总设计师邓小平说过，中国企业最大的问题是生存，中国企业家最重要的是本分。生存就是竞争，没有生存就没有市场参赛的资格，因此绝对不能被淘汰，这是中国企业生存的基本准则。我们应该看到，更多的现实也在证明，如今做企业不本分的企业领袖几乎被淘汰得差不多了，即使暂时没有被淘汰、侥幸在位的，也是力不从心，胆战心惊。中国企业如果不重新审视自己的生存状态，不脚踏实地的去思考并践行企业的核心价值观，那么中国企业面临的危机与风险就不仅仅是竞争、淘汰出局如此简单了。
可以说，中国企业在改革、成长与发展中摸索着前进了二十多年，现在已开始意识到没有战略上的成功注定是暂时的、短命的。最近顾雏军和格林柯尔系的剧烈震荡让我们看到，不少中国企业既存战略的致命误区实际上已是“山雨欲来风满楼”，随时随地风险兵临城下。透过顾雏军和格林柯尔系，我们更明白了，世上最便于客观看待的就是成败，而最难公平评说的就是善恶；对世上最有借鉴价值的正是对成败的反思与分析。钱钟书先生曾讽谕过：所谓善恶之分，本质往往只是人我之别——比如对于自己的牙刷。我们做的无用功太多了，除非我们存心要为后人留下数不尽的平反素材。可见本分的做企业——做好企业，做强企业，做长寿型企业，是何等地艰难与可贵！
对于中国空调业而言，经历了2005冷冻年度之后，幸存的每个品牌几乎一致性地发出了“艰难、忧愁、迷茫”的感慨，利润率持续下滑，产品同质化没有根本变化，市场严重供过于求，渠道竞争白炽化，大家都表现出前所未有的谨慎与无奈。对于即将开盘的2006冷冻年度的空调市场来说，空调业走向何方？什么样的产品能够跑赢市场？品牌渠道策略如何？三四级市场如何开发？如何应对空调的反倾销之战？企业如何实现有价值的生存？顾客的生存方式和变化对企业有何借鉴？……所有这些都成为每个空调品牌掌门人“最大的心痛”。笔者试图说出一些感受和想法，也试图和同行一起寻找拯救中国空调业的方法，但大多也是谨慎、无奈，因为历经多年的积累，中国家电业暴露出的问题已经让人感觉无从下手，很难用一种模式或几种方法来对症下药，做到药到病除。正如笔者要提的“维持现状就是最大的风险”一样，中国空调业必须改变现状并应“大舍大弃”，洗心革面、重新归零刻不容缓。以下九条谓之为中国空调企业的生存法则，虽然笔者认为都很重要，但更希望与各界人士共同探讨，一起帮助中国空调业走出迷茫，走出困境。
赢利、“人脉”才是硬道理
企业存在的价值就是赢利，回报股东，以持续的利润来赢得企业的未来。在整个行业快速发展的今天，维持现状就是最大的风险，作为空调业来说，从四百多个品牌到不到一百个，再到现在的三十几个，淘汰率越来越高，淘汰速度越来越快。从出局的这些品牌看，大多数是没有把企业的赢利性和长远的发展观作为根本，企业自己犯了错误，单纯重视“百米冠军的冲刺”而忽略了做企业是漫长的“马拉松之战”，最终让企业过得相当艰难。有专家说，空调产品价格只能越来越低，他的依据是市场供过于求。价格战是双刃剑，伤害最大莫过于企业自身。虽然“说绝了话的专家”凌驾于市场和企业之上，但最终我们面对剩余市场是无尽的伤感。
笔者一直坚信，在对待企业赢利性、增值管理环节上，重赏之下必有勇夫，只要员工的努力能够给企业带来增值，能够为企业解决更多的问题，重赏员工、重视激励也是难得而最有效的方式，如果企业在精神上和物质上树立了这样的榜样，那么整个团队的努力就会把企业带入良性循环的境地。中国的企业最缺乏的是有责任心的员工，这个责任心除了职业道德，更多是对企业的使命、核心价值观不折不扣的创新践行，奠定企业赢利的“人脉”。
赢利的一个关键在于管理，而管理的主题就是激发组织中每一个分子的潜能，去为企业的健康稳定增长添砖加瓦。只有赢利的“分子”逐渐地增大，企业的发展基础“分母”才会牢固，才会稳健。
倡导狼性，迫使员工进化
现在的市场竞争如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者，而被弱者淘汰的强者肯定是最危险的。狼性企业的典型特征就是讲求团队协作，如果你领导的是一个“弱者称雄”的团队，那你一定不要指望成功能够降临。对于企业内外环境来说，你永远都不要放弃裁员的权利，而且宜早不宜迟，毫不留情地淘汰那些弱者，提高强者的工作效率，并以激励机制保障企业不断创新，不断超越。
中国家电业目前的浮躁更多的表现在管理和营销上，粗放，散乱，炒作；表现在终端上就是透支促销，过度宣传；表现在媒体前就是互吐口水，赚取眼球；表现在公众面前就是不诚信、承诺过多，说做不一。其实，管理企业最重要也是最困难的事情是做好管理者的管理，如果不能把每一个区域市场的领导者、不能把每一个职能部门管理好，那整个的团队战斗力和合作精神就会大大削减、退化。
空调业的管理说到底就是保持自身团队先进性的问题，这个先进性就是对市场的敏感性、对消费者的需求把握、对产品质量和技术的专注、对未来市场和消费的把握与长期关注。前期媒体的朋友发了个短信给笔者：家穷人丑一米四九，小学文化农村户口，破锅冷灶老公没有，一年四季药不离口，今日发帖广征男友，革命道路并肩携手，她的理想——农夫，山泉，有点“田”。当然是调侃诙谐的玩笑话而已，但如果我们空调业仅仅满足于“她的理想”——以为出口了创汇了、前三了老大了，那才真正是空调业的悲哀。
更快的速度和效率制胜
没有速度，空调业的竞争力就是一句空话。速度制胜更适合中国空调业，抢市场速度第一，论赢利能力讲时机，看渠道政策讲效率，算单店产量讲实效，速度决定了空调企业的生死存亡，笔者坚持速度比完美更重要。大家都知道“磨刀不误砍柴功”，其实这句话不知误了多少人、多少事、多少企业，等你真正把刀磨快的那一天，市场上的“柴”早已被同行砍光，所以面对每天都在变化的市场，我们既要超前“磨刀”，又要快速瞄准“柴”，甚至可以边磨“刀”边砍“柴”，只要能够掌握市场的变化，跟上市场的节奏。提倡速度制胜不等于不讲究效率，否则光去追求速度忽视效率了，那也是黑瞎子掰玉米——掰一棒丢一棒，对企业的后患也是无穷的。
大不一定强，但不大肯定不强。这是中国制造业的规则。“出来混，债是一定要还的（出自电影《手机》台词）。”在没有做大之前你必须做强，只有企业具备做大规模的条件了，你才可以及时战略转移，否则如婴儿，走还是个问题就强求自己奔跑起来，那后果可想而知，这样的“债”你必须付出代价。不少企业领袖做大的欲望我们可以理解，但面对空调业的目前现状，你非要流着血奔跑、争取所谓的“最大、最高”冠军，如此规模和言语上的“巨人”、利润上的“矮子”，那最终你将中途受伤。
空调业在经历了2004、2005年的风雨后，不管你是行业的前三甲，还是多少名，这些都没有根本上的意义，重要的是你的企业是不是在做长寿型的准备，是不是能控制打好持久战的节奏与技巧。暂时的领先你也不要懈怠，不断的退出肯定有不断的进入，暂时的落后肯定会快速地赶超。速度，除了速度本身之外，更多的是力量、耐力、效率。空调业缺乏的恰恰是企业的赢利能力的速度与效率，与世界家电巨头相比，我们的速度、效率不是快了，而是慢了。这是我们应该警醒的。
超级营销，轻松赢得未来
成功的企业必须首先成功于营销，营销就是解决竞争。全世界上只有两个市场存在巨大的魅力，一个是美国，那是技术和资本的天堂；另一个就是中国，那是营销的天堂。路长全说过，任何一个产品如果营销做得好，在中国这个巨大的市场基础的支撑下，都完全有可能成为世界级的品牌，都能够造就世界级企业。营销如果不能从根本上解决竞争问题，不能为企业带来本质上的前进，那么这个营销是失败的。因为世界上没有本质上不好的企业和产品，只有不好的营销。
对于空调这个产品而言，好产品也是营销出来的。一百多年来，空调无论如何升级换代都没有摆脱制冷制热这一概念，无论是无氟技术还是变频技术，无论是网络控制还是外观千变万化，制冷制热就是空调的职责，其余的概念都不是致命的，如果你不在质量控制和技术稳定上下死功夫，乐于概念花里胡哨的炒作上，今天的消费者不会买你的帐，未来更不会青睐于你。所以说，营销一定要基于产品，基于市场和顾客。
怎样让淡季不淡？这是空调企业的大命题。只有淡季市场没有淡季思想，这句话已经喊了N年了，但我们依然看到空调业就是一个淡旺季十分明显的行业，夏天阴雨连绵，你非要人为地去拉动销售，无异于刻舟求剑。因此，用旺季的思想去做淡季的市场，对空调来说往往功倍事半、得不偿失。这就需要各空调企业根据天气的变化开发适合差异化的产品，譬如除湿空调，譬如增湿空调，等等。有卖点的空调固然是好产品，但有买点的空调更是好好产品，因为一“卖”一“买”完全两个出发点。
笔者更多的感觉就是，在中国家电业营销就是建立信赖感。你要让顾客接受你的产品，你必须把做好产品放在胜于你生命的位置上；你要让市场长期接受你的品牌，你必须让市场信任你的品牌。而今的有些品牌分明不是在让你更加信赖，反而是在甩卖信任，拍卖声誉，急功近利，捞一把就走，打一耙就跑。这样的营销充其量不过是骗术而已，骗了一时，骗不了一世。因此营销的理念实际上就是企业家的人品再现，就是企业基业长青的本钱，信赖、真诚、真实，在营销里一个都不能少。
集中与聚焦，创造成功的奇迹
一个企业成功一定要基于三点：一是聚焦，二是防御，三是着眼于未来。集中力量谋取企业成功，格力聚焦的成功源于它的专注，不去盲目多元化，不去稀释企业的积累，不断锤炼自己的长处并发挥到极致，并着眼于未来，这就是格力的成功。作为空调企业，集中火力推广获利最大、最有竞争力的产品应该是当务之急，因为概念只能成就一时，成就不了一世，要想在空调业健康稳定的活着，聚焦产品竞争力是行之有效的。因为世界上没有“奇迹”，唯一的“奇迹”就是做好产品。
大家对“木桶理论”是不是情有独钟？是不是还在去卖力地补那块短板？实际上，“木桶理论”不是当前中国企业优劣的决定因素，“木桶理论”误导了很多中国企业，譬如今年你要去补资金的“短板”，国家宏观调整决定了这块“短板”你无法补，更何况银行业的风险意识越来越强呢？！譬如你只去关注“短板”，你是不是关注木桶的“底儿”呢？“底儿”有漏洞，你补“短板”何用？
做不了大海里的大鱼，做小池塘中的大鱼又何妨？江浙地区的民营企业大多是小池塘中的大鱼，他们的发展影响了很多中国企业，也带来很大的财富效应。笔者的意见是，做不了前三名不要紧，做不了行业“老大”也没有关系，只要把你的力量集中起来，聚焦于你擅长的项目上，一样可以做得很出色。微软没有生产汽车，比尔·盖茨也没有去做手机，是汽车不好吗？还是手机没有利润？都不是。是聚焦！是垄断！当你把一个行业做成垄断了，利润就是你手中的核武器。空调大多是家电集团的一个分支、一个产品而已，格力只专注于空调，所以格力聚焦成功了。制造业的根本在于做好产品，除此以外，不应该有过多的想法，空调业也是如此。
模仿中创新，浴火中重生
作为二三线空调品牌，作为市场跟随者的角色，模仿就是创新。因为你不懂创新就要去模仿。可惜的是，大家不屑于模仿，蔑视模仿，却又没有创新，非要用血的代价去自主创新，这样的后果可想而知。笔者说过，模仿多了就演绎成了创新，当你把更多的模仿当作超越的时候，你就已经创新了。空调这个产品自它诞生的那天起就是调节房间或小气候的一个电器设备，制冷制热，净化空气。除了日本创新了变频（节能）以外，一百多年来几乎没有什么升级。大家无非就是在模仿中创新一些概念，创新一点节能，创新一些外观，形成了差异化而已，而实际上大家最后在创新中又形成了模仿的轮回。
无论是产品的模仿，还是营销的模仿，无论是渠道的模仿，还是概念的模仿，唯一不能模仿的是人。杰克·韦尔奇大张旗鼓地宣传，对于企业来说，顾客永远是最重要的。而事实上，随着市场和竞争的深入，企业的员工已经成为最紧缺的因素。特别是知识型的企业，员工超过顾客，已经成为企业最有价值的资源。如何让公司每一个员工都成为创新的源泉，已经成为一种新的核心竞争力。空调业营销不乏创新的天才，但似乎缺乏模仿的天才。能把最简单的事、最平凡的事做得不简单、不平凡，就是创新，而我们恰恰缺乏这些。模仿也是一种境界，需要寂寞，需要专注，要承受压力，更要肩挑责任。没有永恒的模仿，也没有自始至终的创新。
把简单的事做好，很重要很关键
如果要想成功，就做些简单，能够控制的事情。一个复杂的企业可以通过精简获得极大的赢利上升。所以我们倡导简单制胜，简单创造财富。如果一个企业赢利的方法太复杂，企业就不可能做大、做长久。如果靠空调起家的企业把赚的利润投到热门的汽车或手机产业里，想在已经竞争激烈的领域分得一杯满意的羹，其艰难可想而知。我们每天都能看到这样的失败者出局，我们每天也能看到一些成功者转胜为败，什么原因？——那就是把利润的来源搞复杂了。
在日本一匹从来没有跑赢过的赛马“春丽”，居然成为全日本人狂热迷恋的对象，2003年底“春丽”创下100次连败记录，为何一匹常败的马能让日本人如此捧场？“春丽”虽然一直失败，但它一直不断在跑，这让许多在日本泡沫经济崩溃后，随着长年经济不景气而丧失信心的日本人在精神上找到了寄托。无法成为NO.1没关系，努力当好特别的only one就好。“春丽”不愿意当第一吗？“春丽”也没有去埋怨。面对失败，学会输得起，因为失败是上天给你的另一个机遇，“落选之笋方成竹”嘛。空调业之间的竞争需要些这样寂寞的“春丽”——做着最简单的事情，创造着不凡。
现金为王，失败了再站起来
空调业是个资金密集型的产业，所以有它特有的“淡季打款、旺季提货”的销售政策。但随着市场竞争态势的变化，这个政策变得有些脆弱。迎燕、万家乐、天元、东洋电机们已经让渠道商很受伤，行业内稍有风吹草动，就变得异常敏感，生怕投进去的资金被深度套牢。
空调企业运营的资金来源主要分这么几块，一是刚才所说的淡季吸款，二是销售回款，三是银行资金，四是自有资金。在吸款艰难、贷款无望、回款受挫、自有资金捉襟见肘时，空调企业往往就会陷入资金短缺乃至断裂的境地，这对需要大资金运做的空调企业来说无疑是雪上加霜。因此如何始终握有现金，已经成为空调业2006年规避风险、及时出手、决战市场的关键。因此在资金为王法则里，笔者只说最后三句：要在有钱时借钱；没有现金是万万不能的；有资金，失败了还能再站起来！
随着2005年空调产能的扩张和国内市场的饱和，自有品牌的空调产品能否在国际市场上争得一席之地已经不再是民族工业的“面子”问题，而是产能消化的“生存”问题。
笔者一直赞同，衡量企业成败的标准不是强、大，而是生存。生存不是属于那些能适应目前环境的企业，而是属于那些能够适应变化环境的企业。在空调这个已经成熟的产业，如果企业不具备针对变化作出快速反应的能力，就无法生存，2005冷冻年度结束后，各空调品牌要理性、冷静地思考并着重解决怎样从零到生存，从生存到发展的问题。如果继续忽略战略，仅关注于战术和执行，就会给企业带来灾难。不管行业现状多么糟糕，我们坚信：基于现实条件的、简单易行的空调生存战略一定存在。不管你是否行业前三名，还是空调市场的跟随者。
在变化莫测的空调行业里，一味盲目随着外在环境变动并不能保证生存，2006年中国空调企业更必须练好“内功”，做好生存战略这门重要的功课，才能明辨哪些才是真正的机会，那些是必须绕过的陷阱，只有这样，才能把企业带入良性循环的发展轨道。
可以说，中国企业在改革、成长与发展中摸索着前进了二十多年，现在已开始意识到没有战略上的成功注定是暂时的、短命的。最近顾雏军和格林柯尔系的剧烈震荡让我们看到，不少中国企业既存战略的致命误区实际上已是“山雨欲来风满楼”，随时随地风险兵临城下。透过顾雏军和格林柯尔系，我们更明白了，世上最便于客观看待的就是成败，而最难公平评说的就是善恶；对世上最有借鉴价值的正是对成败的反思与分析。钱钟书先生曾讽谕过：所谓善恶之分，本质往往只是人我之别——比如对于自己的牙刷。我们做的无用功太多了，除非我们存心要为后人留下数不尽的平反素材。可见本分的做企业——做好企业，做强企业，做长寿型企业，是何等地艰难与可贵！
对于中国空调业而言，经历了2005冷冻年度之后，幸存的每个品牌几乎一致性地发出了“艰难、忧愁、迷茫”的感慨，利润率持续下滑，产品同质化没有根本变化，市场严重供过于求，渠道竞争白炽化，大家都表现出前所未有的谨慎与无奈。对于即将开盘的2006冷冻年度的空调市场来说，空调业走向何方？什么样的产品能够跑赢市场？品牌渠道策略如何？三四级市场如何开发？如何应对空调的反倾销之战？企业如何实现有价值的生存？顾客的生存方式和变化对企业有何借鉴？……所有这些都成为每个空调品牌掌门人“最大的心痛”。笔者试图说出一些感受和想法，也试图和同行一起寻找拯救中国空调业的方法，但大多也是谨慎、无奈，因为历经多年的积累，中国家电业暴露出的问题已经让人感觉无从下手，很难用一种模式或几种方法来对症下药，做到药到病除。正如笔者要提的“维持现状就是最大的风险”一样，中国空调业必须改变现状并应“大舍大弃”，洗心革面、重新归零刻不容缓。以下九条谓之为中国空调企业的生存法则，虽然笔者认为都很重要，但更希望与各界人士共同探讨，一起帮助中国空调业走出迷茫，走出困境。
企业存在的价值就是赢利，回报股东，以持续的利润来赢得企业的未来。在整个行业快速发展的今天，维持现状就是最大的风险，作为空调业来说，从四百多个品牌到不到一百个，再到现在的三十几个，淘汰率越来越高，淘汰速度越来越快。从出局的这些品牌看，大多数是没有把企业的赢利性和长远的发展观作为根本，企业自己犯了错误，单纯重视“百米冠军的冲刺”而忽略了做企业是漫长的“马拉松之战”，最终让企业过得相当艰难。有专家说，空调产品价格只能越来越低，他的依据是市场供过于求。价格战是双刃剑，伤害最大莫过于企业自身。虽然“说绝了话的专家”凌驾于市场和企业之上，但最终我们面对剩余市场是无尽的伤感。
笔者一直坚信，在对待企业赢利性、增值管理环节上，重赏之下必有勇夫，只要员工的努力能够给企业带来增值，能够为企业解决更多的问题，重赏员工、重视激励也是难得而最有效的方式，如果企业在精神上和物质上树立了这样的榜样，那么整个团队的努力就会把企业带入良性循环的境地。中国的企业最缺乏的是有责任心的员工，这个责任心除了职业道德，更多是对企业的使命、核心价值观不折不扣的创新践行，奠定企业赢利的“人脉”。
赢利的一个关键在于管理，而管理的主题就是激发组织中每一个分子的潜能，去为企业的健康稳定增长添砖加瓦。只有赢利的“分子”逐渐地增大，企业的发展基础“分母”才会牢固，才会稳健。
现在的市场竞争如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者，而被弱者淘汰的强者肯定是最危险的。狼性企业的典型特征就是讲求团队协作，如果你领导的是一个“弱者称雄”的团队，那你一定不要指望成功能够降临。对于企业内外环境来说，你永远都不要放弃裁员的权利，而且宜早不宜迟，毫不留情地淘汰那些弱者，提高强者的工作效率，并以激励机制保障企业不断创新，不断超越。
中国家电业目前的浮躁更多的表现在管理和营销上，粗放，散乱，炒作；表现在终端上就是透支促销，过度宣传；表现在媒体前就是互吐口水，赚取眼球；表现在公众面前就是不诚信、承诺过多，说做不一。其实，管理企业最重要也是最困难的事情是做好管理者的管理，如果不能把每一个区域市场的领导者、不能把每一个职能部门管理好，那整个的团队战斗力和合作精神就会大大削减、退化。
空调业的管理说到底就是保持自身团队先进性的问题，这个先进性就是对市场的敏感性、对消费者的需求把握、对产品质量和技术的专注、对未来市场和消费的把握与长期关注。前期媒体的朋友发了个短信给笔者：家穷人丑一米四九，小学文化农村户口，破锅冷灶老公没有，一年四季药不离口，今日发帖广征男友，革命道路并肩携手，她的理想——农夫，山泉，有点“田”。当然是调侃诙谐的玩笑话而已，但如果我们空调业仅仅满足于“她的理想”——以为出口了创汇了、前三了老大了，那才真正是空调业的悲哀。
没有速度，空调业的竞争力就是一句空话。速度制胜更适合中国空调业，抢市场速度第一，论赢利能力讲时机，看渠道政策讲效率，算单店产量讲实效，速度决定了空调企业的生死存亡，笔者坚持速度比完美更重要。大家都知道“磨刀不误砍柴功”，其实这句话不知误了多少人、多少事、多少企业，等你真正把刀磨快的那一天，市场上的“柴”早已被同行砍光，所以面对每天都在变化的市场，我们既要超前“磨刀”，又要快速瞄准“柴”，甚至可以边磨“刀”边砍“柴”，只要能够掌握市场的变化，跟上市场的节奏。提倡速度制胜不等于不讲究效率，否则光去追求速度忽视效率了，那也是黑瞎子掰玉米——掰一棒丢一棒，对企业的后患也是无穷的。
大不一定强，但不大肯定不强。这是中国制造业的规则。“出来混，债是一定要还的（出自电影《手机》台词）。”在没有做大之前你必须做强，只有企业具备做大规模的条件了，你才可以及时战略转移，否则如婴儿，走还是个问题就强求自己奔跑起来，那后果可想而知，这样的“债”你必须付出代价。不少企业领袖做大的欲望我们可以理解，但面对空调业的目前现状，你非要流着血奔跑、争取所谓的“最大、最高”冠军，如此规模和言语上的“巨人”、利润上的“矮子”，那最终你将中途受伤。
空调业在经历了2004、2005年的风雨后，不管你是行业的前三甲，还是多少名，这些都没有根本上的意义，重要的是你的企业是不是在做长寿型的准备，是不是能控制打好持久战的节奏与技巧。暂时的领先你也不要懈怠，不断的退出肯定有不断的进入，暂时的落后肯定会快速地赶超。速度，除了速度本身之外，更多的是力量、耐力、效率。空调业缺乏的恰恰是企业的赢利能力的速度与效率，与世界家电巨头相比，我们的速度、效率不是快了，而是慢了。这是我们应该警醒的。
成功的企业必须首先成功于营销，营销就是解决竞争。全世界上只有两个市场存在巨大的魅力，一个是美国，那是技术和资本的天堂；另一个就是中国，那是营销的天堂。路长全说过，任何一个产品如果营销做得好，在中国这个巨大的市场基础的支撑下，都完全有可能成为世界级的品牌，都能够造就世界级企业。营销如果不能从根本上解决竞争问题，不能为企业带来本质上的前进，那么这个营销是失败的。因为世界上没有本质上不好的企业和产品，只有不好的营销。
对于空调这个产品而言，好产品也是营销出来的。一百多年来，空调无论如何升级换代都没有摆脱制冷制热这一概念，无论是无氟技术还是变频技术，无论是网络控制还是外观千变万化，制冷制热就是空调的职责，其余的概念都不是致命的，如果你不在质量控制和技术稳定上下死功夫，乐于概念花里胡哨的炒作上，今天的消费者不会买你的帐，未来更不会青睐于你。所以说，营销一定要基于产品，基于市场和顾客。
怎样让淡季不淡？这是空调企业的大命题。只有淡季市场没有淡季思想，这句话已经喊了N年了，但我们依然看到空调业就是一个淡旺季十分明显的行业，夏天阴雨连绵，你非要人为地去拉动销售，无异于刻舟求剑。因此，用旺季的思想去做淡季的市场，对空调来说往往功倍事半、得不偿失。这就需要各空调企业根据天气的变化开发适合差异化的产品，譬如除湿空调，譬如增湿空调，等等。有卖点的空调固然是好产品，但有买点的空调更是好好产品，因为一“卖”一“买”完全两个出发点。
笔者更多的感觉就是，在中国家电业营销就是建立信赖感。你要让顾客接受你的产品，你必须把做好产品放在胜于你生命的位置上；你要让市场长期接受你的品牌，你必须让市场信任你的品牌。而今的有些品牌分明不是在让你更加信赖，反而是在甩卖信任，拍卖声誉，急功近利，捞一把就走，打一耙就跑。这样的营销充其量不过是骗术而已，骗了一时，骗不了一世。因此营销的理念实际上就是企业家的人品再现，就是企业基业长青的本钱，信赖、真诚、真实，在营销里一个都不能少。
一个企业成功一定要基于三点：一是聚焦，二是防御，三是着眼于未来。集中力量谋取企业成功，格力聚焦的成功源于它的专注，不去盲目多元化，不去稀释企业的积累，不断锤炼自己的长处并发挥到极致，并着眼于未来，这就是格力的成功。作为空调企业，集中火力推广获利最大、最有竞争力的产品应该是当务之急，因为概念只能成就一时，成就不了一世，要想在空调业健康稳定的活着，聚焦产品竞争力是行之有效的。因为世界上没有“奇迹”，唯一的“奇迹”就是做好产品。
大家对“木桶理论”是不是情有独钟？是不是还在去卖力地补那块短板？实际上，“木桶理论”不是当前中国企业优劣的决定因素，“木桶理论”误导了很多中国企业，譬如今年你要去补资金的“短板”，国家宏观调整决定了这块“短板”你无法补，更何况银行业的风险意识越来越强呢？！譬如你只去关注“短板”，你是不是关注木桶的“底儿”呢？“底儿”有漏洞，你补“短板”何用？
做不了大海里的大鱼，做小池塘中的大鱼又何妨？江浙地区的民营企业大多是小池塘中的大鱼，他们的发展影响了很多中国企业，也带来很大的财富效应。笔者的意见是，做不了前三名不要紧，做不了行业“老大”也没有关系，只要把你的力量集中起来，聚焦于你擅长的项目上，一样可以做得很出色。微软没有生产汽车，比尔·盖茨也没有去做手机，是汽车不好吗？还是手机没有利润？都不是。是聚焦！是垄断！当你把一个行业做成垄断了，利润就是你手中的核武器。空调大多是家电集团的一个分支、一个产品而已，格力只专注于空调，所以格力聚焦成功了。制造业的根本在于做好产品，除此以外，不应该有过多的想法，空调业也是如此。
作为二三线空调品牌，作为市场跟随者的角色，模仿就是创新。因为你不懂创新就要去模仿。可惜的是，大家不屑于模仿，蔑视模仿，却又没有创新，非要用血的代价去自主创新，这样的后果可想而知。笔者说过，模仿多了就演绎成了创新，当你把更多的模仿当作超越的时候，你就已经创新了。空调这个产品自它诞生的那天起就是调节房间或小气候的一个电器设备，制冷制热，净化空气。除了日本创新了变频（节能）以外，一百多年来几乎没有什么升级。大家无非就是在模仿中创新一些概念，创新一点节能，创新一些外观，形成了差异化而已，而实际上大家最后在创新中又形成了模仿的轮回。
无论是产品的模仿，还是营销的模仿，无论是渠道的模仿，还是概念的模仿，唯一不能模仿的是人。杰克·韦尔奇大张旗鼓地宣传，对于企业来说，顾客永远是最重要的。而事实上，随着市场和竞争的深入，企业的员工已经成为最紧缺的因素。特别是知识型的企业，员工超过顾客，已经成为企业最有价值的资源。如何让公司每一个员工都成为创新的源泉，已经成为一种新的核心竞争力。空调业营销不乏创新的天才，但似乎缺乏模仿的天才。能把最简单的事、最平凡的事做得不简单、不平凡，就是创新，而我们恰恰缺乏这些。模仿也是一种境界，需要寂寞，需要专注，要承受压力，更要肩挑责任。没有永恒的模仿，也没有自始至终的创新。
如果要想成功，就做些简单，能够控制的事情。一个复杂的企业可以通过精简获得极大的赢利上升。所以我们倡导简单制胜，简单创造财富。如果一个企业赢利的方法太复杂，企业就不可能做大、做长久。如果靠空调起家的企业把赚的利润投到热门的汽车或手机产业里，想在已经竞争激烈的领域分得一杯满意的羹，其艰难可想而知。我们每天都能看到这样的失败者出局，我们每天也能看到一些成功者转胜为败，什么原因？——那就是把利润的来源搞复杂了。
在日本一匹从来没有跑赢过的赛马“春丽”，居然成为全日本人狂热迷恋的对象，2003年底“春丽”创下100次连败记录，为何一匹常败的马能让日本人如此捧场？“春丽”虽然一直失败，但它一直不断在跑，这让许多在日本泡沫经济崩溃后，随着长年经济不景气而丧失信心的日本人在精神上找到了寄托。无法成为NO.1没关系，努力当好特别的only one就好。“春丽”不愿意当第一吗？“春丽”也没有去埋怨。面对失败，学会输得起，因为失败是上天给你的另一个机遇，“落选之笋方成竹”嘛。空调业之间的竞争需要些这样寂寞的“春丽”——做着最简单的事情，创造着不凡。
空调业是个资金密集型的产业，所以有它特有的“淡季打款、旺季提货”的销售政策。但随着市场竞争态势的变化，这个政策变得有些脆弱。迎燕、万家乐、天元、东洋电机们已经让渠道商很受伤，行业内稍有风吹草动，就变得异常敏感，生怕投进去的资金被深度套牢。
空调企业运营的资金来源主要分这么几块，一是刚才所说的淡季吸款，二是销售回款，三是银行资金，四是自有资金。在吸款艰难、贷款无望、回款受挫、自有资金捉襟见肘时，空调企业往往就会陷入资金短缺乃至断裂的境地，这对需要大资金运做的空调企业来说无疑是雪上加霜。因此如何始终握有现金，已经成为空调业2006年规避风险、及时出手、决战市场的关键。因此在资金为王法则里，笔者只说最后三句：要在有钱时借钱；没有现金是万万不能的；有资金，失败了还能再站起来！
随着2005年空调产能的扩张和国内市场的饱和，自有品牌的空调产品能否在国际市场上争得一席之地已经不再是民族工业的“面子”问题，而是产能消化的“生存”问题。
笔者一直赞同，衡量企业成败的标准不是强、大，而是生存。生存不是属于那些能适应目前环境的企业，而是属于那些能够适应变化环境的企业。在空调这个已经成熟的产业，如果企业不具备针对变化作出快速反应的能力，就无法生存，2005冷冻年度结束后，各空调品牌要理性、冷静地思考并着重解决怎样从零到生存，从生存到发展的问题。如果继续忽略战略，仅关注于战术和执行，就会给企业带来灾难。不管行业现状多么糟糕，我们坚信：基于现实条件的、简单易行的空调生存战略一定存在。不管你是否行业前三名，还是空调市场的跟随者。
在变化莫测的空调行业里，一味盲目随着外在环境变动并不能保证生存，2006年中国空调企业更必须练好“内功”，做好生存战略这门重要的功课，才能明辨哪些才是真正的机会，那些是必须绕过的陷阱，只有这样，才能把企业带入良性循环的发展轨道。