否会形成新的垄断的担心。有学者表示，在一个缺乏竞争的环境中，垄断方在提高效率、优质服务方面就会出现动力不足的现象，而这点对于华源和新乡今后的发展也是至关重要的。（孙玲）