商业银行扁平化改革的深化方向

（第一部分）

扁平化是目前国际银行集团普遍采取的一种组织模式。面对经济全球化和金融一体化大趋势，许多国际知名银行纷纷进行机构重组、兼并收购，实现组织的扁平化和灵活化。

扁平化得以在世界范围内大行其道，原因有三，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔型的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

当前，国内商业银行在总行、一级分行、地区分行等多个层面力推扁平化改革，并取得了一定的成绩。但扁平化改革要出实效，重在不断深化。如何进一步做好扁平化改革的深化工作呢？笔者认为，要着力解决好以下六个问题：

   一．商业银行在进行扁平化时如何给一线机构（包括支行网点、业务运作中心、直接经营部门）适度授权？

扁平化要推行成功，要求对一线机构进行适度的授权，否则会因管理幅度过大，管理内容过多给银行高层带来过大的工作压力，甚至会使最终效果正好走向扁平化追求目标的反面——极度的低效率。但银行业作为经营风险的行业，做好对各种风险的控管非常重要，有些风险必须进行集中控管，有些风险不能只由一个环节进行控管，也不能只由一个独立单元进行控管。国外银行的做法是根据综合风险度高低、金额大小和被授权机构风险控管能力的高低等因素综合考虑，给不同的机构不同的授权。

在将信贷风险和经营风险基本控制住的基础上，国内商业银行将如何优化业务流程，提高办事效率，提高对市场的反应速度和反应能力摆在了重要位置，适度扩大了对一线机构的授权，部分中低风险业务品种的审批权限已下放给了一线机构，较好地调动了一线机构的积极性，基本满足了客户对效率和速度的需求。但也要看到，国内商业银行的效率和速度并未达到最优状态，建议从以下四个方面进行优化：

1、对主要业务品种的办事效率和速度进行对比分析，找出与外资行相比在效率和速度上的差距所在，对外资行授权操作中的合理成份加以创造性地吸收。

2、强化对授权机构的稽审和业务检查，建立一线机构历史风险数据库，将一线机构按风险控管能力进行明细分类，分业务品种差别化授权。

3、引进国外的流程仿真诊断技术，对国内商业银行主要业务流程进行分析，找出影响流程效率的关键点及改进办法。

4、加快银行再造的步伐，通过组织结构的系统改造促进流程的优化。

5、用电脑技术实现授权的精细化管理（如分网点、分业务品种、分环节、分人、分时间段进行动态授权，实时监控与分析汇总等）。