经销商的一张销售费用清单　

又到新的一年调兵遣将时，做手机经销的G公司领导却在为另一件事深感苦恼，当前物价飞涨，行业竞争加剧，更加大了各厂商对营销将帅之才的挖引，公司为了保持对这些功勋卓著G公司营销英雄的待遇行业领先水平，不得不再次提高已经有点不堪重负的营销人员待遇，要知道现在行业平均毛利水平已经不足3%了试看此前G公司的费用清单：

由上表可看出仅工资一项占该公司月度费用的40%，加上差旅、电话、招待、交通、办公等人员主导可变费用就达到53%，而该公司所处行业其毛利水平在2-3%左右，即使该月取得了1100多万的销售额，其利润也不过10万左右，由此可见如何做好人员费用的合理高效使用是一件关系到公司内潜式增长的关键。

对于大多企业领导希望其营销人员能够以企为家，工作自动自发，所以包干制、提成制成为这一管理目标的主要手段，但在当前国内各种基础原料物价上涨的推动下，我们一直引以为傲的人力成本也在水涨船高，特别对于一向采用重赏之下的营销人员激励和人海战术的营销执行策略，营销人员待遇支出成了各行各业厂商最大营销成本之一，如何实现当前营销人力成本控制和提高营销效率匹配成为一重要课题。

G公司内部评定报告这样写到：同行业竞争关键所在是“人才”，常言成亦萧何，败亦萧何。历经多年发展，我们人才库怎么样，是否为下一步的发展储备好了人才或者说培养好了吗？我们需要进行企业与员工匹配评估工作，重新认识员工工作环境评估，收入水平所处社会地位，工作氛围，工作机会；重新认识员工素质评估，年龄、学历、经验、再学习等。

2004年我公司在业内被称为“黄埔军校”在一定程度说明了我们人才流失，同时我们有在一定程度出现人才匮乏，这说明什么，需要我们重新认识，郑州现在标杆企业：建业、思念、宇通等是什么水平；同行业优秀企业＊＊等又是什么水平；实力不如我们的对手有是什么水平；从而据此做出我们的定位。

经销商面临新的市场形势挑战：人力成本的水涨船高；骨干员工被挖及人才瓶颈；强势代理资源的减少，同时利润有趋薄；下级客户被分化瓦解，我们怎么应对？核心人才重点实现由短期激励同长期激励的转化；

遵循2/8原则，集中资源倾向优质人才。

企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言G公司年终从年度利润拿出20%，与公司核心骨干4位，骨干成员4位分享公司经营所得，按既定比例提取总经理年度奖励金通过年终红包让骨干员工年度报酬与企业经营效益沉浮，员工再没有对企业的抱怨“老板大鱼大肉，员工水中捞月”，转而信奉“大河有水，小河方满”。

自从进入2006年元月份，李总就比往常更加早到办公室，并稳坐钓鱼台，似乎在期盼着新年的到来，原来是因为G公司05年经营盘点时候了，也就是兑现当初的分公司经营目标奖励的时刻了。及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。

G公司通过这几年的发展，资产翻了十几倍，并且对各对公司核心骨干员工每位年薪十万以上回报诱惑力正在逐步降低，而且随着行业平均利润水平越来越低，企业不可能拿出更多的现金来进行员工激励，此时又将如何寻求“将将帅之道”？虽然G公司高层有宽广的胸怀来接纳可长期发展的优秀人才，准备推出了核心骨干员工入股计划，但造到了老股东阻挠，而且在行业利润水平非常低的情况下，太少的股份又不会激起新入者的积极性，最终G公司找到了一个折中办法那就是在2006年对公司所经营产品按照品牌进行拆分成立子公司，将各核心骨干员做为企业经营种子分聘到各子公司做为分公司总经理，并吸收其采用经营保证金形式虚拟入股该子公司，两年任期满，其经营业绩得到预定经营目标，有权选择变虚拟为实股，建立利益共同体和长期利益分享计划，通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。

做好人才“蓄水池”和“压力系统”，G公司通过对人力资源的分类管理建立起了以老板、股东、核心骨干、骨干等不同利益层面的“逆减压系统”（为什么企业老板对企业的发展是鞠躬尽瘁，因为其个人利益与企业利益的一致，也可以说企业老板（企业所有者）是企业发展的原动力，随着利益层面的降低，在没有其他动力因素激励下，企业原动力意识传递也衰减一个数量级，而逆减压的关键就是增加其他动因素激励，从而使员工对企业的关注度降低比较缓慢），越优秀的员工与企业经营效益保持越高度的利益相关，从而保证企业整个系统充满积极性和主动性，让各个团队的狼头兴奋起来，提高企业的执行力和管理效率；通过对人办资源的分层管理建立起了董事长、总经理、总经理助理、分公司总经理、大区经理、区域经理、业务员等不同职位层面的“人才蓄水池”，越关键的岗位越要有1－2位岗位接班人，这种“蓄水池”保证高处水位一旦流失就会下一层面涌入和补位，从而公司降低对于那些优秀而又具有过分差异化个性人才的依赖性，保持对优秀人才的优势和主动，同时蓄水池的“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，清醒头脑。

此外，还有注重运用个性化的精神奖励和福利奖励，毕竟在当前社会“一切向钱看”的利益社会，此时真诚的关怀倍显其珍贵，如骨干员工的婚庆、探亲、看病等派人车接车送帮忙，这种急员工之所急的雪中送炭远胜锦上添花的效果；在当前个人养老和医疗保障推向社会，对于大多数没有此项计划的七十年代人的成家立业越来越对个人保障关注，企业能够想员工之所想自能起到异想不到效果。

精员高效　向管理要效益

一方面通过集中人力资源投入成本的使用来加大对骨干员工的回报，另一方面要“精员高效”，提高单个员工的业绩绩效，开展不设副职和和兼职运动，实现高效高酬；80%资源向创造价值20%的人才倾斜，提高行业竞争门槛。

不设副职或副职层级的设置越少越好，要通过简化管理路径保持组织的精干，在规模没有达到非要用职能层级来分配组织资源的时候，还是以不设副职层级为好；杨元庆：比如工作效率降低，尤其是客户的问题不能得到及时的处理和解决。各个部门各自为政，形成一堵封闭的墙。而客户的问题往往是提给联想整个界面的，大家一看这个问题牵扯到的部门太多，不是将这些信息转到其他部门去，就是搁着。这好像也没有什么错，但企业运转的效率却降低了。

对于营销管理人员不因做了管理而少了销售量，每个人要有一个“自留地”，如对大区经理，其业绩绩效由其所负责的大区销售任务和其直辖客户销售任务完成情况两部分组成，并且所辖客户必须是以重要或难管理为主。当然现在我们有的分公司人员调整要注意方式方法，急刹车形式对企业负作用比较大，岗位越高调整越要快，职位越低越要隐秘，争取实现企业变革“软着陆”。精兵简政，提高人均劳动效率来消化人力成本上浮的挑战。厂家直供和国代加入，加大对行业人才的需求，为了最快的获取有经验的人才，往往才用了抬高人力待遇水平来挖人；对此公司最好对策，就是整合各分公司人力资源，在物流、资金流、信息流的基础上进一步实现人力资源、管理平台、客户网络的共享，从而实现增效节约，提高单人绩效，加大个人奖励水平。

提高组织结构中间员工素质水平，一是业务操作水平，二是管理水平，培养一大批“狼头”，形成强大基层干部领导执行力，从而建立狼带领下的“羊群团队”。

降低基层员工要求

在当前，众多企业提出非本科生不用，G公司在基层员工招聘上反而更加务实，降低学历层次要求，不再一味追求高学历，如对于一线终端人员大量聘用初中、高中学历。一方面基层员工采用70%用人观，择良而用，而非优秀，强化执行，因为对基层岗位更加注重的是其执行力，没有太多个人想法和主张反而有助于执行效率的提高；其次，有利于基层员工的适度稳定，因为基层岗位待遇和平台决定了那些“有皓鸿之志的”不会踏踏实实服务于这一岗位，反而不如聘用一些能力偏下些，工作努力的中庸之辈；再次，基层岗位在某种程度上更加注重人海战术，只有低成本的人力才能保证聘用更多的一线员工，这种“伯乐赛马式”的经济账就是以促销员低成本的人员数量战胜所谓的业务员精英的高成本；最后，对于当前营销为王，终端制胜的时代，一线终端员工的价值越来越显重要，一个有经验熟练的促销员相当于2个业务员贡献的利润，正是因为促销员在商业竞技场上的“临门一脚”，才真正实现产品的销售，并且是公司主推品--利润品的销售。

人才本地化，企业最基础人员大量聘用本地人力，从而降低管理费用和差旅费用等，增进当地客情关系；把工作授权给下一级员工，降级处理，促销员承担最大量基础工作，同时强化培训，提高基层员工的工作技巧和素质，在“狼头”的带领下实现各基层员工强悍、执著的工作作风；

中国经济保持多年的高速发展，其中几个成熟行业即将迎来低速增长和竞争加剧的“剪刀”式淘汰阶段，原来所谓的大量物优价廉的原材料和熟练低成本的劳动力将不再具有优势，所有的一切都在悄悄的发生着变化，正如缓缓加热的水锅，当然希望我们的企业不要做水锅　里懵懵的青蛙。