我家住在沁春路，家附近有个非常小的福建沙县小吃店，由于我老婆是福建人，我特别喜欢吃福建小吃，差不多每星期有两三个晚上去吃沙县小吃。时间长了，吃出感情来了，与50多岁的老板聊天得知，他创业很艰苦，初中毕业到上海打工，做过建筑工、泥水匠等，辛辛苦苦赚钱开了这个店，之后开了第二家店。他告诉我第二家亏了八万，于是三年前她又开了第三家，还是亏。他问我，为什么我的本店赚钱，其他两家不赚钱？我总不能说，每月人工费、材料费不就几千块钱，一年下来才几万块钱，这又不是什么大事。由于我对企业做大做强有自己独到的见解，每次和老板聊天的时候，他都收获很多。有时候老板不收我的钱，总问我问题。当然小吃店对我来说可能太小了点，我也没有什么兴趣，但是研究研究我觉得他的问题说得很好。百年老店，100年就很老了，在上海走走，超过一百年的店有多少？一家三代差不多就超过100年了。任何一个经济组织，社团也好，超过100年的很多，但是一个企业超过200年的便很少，超过300年的就更少了，为什么一个企业只能活几十年？我没有做过统计，没有研究过。我想过研究，但是找不到资料。我们企业的平均寿命只有区区七年。这期间倒闭的企业很多，企业到高峰的时候突然死掉了。为什么他们长不大？为什么他们做不强？？我觉得这个课题很有意思。

今天我想跟大家探讨的问题，非常坦率地说，从学术价值上可能没有太大的发现也没有太大的意义。因为我没有提出一个固定的看法，没有给出一个固定的答案，所谓搞学术研究的人都很顽固，他一定要找出现成的惟一的解，企业为什么不能长大？就是因为这个老板太笨。今天我跟大家分享的是，我怎么把这个问题提出来了。这会促使我们去思索哪些发生在中国企业身上的问题。欧美企业为什么比我们长得大，比我们历史长，现在我们来谈谈这个问题。

为什么要研究这个问题呢？请大家把我们的时代划成两块，一块是信息前的社会，一块是信息后的社会。如果我们从经济角度看这两块，有什么重大的区别？区别就在于，信息后社会我们沟通的渠道特别多，我们得到的信息特别多。但是遗憾的是，我们能够处理信息的有效手段特别少，我们经常被市场蒙骗。我们不但被朋友欺骗，我们也被市场欺骗，我们经常陷入各种各样的陷阱。电脑给我们带来了很多手段，同时也带来很多的假象。信息很充分，在一定时间内没有办法做出正确判断的时候，对企业有什么影响？你没有办法做出一个正确的战略。相对来说，对以前的企业影响更大。退后20年，企业的战略是固定的。发展带来的问题，可能会使企业发生根本变化。举个例子来说，大家知道IBM提出一个非常非常著名的战略口号，其实这不仅仅是一个口号，这是一个根本性战略，它叫减低成本。IBM这个简单的战略结论花了上千万美金，它请了波士顿公司、麦肯锡共100多人坐下来研究这个问题。IBM过去打了两场著名的战争，赚了很多钱，一场是PC机，一场是互联网。IBM生产了很多跟互联网有关的硬件软件，赚了很多钱。这些钱存到银行里，大概也就是4—5％的回报。这个钱怎么办？是赌P2P还是赌什么？前两步技术对了，下一步赌什么呢？大家开始研究，研究的结论是什么都能赌，为什么呢？未来十年，他们看不到在IBM从事的领域中有什么特别显著的技术会出来，这个技术会影响市场，会改变很多东西，那怎么办？他们经过研究说，现在唯一能做的事情就是减低成本。你不单要做大你的规模，还要服务你的客户。你的需求减少，帮助也减少，在帮助过程中卖我的解决方案，卖我的服务出去。IBM思考的问题还是想我们长得更大，究竟什么能使企业长大呢？

今天我讲的几个案例，一些观点。企业有两种经营模式，一种是延续经营，一种是长大经营。长大经营更多强调扩张，延续经营更多强调怎样控制风险范围。企业延续经营同一种技术及其产品，可以进行好多年，这样的企业已经不多了。另外一种企业也许延续经营不同的产品，但是延续同一经营制度。比如说计划经济公有制，我们延续经营了五十多年，现在开始不延续了。另外一种企业，延续采用同一种竞争战略，即成本经营策略。你如果研究案例，你会发现大概70％的企业在延续经营战略里不断延续其在某方面某行业中的低成本战略。

日本经济发展到今天，好多人说没有希望了。我认为这种看法比较悲观。是资本问题还是经营管理问题？日本的经营管理可以说是非常精密的。我认为日本的经济问题主要是经营管理模式多年不变造成的。另外，很多企业被它的发展理念所统治。比如小农经济，很多小农场主发展不起来，不是因为他没有资源，而是因为他被一种传统理念束缚住了。种菜就是种菜，种水果就是种水果，这是相当封闭的状态。

企业在这种延续经营模式下的生命，称谓企业生命。所谓企业生命，就是企业能活多少年，企业的生命是否会受到延续经营的影响？我这儿有个表，表里把企业经营要素概括为一定的技术、一定的产品或服务形态、一定的组织制度、一定的管理理念、一定的竞争战略。假如企业经营要素由这五点组成的话，经营企业其实就是如何经营这五种要素。

绿线是延续经营要素，或者经营一种或者经营两种，永远这样经营下去。这根线为什么会出现低点呢？我想大家都学过产品周期、生命周期这样的理论，主要原因是技术要进步。一个技术的生命周期平均不会超过20年，20年基本上已经老化了，如果说企业仍然靠其发展下去的话，企业一定会衰退。同样道理，你在经营一项技术或者经营一个产品的时候，这个产品还有一定市场的时候这个企业就不行了。当你经营一个组织，这个组织还能有些竞争力的时候，这个企业就已经衰败了。按照产品或者技术生命周期理论，企业延续经营，当你的经营要素固定不变时，它的回报会越来越少，竞争力便越来越差。

如果企业按照五个固定要素延续经营，我们会看到五个成果。第一是企业成长是附属性的，因为企业按照固定模式经营。第二，企业资本无法新生，因为你得到的资本还投入许多米粉店，你永远不可能获得回报。第三是企业存活期是可预见的，因为这和企业组织制度、管理理念联系在一起。第四企业是静态的。例如GE，GE企业是动态的，它从飞机零件、汽车零件、电子等不断更换形态，形成一个相当长的生命周期。如果你固定经营某个产品或技术的话，企业只能注定死亡。

有两种组织观点，一种观点是专业化。经营行业、企业一定要专业化，找到位置，找到市场最基本元素，然后沿价值链向两端扩展。一种是多元化，强调的是国际核心竞争力。所谓核心能力就是你在最细分市场上有没有比别人强的东西。按照这个观点，企业扩张只能在这点上扩张，或者内线扩张，企业要换位扩张，或者换个领域去扩张，或者说在不同的企业形态上扩张。

为什么我的观点有道理呢？首先讲一讲什么样的企业可能只有一次生命。所为一次生命是企业生出来以后就死掉了，它不可能换个形态再成长。换个形态再成长的企业非常多，以前卖鱼饲料的能够做出民生银行来，它不断换形态。靠单一技术或产品生存的企业是国企，因为国企是不变的。典型的家族企业，尽管理念可以改变，但是很难改变自给自足的农业情况，这种情况为什么有制约呢？因为它的文化是封闭的，没办法跟外面交流，所以要素没办法流动。承包制的企业生命只有一次，因为所有要素都是固定的，不能更换，承包是一定年数的，在这个年数内为了达到目标，没法更换形态。中国改革历史上的承包制是过渡式的形态，这个形态曾经起到很大作用，但是今天大家的眼光更多放在了发展上。

如果企业扩张能够延续经营的话，我认为企业的生命是资本赋予的。我无法判断资本是好是坏，但是过去几十年我们一直认为资本非常不好，原因是垄断、剥削等等。资本的最大作用是企业发展的生命，因为资本会不断追逐利润，它推动企业不断成长。如果你只经营矿泉水，今天能赚一块钱明天也能赚一块钱的话，资本家一定不满意，要求你明天能赚一块一角钱。因为资本的这种本性，给予企业生命，推动企业成长。从阶级角度分析资本不好，但是从企业成长角度分析，确实能够推动企业发展。

企业延续经营不是资本的要求。当前资本形态已经非常多元化、更形象化，比如更纯粹的资本--基金。基金要求有12％的回报，要求每年赢利有12%的回报，这条玫瑰色的线就代表回报。要保持这个回报率，如果没办法延续经营，就没办法满足资本这个高的要求，所以延续经营不是资本的要求。

为什么把资本跟企业生命联系在一起？因为社会进步由资本来推动。有了资本企业便一定有生命吗？有了资本企业一定能长大吗？答案是否定的。为什么仅有资本并不能使企业获得真正的生命？我们知道，如果经营要素被延续经营，资本对企业的要求沿着一条向上倾斜的曲线，每年回报 12％的话，只要延续经营项达不到要求，便会出现两种结果，一种是资本跑掉了，或者把企业卖掉了，或者资本垮掉，或者资本失败，或者是这个企业找到另外一种经营要素，或者说另外几种经营要素去再创造一个新的企业，这个企业不是新的，只不过是经营要素做了些更新，所以企业经营要素创新是企业生命的来源。

这里我们把这个企业转换点叫做创新的拐点，在这个点上企业产生了新的利润来源，产生了新的动力，创造了利润。很多企业在最关键时候，通常会出现这样一个很大的拐点，找到一个新的行业，产生新的利润空间。我有个朋友 99年受聘于美国达贝斯公司做主席，当时谁都认为公司马上就倒闭，他上任后，在战略上、产品上做了很大的调整，他不再经营超大型的业务，发展了跟企业有关系的中间件，他认为这是美国未来十年的定位。现在达贝斯去年赢利大概两亿美元，他现在手持现金将近十九亿，原来一个面临倒闭的企业，现在现金十九亿。这个案例说明，如果延续经营很可能倒下去，如果换一个产品，一定会找到新的机会。

企业创新是怎样发生的？怎么找到新的领域？这是一个关键问题。大家都知道，满大街都在喊创新，企业要创新，企业创新是怎么发生的？这里有几个小的例子。一个是日本东日铁，这是日本老牌矿泉水。当时打井，打到深处，要将周围的水抽出去，然后再打，抽水的队长当时觉得很累，饮用水没送进来，就在石头里舀了一瓢水喝，觉得这个水不错。回家以后，他想了一个建议跟老板说，这个水不能就这样抽掉，可以装罐来卖。这个矿泉水在日本很有名，1993年的销售量是175万美元，抽水队长后来当了这个矿泉水公司的总裁，东日铁从来没做过矿泉水，现在做矿泉水做得相当不错。这个人如果当时不是这么想，也许这个水就给别人抽掉了，我们也看不到东日铁会去经营矿泉水。

喷墨打印机现在很普遍。97年以前，惠普有个专门负责喷墨打印机维修的主任，他给惠普提了好多建议，但是公司认为他是一个维修队长，并没怎么采纳。后来他到了佳能，他把一些创新建议告诉了佳能，佳能立刻花了两年多的时间开始研究， 97年全球喷墨打印市场是110亿美元，佳能就占到了45亿美元。可见一个企业创新是非常偶然发生的。

会说话的小猪。大家看过一部美国进口的动画片，小猪的主人在集市上买了一只小猪，这只小猪会说话。当年这个电视剧卖了很多钱，创意的人是个农民，以前没写过剧本，也没拍过电影。有一次他去赶集，看见一个小猪趴在那里特别可怜，他想，如果小猪会讲话，跟我在一起生活不是很好吗？后来有个很有名的导演买下了他的创意，那一年美国这个制片厂赚了1.4亿美元。

刚才讲这些故事是想让大家思考一个问题，这些故事听起来很普通、很随意、很偶然，矿泉水的故事也许就在我们身边发生，佳能、小猪的故事也是这样，这些非常偶然的小事件使企业获得了新的力量，它背后有没有什么规律？我们从这些案例中可以总结出这样一个图表，我认为创新是这样发生的。

首先是创新精神。不知道大家有没有看过《公司精神》这本书，这本书在阐述创新精神方面写得很好，把创新从头到尾阐述得非常透彻。什么叫创新精神？仅有创新精神还不够，还要有发现习惯，还得有激励动力。如果没有动力，便很难维持你不断去发现问题去创新。当一个企业有了发现的习惯，当一个人有了发现的习惯，你会发现变化，当你有了创新精神的时候，会知道变革，你有了激励动力以后，你会想怎么样实施变革，这三方面会构成企业经营创新活动，创新使企业得到了新的形态的转换。

企业经营要素创新下的企业成长形态，我们这样表示。纵的坐标用成长率来表示或者用资本回报来表示，横坐标用时间来表示或者用行业来表示。也就是说，一个企业在一段时期内可能会从事多个行业，所以对企业多元化的战略，对企业多元化的发展，不要加以传统的看法，说这个企业经营得不那么精，也许它想扩张，也许它想给企业寻找一个新的成长阶段。如果不在不同行业、不同时段寻找不同的机会，那么这个企业永远长不大。

如果企业要创新，创新有一个最基本的因素，我这里归结为创新精神、好奇习惯、激励动力，这就构成了企业生命基因。这个结论大家比较容易接受。

如果大家认同这个观点，背后的问题我们是没有办法解决的。如果我说创新精神加好奇习惯再加激励动力构成企业连续不断扩张、成长的最基本动力、要素的话，是什么使企业有了生命的要素？我个人认为，是企业的品牌精神，企业的文化环境，企业的资本制度。关于品牌精神，建议大家去看《公司精神》这本书，其中对公司品牌精神有非常详细的论述。什么是影响企业创新的最基本因素？一个是品牌精神，品牌精神是对公司有一种连续性选择性的理解，对公司连续做一个阐述。IBM的理解是世界上一个可以选择变化为所有面临挑战企业提供满意的服务。世界级大公司，最终都会归结到品牌精神这一因素，这是一种对企业连续性的阐述。我觉得这个很重要，对市场营销来说尤其重要，为什么我前面说现在的信息社会分为两块，我们无力去判断哪个更有效的时候，你怎么选择呢？如果有品牌精神、有信仰，我喝可乐，我相信它的味道好；我用耐克，我相信它能用五年，这个没有理由。为什么用IBM，它一定比联想好吗？不一定。这就是信任，这个信任就是企业长期以来慢慢告诉消费者的。文化环境，我觉得文化最重要的是产生发现动机。一个文化造就一批人在同样的地方工作，有的文化就没有办法使人产生创新的动力，有的公司就会使员工有动力。资本制度，是鼓励实施发现的利益安排，这样使得资本对于创新有长期的追求和鼓励。

如果上述三个因素是企业长不大，或者是企业追求新的利润空间的最基本因素的话，中国企业为什么长不大？我举了很多企业的例子，比如说中国的同仁堂、中国的北京烤鸭店跟美国的企业对比，联想跟戴尔的历史相差不过两三年，戴尔的规模是联想的十倍以上，为什么？我觉得中国的企业有这样一些问题。第一，传统的公有制体制下无法产生企业精神与品牌精神。也就是说，在所有制不能够清楚定位的情况下，没有办法对一个企业作连续性的描述。简单来说，一个企业是跟人联系的，如果人不断换或者企业政策不断改变的话，没有办法进行连续性的阐述，这是体制性的问题，当然现在体制正在逐渐发生变化。第二，中国过去的文化环境下创新的打击远大于鼓励，一个企业家得到的鼓励远远少于他接受的打击或者迫害。中国的创新资本基本上是投机性与短视的，资本在中国也不能怪罪它，因为资本毕竟在中国的时间相当短，中国股市改革开放以后只有短短不到20年的历史，这很难说创新资本的结构足够支持产业发展，市场上的投机行为很难避免。这些环境都使得中国企业没有办法去寻找创新的支点，使得他可以投入，他可以有一个战略眼光。第三，仇富的心理状态在一段时间内可能会影响个别企业家的创新精神。其实大家都想一夜之间暴富，但是如果我们看到一个富人倒下来的话，我们中间至少有50％的人都会觉得高兴，也许这是错误的判断，大家一方面希望自己富，但是另一方面我们仇富，我们不希望周边冒出一个富人来，这个社会心理障碍使得很多创新没有基础。

“微软公司的唯一资产是人的想象力”——纽约时报专栏作家 Tom Peters，这个说法也许有点夸张，今天微软最现实的资产是存在银行帐上几百亿美元的现金，但是看得远一点，这句话也许没错。

“真正的创造力来源于公司的各个员工，但谁也无法事先说出创新什么时间出现、出现在何处？”——贝尔实验室负责人曾经这样说。企业的创新、企业的成长是个连续过程，是一个环境造成的，不可能一夜之间有许多企业冒出来都有创新。

糟糕的制度总是排除杰出的人才——Allen Robinson

中国正在经历一场制度的变革，而企业制度的变革最终将导致企业文化环境的变革，在资本力量的强大压迫下，企业创新的基因必将产生，更多有生命力的企业会产生出来。