——2005年9月13日于清教答《南方日报》记者问
记者：年内，尽管国美、苏宁这两个家电连锁业的排头兵都仍在延续着跑马圈地的进程。但相对于国美年内要实现建成几百家店的高调承诺，苏宁更愿意将自己的定位集中在适度扩张，注重单店盈利的思路上。如何评价这种“先做大”与“先做强”的发展理念呢？
答：在中国做企业，从来就不缺少“做大”的雄心壮志，“做大”几乎成了企业家们成功的“代名词”。家电连锁这几年的跑马圈地可以说到了几乎“疯狂的地步”，但是这种“疯狂的代价”最后就是由家电制造商们埋单，相对于连锁企业来说，这种风险就微乎其微了。这种杀鸡取卵式、盲目掠夺式的连锁“圈钱圈地圈人”极大地降低了合作双方的竞争力，与国外连锁巨头相比，我们更显得急功近利、盲目浮躁。记得今年5月我与《商界名家》的记者一起采访五星电器总裁汪建国时，汪就呼吁理性扩展，注重适度规模下的利润最大化。做企业是要量本求利，老是牺牲或掠夺别人的利益发展壮大自己，这样的结局长不了。苏宁张近东的适度扩张、注重单店盈利的发展思路，正是家电制造业各掌门人追求的合作境界：合作、价值与共赢。大不一定强，不强一定不大。做强，目前更适合中国企业的发展思路。
“沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作”，这听起来好象胡说八道，但这又是真的，每一个访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。几乎所有的人都知道，“低价”是商业连锁成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”。如果说沃尔玛的成功来自其正确的战略定位，沃尔玛的持续增长来自公司的制度、程序与文化，那为什么沃尔玛的“价格战”能够持续维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力，沃尔玛把这一能力作为公司竞争战略的核心。有了这个核心，沃尔玛在各个方面培育起了自己独特而让竞争对手难以模仿的优势，而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向其合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。也许，我们最缺乏的就是这些。
记者：面临着利润空间的不断压缩，这种渠道扩张仍然在大举展开，引发这种现象的真正动因是什么呢？应该如何看待和评价？
答：把“赢”字拆开，你会看到五个字：亡、口、月、贝、凡。五个字，支撑起了“赢”的一切内涵。没有好的品牌口碑，缺乏每天每月每年做事的专注与执着，缺乏把平凡的事做实、做深、做精的精神，没有合理的资本积累和技术沉淀，那么“赢”就没有基础，只剩下最后的“亡”而已。因此，赢什么、怎么赢、靠什么赢、如何长久地赢，摆在了中国企业每个决策者面前。
如果脱离了双赢，谁也不可能长久，在商言商，商业里的潜规则时刻在告诫我们你赢得了今天，你不一定赢得明天。靠打击压榨供应商利润讨好顾客，在理性的消费者看来是一种“阴谋”。没有厂家的生存与可持续发展、增长，渠道和连锁经营商是没有权利指手画脚的——没有产品，没有利润，一切都是零。只有拥有独特的顾客服务能力，才能获得顾客长期的忠诚，也只有与供应商达成战略共赢的局面，家电渠道商与专业连锁经营商才能谈获得发展。所以在对待利益的分配上，大家必须冷静、理性。
记者：家电业连锁目前的两种主要扩张模式——开店和并购，而后者更成为日前不断受到关注的风潮之一，这两种模式对于家电连锁业的发展而言，优势和劣势体现在哪些方面呢？应该如何评价？
答：盲目开店是资源的浪费和风险的聚集。举例说，北京50家店一年卖20个亿，基本可以做到平衡，你开200家店，并不是市场同步扩大了，还是那个市场份额，平均下来就有一般的店还是要亏损。但为什么大家愿意继续开下去呢——是利益，是资源，在膨胀着大家的欲望，我每开一个店就可以占有厂家更多的资源，这些资源是免费的。为什么不开呢？实际上这是个很大的恶性循环。表面上看，资源占有的多了，企业的实力壮大了，而实际上竞争力大大地削弱了。所以说，你要增加竞争力，必须讲究单店的利润和效率，否则只能是自掘陷阱，越陷越深。这绝不是危言耸听。
记者：价格大战是否可以等同于低价模式？如此之低的价格，家电业连锁的利润来源会不会受到很大冲击？他们又是如何维持着这种狭小的赢利空间的呢？这种价格战一般要维持到什么时候才可能转向较高层次的竞争模式呢？
答：经过了2005年的市场竞争，我们应该看到家电业的利润越来越稀薄，譬如05冷年结束了，空调市场留下了流通库存1000万套左右，但海尔、格力等一线空调品牌的产能扩张都到了1000万套以上，而全球整个市场总容量大约在7000万套左右，国内市场今年不到2400万套，市场大大供过于求。由于供大于求，04年行业平均净利润率仅为2.59％，远低于几年前15％至20％的行业平均净利润率；万家乐、迎燕、天元、古桥、华凌、先科等一部分空调品牌惨遭淘汰或被收购重组。这就是打价格战的代价。相反，连锁业却快速膨胀起来，谁又会相信连锁业不赚钱呢？消费者是尝到了甜头，可是牺牲了家电制造业的明天了。大家如果都透支未来的资源迎合今天，谁又会不相信自己最终也要受伤害呢？
可以说，话语权今天掌握在流通渠道里，但厂家生存的迫切性也决定了这种单赢的局面不会长久。
记者：
答：资本的使用效率在家电连锁业也是有很大差距的，物流跟不上，资金的运转效率缓慢，家电连锁业承诺给家电生产厂家的资金支付模式也让制造商怨声载道，而家电制造商也只有向其上游原料供应商施加反压，在这样一个“你压我我欠你”的商业环境里，诚信和彼此的合作深度还有多少含金量可言？！另外有些家电连锁企业频繁进行人事变动、组织架构调整，也给家电制造商的业务沟通、流程梳理、货款结算等带来了很多变数和不确定性人为因素。这也让我们看出，家电连锁业的科学规范管理和长远战略有待改善与调整。
优劣势在刚才谈沃尔玛时，已经说了，不重复了。但是家电制造及家电连锁产业竞争的深层隐忧和自身短板却不能不让我们深思与着急：产业调控的缺失谁来埋单？外来者的入侵危机如何应对与化解？连锁核心竞争力缺失的尴尬何时得到重视？中国商业环境究竟需要什么样的生存状态？资本整合的风险谁来评估与监控？家电连锁业究竟为谁代言？扮演什么角色？……这是我们必须冷静思考的。
记者：就您所了解的国外其他知名家电连锁业，可资借鉴的发展理念有哪些呢？
答：我始终认为，不管是制造业还是连锁业，一个企业的真正价值在于客户，并不看它的资产负债表上有多少资产，而要看它未来能从客户那里获得多少现金。前提是你怎样看待你的客户，你需要怎样的现金流？在与增长缓慢或衰退的日本消费者市场占有的份额相比，在快速增长的中国消费者市场占有的份额是否价值更高？与反复无常、总想寻求更低价格的客户相比，持续购买你的产品的老客户是否更有价值？如果你的客户都年届七旬，而我的客户仅年方二十，我的未来前景岂不比你更加光明？如果我的客户付款更快、更换供应商的频率更低、增长更快、需要的服务成本更低，……我就将在价格竞争中胜出，因为客户质量更高意味着我享有了成本优势。这些不仅是家电连锁业关注的焦点，更是中国家电制造商应该首先想到的。
如果说家电连锁业以打压上游供应商快速掘得了第一桶金，获得了连锁扩张的动力和资本，那么在今后的连锁竞合中，这种手段继续“显灵”的时代就已经失效，因为家电制造商已经开始觉醒，他们也开始深入渗透营销链的角逐，他们开发客户的能力明显胜于家电连锁业，譬如格力的专业连锁和扶持中小经销商赢利的能力，譬如美的发动“乡镇空调普及革命”，譬如越来越多的家电制造商瞄准外资家电零售业，譬如家电制造商剥离相关产业开展网络营销，把越来越多的产品直接送到用户家里。
合作，价值，共赢，这应该成为今后中国企业的主流，我相信，彼此依存、共同发展才是非常重要和现实的。
如果我们拒绝改变自己的话，我们最终将无法改变现实。这是个互相淘汰的市场竞争时代，制造商在淘汰经销商，供应商在淘汰制造商，经销商在淘汰制造商，顾客在淘汰商家和产品品牌，在这样残酷的淘汰赛中，如果某些连锁企业还在自欺欺人，不着眼于生存与未来，不专注于增长与价值，后果只有一个：在无尽的追逐与拼杀中迷失自我，重蹈覆辙，彻底溃败。