对我这个新人来讲，唐万新的话，我当时有许多地方不太明白，很多东西听起来不知所云。在经历了德隆系崩塌的全过程后，今天回想起来，我才真切地明白了唐万新当天讲话的良苦用心。

2001年，各相关部门对德隆进行全面调整，郎咸平在《新财富》杂志上发表封面文章，上证股指由2200多点跌到1300多点，这三件事情造成了对德隆系的致命一击。其结果是：德隆的资本市场操作模式全面暴露；委托理财客户挤兑，回头率全面降低；全国各金融机构对德隆全面防范；德隆多年积累的资金和大量的委托理财资金全面套死在股市里，这一结果客观上将德隆置于死地。

2001年实际上是德隆的分水岭。

这个时候的唐万新，实际上是希望用一种伟大的金融理想来挽救被“置于死地”的德隆，以图谋“而后生”。这种伟大的金融理想的基本框架就是：

一、迅速组织一群高水平的投资银行家队伍，以弥补原有几百个客户经理的不足；

二、利用投资银行专家组成的金融产品团队提供全面金融服务产品，以稳定战略客户，增加新客户；

三、通过客户关系由单一产品的维系转向多元产品的维系，提高客户对德隆的信任度，抑制委托理财金额的下滑，维系德隆的资金链，并通过全面金融服务创造的收益来支持资金成本，最后使德隆全面度过危机。一旦市场回暖或者股市全流通或者将湘火炬、新疆屯河等上市公司战略退出，德隆就可以走出危局。

唐万新的理想和战略理论上并没有错。如果有一个相对成熟的市场，按照这样的战略执行下去，德隆不仅完全可以走出危局，而且还可以为中国的金融服务市场打造出一支强大的生力军。

唐万新所讲的这些东西，就我而言，听起来十分熟悉，内心也十分向往。但在座的所有人则并不一定尽然。当然，无论怎样，大家都会很好地去执行。记得有人曾跟我讲，几年前唐万新给公司的人描述美好的未来时，所有的人都不相信。几年后，唐万新的设想全都变成了现实，从此以后，唐万新讲的话，大家几乎都深信不疑。

对于唐万新的这些描述，我也同样深信不疑，因为我早就这样梦想过，也曾经策划过，早在1993年成立北京现代国际企业投资咨询公司和1996年在万通集团参与创办万盟投资管理公司时，我都曾有过类似梦想。而今天，德隆有这么好的平台，又有这么具有远见卓识的领导人，怎么会不成功呢？

唐万新随即作了如下安排：

第一、改组友联战略管理中心，组成5个执委。这5人是唐万新、张业光、王宏、唐万川、赵戈飞。唐万新全面负责，张业光分管机构，王宏分管战略，唐万川分管投资资金，赵戈飞负责财务。

第二、友联作为金融机构的托管人，全面负责组织各金融机构，负责设计金融控股公司的组织框架。

第三、改组友联战略部，由王世渝接替王海秦，任战略部总经理，王海秦另行安排。

第四、由孔祥齐负责财务部，担任财务经理，负责友联与各机构财务上的衔接。

战略部的职责是设计和实施金融机构的战略管理模式，实行战略管理，设计金融产品，执行金融产品交易，组织客户管理，建立客户经理管理系统。

我十分紧张地、仔细聆听着唐万新一字一句的安排，也用很简短的话语对我的被任命作了表态。虽然当时我有着一定的心理准备，但没想到这一切来得如此突然、如此简单、如此快捷。

突然之一在于，我来德隆这么短的时间，仅仅认识这么几个人，唐万新就可以把这么重要的职位交给我。而这样一个岗位全中国没有第二个，我对于自己是否能够胜任，头脑里一片空白。

突然之二在于，我所学的专业与任何一个金融机构都挂不上，同时又没在任何一间信托、银行、金融租赁、保险公司里干过，到德恒证券仅仅几个月时间，我能协调好这么多金融机构吗？唐万新是否看错人了？

突然之三在于，德隆系员工数以万计，又被国内视为资本运作大鳄，金融人才不在少数，为什么要用我这么一个“空降兵”？

而且，先前在我面前多次炫耀其在德隆地位的韩新林，居然不在今天如此重要的会上。

这么多的差异之余，我却不由得暗暗欣赏和佩服唐万新那宽阔的胸怀和德隆文化的包容性。

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