● 朱文超

“玻璃天花板”的说法源于一个英文单词“Glass ceiling”，意指对人的发展看不见的、但实际上却存在的障碍。最近几年，民营企业迎来了大发展的机遇，但同时也面临诸多挑战。一些经济学家发现，90年代初创立的民营企业发展到一定规模以后就很难有新的突破，要么就是破产倒闭要么就是停滞不前。记者胡奎（2002）在对温州企业的报道中，曾经一笔提到过“5000万现象”，文章指出许多民企做到“5000万”之后就难有发展。根据国家计委、国家统计局、国家经贸委和财政部共同制定的《大中小型企业划分标准》新的标准规定，年销售收入和资产总额均在5000万元以上的企业为中型企业，5000万元以下的企业为小型企业。也就是说，大多数的民营企业很难跳出小企业的“窠臼”，“5000万”规模也被视为民营企业发展的“玻璃天花板”。

根据学者的研究，目前小型民营企业一般存在以下问题：企业规模小，产权不清，融资渠道不畅，企业发展后劲不足；行业结构不合理，成熟市场里的过度竞争，产业层次低，品牌意识弱，产业升级困难；急剧扩张以致管理跟不上，企业制度还处于很低阶段，经营管理上有很大的漏洞，中高级管理和技术人才缺乏；技术装备水平相对落后，研发能力尤其薄弱等。那么造成这些问题的原因是什么呢？一些学者和媒体记者认为很大一部分跟民营企业大多采取家族制管理方式有关。找原因总是相对容易的，特别是“看上去很美”的原因。在经济学里有一个故事，一位经济学家问“猴子为什么要上树？”，学生答曰：“因为交易费用比较低。”非常有道理，但是没有说明任何问题。或许“民营企业家素质不高”、“民营企业一般采用家族制管理，阻碍了企业进一步发展。”等等已经是一种下意识的反映，很少有人会反问“为什么家族制会阻碍企业的发展？”

一些学者和基层领导认为民营企业都应该摆脱家族式管理，所有的企业都要搞公司制。但我认同这样一种观点：各种社会力量共同努力，建立一个规范的市场；实现企业制度优化，尝试突破传统企业模式，但并不是都要变成“现代企业”。我们不能笼统地说民营企业的家族式管理不好，有些需要有特殊技能的小规模的行业就只能选择家族式管理。当然，现代公司的典型形态是所有权和经营权相分离，主要的经营者一般不会是企业的股东。但在发达的市场经济里，允许多种管理模式的存在。 

学界对张五常先生尽管褒贬不一，至少他的实证精神还是值得我们学习的，为了弄清楚石油的定价问题，“花了6年时间，逐个部门，逐个油田看。”而我们的一些朋友则不分青红皂白，一口咬定“家族制”是罪魁祸首。“家族制”是有问题，是要完善，但要拿出证据来，条分缕析地指出真正原因所在。

家族制的问题所在

周阳敏（2003）在一篇文章中指出根据统计学知识，人的能力是呈正态分布的，也就是说，能力强者和能力弱者比例都不多，占绝大多数一能力一般的人。家族管理的层级结构和人才引进等方面都受到了家族或企业主个人能力的限制，所以依据数学的基本知识可以知道，个人的正态分布也必然导致所管理企业生产经营状况的t分布。也就是说“5000万”以下企业占绝大多数其实是一种常态。根据这种说法，不能简单的将“5000万”现象与家族制挂钩，甚至跟民营企业都没有必然联系。“5000万”现象无非印证了一条简单的社会规律。当然，对于真正想做大做强，不甘心充当“一般”的企业来说，如何打破“玻璃天花板”仍具了相当的兴趣。

那么，作为企业家（而不再是企业主），他必须真正关心以下几个问题：一、提高企业家的素质问题和员工的素质问题。尽管企业家的素质不是用文化水平或学历高低来衡量的。但是，加强企业员工及企业家自身素质确实有助于企业在更高的平台上与强者对话。二、加强企业内部管理。现在民营企业采取的家族制管理是比较混乱的，甚至连“家族制管理”都算不上，只能说是“家长管理制”。所以当务之急是先把“家族制”正规化、现代化，不要急着朝“现代经营管理”模式转变。另一个需要澄清的概念是，家族制管理并非是和现代管理方式相对立的一种模式，两者甚至可以互补。尤其是在当前法制环境不健全的情况下，企业运用法制的成本异常高昂。家族制实际上企业把本该由国家提供的法制的成本内在化了。

家族制的优势

李新春（2001）认为，目前的理论框架很难对企业治理结构的深层次影响给出明晰的解释，指出企业的家族化治理在竞争和生存的压力下变得更为理性化，企业以“趋利避害”的态度审慎地对待家族的或特殊性的关系，对家族治理结构的进行改造，在老板仍然占有绝对大的股权并对企业战略决策有足够的影响力和控制力的情况下，实现职业经理人的“交接班”，这成为中国目前家族化企业“管理革命”的主要模式，并称之为“家族—管理型”企业。毛蕴诗（2001）也认为，家族企业之所以可延续较长时间，是由于他们识势变革，在一定程度上吸收了现代公众公司中一些相配适的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合，并认为这是一定程度上对家族企业进行具有现代工商企业特征的管理上和制度上的创新。企业家们正在将家族企业进行部分“现代化”，如将自己的子女送进名校，聘请高级顾问以及部分引进优秀人才等等。

在家族制企业中董事长、总经理是一个人或一家人。董事长和总经理合二为一是有其渊源的，因为一个民营企业成长起来，往往主要依赖一个带头人，这个人一般都控制了这个企业绝大多数股份，同时其既有的威望和资历又使得大家都尊其为总经理。而如果是一家人，则又往往是父亲任董事长、儿子任总经理。其实这样的结构安排并非象我们在理论上推导的那样，由于没有现代企业制度的制衡结构而出现决策失误，相反它以较为迅速、没有扯皮的决策优势在民营企业发展过程中发挥了积极的作用。

民营企业如果要发展，一定要突破“玻璃天花板”。在努力寻找突破良方的同时，必须认真思考所找到的措施是否真是对症下药。对于“看上去很美”的原因，则一定要警惕。具体到家族制这种管理模式上，一方面没必要置之于死地，觉得家族制是万恶之源，一窝蜂的“现代化”；另一方面也没必要为家族制讳言，它确实存在很多亟待完善之处。笔者认为家族制企业的当务之急，是要将“家族制”规范化、现代化，可以借鉴现代管理制度的一些经验，如引进职业经理人、架构管理层，使企业能在一定程度上摆脱对创业者的依赖。当内部环境和外部环境允许的情况下，再转向现代企业。（以上是我在一家小型民营企业实习时一直在思考的问题。通过这次实习，我真切的理解了经济学作为一门解释的科学必须回到真实世界的意义。只有在现实生活中，才会发现问题，扩充视野，完善经济学结实现实的能力。这也正是这次实习的最大收获。）

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