主持人：家电网主编 文韬
现场嘉宾：
家电行业资深专家、品牌传播职业经理人 于清教
浙江大学科技中心专家顾问 沈闻涧
家电业资深记者、新经济周刊主编 朱江华
感谢各位来到家电网（HEA.CN）直播室，前段时间，中央电视台《对话》节目，邀请了珠海格力电器有限公司总裁董明珠女士与各位专家对话，探讨工商竞合的模式。在探讨这个话题时，泾渭分明地出现了支持国内家电大连锁模式的一方意见，同时也有赞同格力模式的一方想法，在节目中对于渠道这个双向的工具，大家不约而同地表示这将是未来中国家电零售业的主流，但对主掌这个渠道的话语权则意见分歧较大，今天我们请到了业内的部份专家，将这个话题延续下去。
文韬：有人认为，在一个分工明细的商业思想下，产业链条上和各个环节不需要生产企业一一都涉及到，企业最应该专注产品的研发与生产，做到不断推出新品，把更优质更成熟的产品推向市场作为根本任务，而将渠道建设转移给更专业的大型连锁商来运作，也就是说企业并不需要花费太多精力去建设自己的专卖店，在中国这个特殊的市场环境下，渠道专业化一定是主流吗？各位对这种想法有何见解？
于清教：作为家电业来说，表面上看工厂与连锁销售渠道的各自分立显得更加专业化，理论上工厂可以专注生产，连锁商可以专业销售与服务，而实际上执行起来错综复杂，工厂依旧要设销售业务部门，依旧要设售后服务部门，来与连锁渠道的对接，如果说，工厂单纯的就是生产车间，那从工厂的角度来看，总受连锁渠道的“摆布”或者“牵制”是不现实的，从这个意义上讲，工厂就没有必要去做品牌，研发、广告等就没存在的必要，但这样的工厂能长久地存在下去吗？而连锁商认为，工厂没必要什么都做，尤其是销售与服务，工厂应该专注于研发与生产，不用管销售与服务，他们来做就行。如此就有矛盾：一个总不想被别人控制，一个总想控制别人，这也是工厂与连锁一直为了利益吵来吵去的根本原因。格力叫板国美，实际并非叫板渠道这样的流通业态，而是叫板国美的一些做法，格力并没有叫板永乐、五星、大中等其他连锁。所以说，大家不要总拿格力的渠道说事，每一个企业生存的前提是互惠互利、长久健康，只要有利于企业的永续经营，能够成本更低，能够长期合作，我认为都是合适的。随着外资不断加入商业连锁的“资本洗牌”，我想目前的这种格局会有所变化。
沈闻涧：至少从目前市场的发展状态和水平来看，渠道专业化还只是一种未来的规划和趋势，远没有达到成熟期。一方面，目前国内的市场经济还处于发展中，城乡二元化结构导致渠道专业化建设的进程和难度都非常大，许多专业渠道商的网络覆盖率和普及率相对较低。以家电为例，国美、苏宁为代表的家电连锁尽管连锁门店越开越多，但只有占据整个市场不到20%的份额。还有一大部分是厂商共建的渠道，活跃在三四级市场上；另一方面，市场环境还不成熟、竞争秩序不规范，导致许多专业化渠道并不够专业。比如在操作理念，厂商和谐合作关系构建、内部结构治理及管理等多方面，都缺乏规范而制度化的手段，许多渠道商的人治大于法治，导致厂商合作关系紧张，一些企业纷纷抽身而出，或建立专营店或与小商家共同渠道。
对于目前的市场现状，很难说要追究哪一方面的责任。毕竟我国改革开放不过短短几十年时间，家电行业的发展也只有二十多年，而以家电连锁为代表的渠道专业化进程的时间更短，不满十年。由于，任何业态和事物的发展都要经历从不成熟到规范的历程，所以无论是企业、专家，或者业内人士，都不能以未来的发展趋势来评判企业目前的市场操作，存在即合理，合适才更好。
朱江华：李主编讲的是“中国家电业是否已经发展到专业的分工或者是细化阶段”的问题，就目前而言，是不可能实现这一阶段的。因产品细分促进网络细分，是中国家电业发展过程中必然的裂变，但专业化细分只是方向或者是未来的趋势，现在中国家电业的发展正出在特定的环境下，一是连锁业的发展并不成熟，有待于完善和提高；二是来自连锁企业的诚信问题制约着制造业的进一步发展。制造商和连锁卖场的合作关系很不稳定。造成目前制造业对连锁企业缺乏信心，因为家电连锁只顾拼命扩张圈地的同时，通过“账期”来占用供货商资金，而忽视了供应商的利益，这必然加剧双方矛盾的升级，这就意味着制造业不可能将生死大权交给连锁卖场，从而失去话语权；三是如何解决资金链的问题，众所周知，连锁企业帐期少则20天，多则60天，这必然出现生产线上资金短缺的现象。因此，供应商不可能把自己吊死在连锁这一棵大树上，等待米下锅，这就需要自己渠道上的经销商先期打款，来保证生产的正常进行。所以，我敢断言：3―5年家电专业化分工的发展不会很明显。
企业自建渠道是“厂商之争”的必然结果。TCL的幸福树、美的4S店、海尔的3C专卖店以及目前媒体报道的创维、三星等都在建立或正在探索一条自有的销售渠道，而连锁业也逐渐涉足制造业，这说明了什么？这说明厂商之间的微妙关系正在发生变化，都是在向对方发出这样“谁离开谁，地球照样转”的信息。不管是企业自建渠道还是连锁涉足制造业，判定是对还是错，目前很难下结论。但有一点可以肯定，都不会成为拯救企业的最后一棵“救命稻草”。
文韬：其实中国的商业渠道――大型的连锁企业也是在刚刚起步，虽然扩张速度飞快，但仍然显得很幼稚，甚至在某些环节上有些“粗暴”，我们称之为渠道“霸权”，几乎所有的生产企业都对这种“霸权”感到忧心，认为随着连锁企业的不断壮大，企业的话语权逐日减少，终有一日会沦为纯粹渠道的加工工厂，企业会有着漂亮的销售业绩，却拿着少得可怜的利润。另一种看法就是随着家电业暴利时代的结束，被惯坏了的企业面对低微的利润有些失落，于是把造成失落情绪的原因归咎于商业渠道的撅起。到底“霸权”是不是真的存在，且不去讨论它，各位觉得工商关系的发展会不会有一天可以平衡到双方都拿着合理的利润，互惠互利呢？这一天到底有多远？
朱江华：既然文韬谈到“厂商合作最终的路有多远”的话题，必然提起厂商现有的关系。我觉得，大型的连锁企业目前的做法不是“霸气”，而是“野蛮”的行径，这种幼稚的心态在连锁发展初期是可以谅解的，但如果这种幼稚的心态始终伴随着连锁发展，是有害而无益。很多人把格力敢与中国家电连锁大亨国美抗衡，看作是格力挑战国美霸权的一种表现，我不赞成这种论点。我们应该深层次剖析格力与国美对抗的因果关系，是谁先引起的这场摩擦？又是谁最终制造了战端？为什么格力、国美事件之后，虽然连锁与供应商也不断发生矛盾，始终没有产生波及全国的相互封杀事件？为什么格力、国美“离婚”之后，谁会料到，他们会在各自的家庭中都得到前所未有的发展？值得我们反思和探索。
在生意场上有一句名言叫“只有永恒的利益，没有永恒的朋友。”这是千真万确的道理，只有厂商摆正自己的位置和心态，从认识的高度去看待新时期的厂商关系，少一点“霸气”，多一点关爱；用新经济思维的眼光去看待未来的厂商关系的发展，真正达到双方“竞合”关系即达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态，真正成为战略伙伴合作关系。如果只意味着站在“只需州官放火，不许百姓点灯”的角度，那么，厂商关系永远得不到和谐的音符。
于清教：实际上，我一直强调一点就是，今天沃尔玛之“价格战”能够持续维持下去，原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力――出色的后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力，沃尔玛把这一能力作为公司竞争战略的核心。有了这个核心，沃尔玛在各个方面培育起了自己独特而让竞争对手难以模仿的优势，而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向其战略合作伙伴放权、保持技术优势和在合作伙伴、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。而中国家电连锁业除了浅层次地占地圈钱外，并没有形成真正的核心商业竞争力，在我看来厂家和连锁企业的公平性互惠才能带动整个行业的良性可持续发展，否则一方的不公平短期赢利只能制造死亡，剩下的只有一个疑问：最后倒的不知道是谁？
另外有些家电连锁企业频繁进行人事变动、组织架构调整，也给家电制造商的业务沟通、流程梳理、货款结算等带来了很多变数和不确定性人为因素。这也让我们看出，家电连锁业的科学规范管理和长远战略有待改善与调整。这一天的到来，我不好预测，但我确信，这是个制造、经销与用户共生共存的时代，这更是一个可持续发展的时代，每一个人的生存离不开价值链、大环境，靠透支和牺牲未来的资源，靠单纯掠夺别人的资源壮大自己，一是越来越难，二是迟早要引发来自自身的危机。
沈闻涧：厂商合作的基础是各自利益的最大化，而厂商搏弈的焦点也在利益分配不均。所以，在任何时候厂商合作关系都不会达到互惠互利的最佳状态，存在的可能性只是理论上的。而现实的市场竞争中，厂家和商家都是在发展着的，而且双方都要面临多方面的压力：一是行业领域内部的竞争和洗牌，防止竞争对手的挤压，保证自身的发展；二是来自合作伙伴的要求和条件，为了达到自身的扩张和发展壮大的需要，不断的挤压上游供应商的利润，实现自身的利益最大化。三是许多商业资本的袭击和潜在压力。随着我国加入WTO之后，外企在中国市场的投入和拓展开始加速，这将全面带动我国市场的竞争。同时由于他们善长商业资本的运作，很有可能对我国现有的工商竞争和合作格局造成冲击。所以，我认为厂商的合作只可能达到动态的平衡，即在某一时间段内，为了各自的需要双方适当迁就和相让，然后再进行合作状态的调整。这种合作无疑将增加厂商合作的难度。
文韬：格力是国内最专业的空调企业，也是中国较早上市的家电企业之一，这些年来也是非常执著地坚守“专卖店”的销售模式，坊间有许多人总结他为“格力模式”，因为和国美苏宁等大连锁分庭抗礼，所以理所当然地成为大家讨论的焦点。在节目中，董明珠女士也表示她倡导一种工业精神，格力模式更是一种适合格力的规范操作，是站得更远的看到一个企业发展而总结出的模式。而工业精神是不可以有投机心理，不可急功近利的，格力就是想把这长远的工业精神也延伸到渠道中去。大家如何理解她提出的工业精神？
于清教：董总的节目我没看到，但看到了媒体关于董总对“工业精神”的理解，我非常认可董总所弘扬的“工业精神”。整个的中国企业，我认为都缺乏这种精神，我们看到很多企业做事情、做经营决策还是非常草率和盲从的，急功近利者多，投机取巧者众，缺乏务实的做事情境界。董总认为，“工业精神”就是一种“吃亏精神”，在中国弘扬“工业精神”，可以最大限度地把企业目光从单纯的商业交换吸引到创新领域，打破“价格低廉――压价竞销――贸易摩擦――出口受限――资金短缺――提升产品结构受限”的怪圈，为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的技术基础。是的，中国企业要不被沦为世界经济的“附庸”，要自强自立自主创新，这不是一句空话，而是需要中国企业付出艰辛的努力与坚持不懈，要上升到国家使命的高度来拯救企业于市场于创新。
我们应该看到，格力等中国企业在今后的发展过程中肯定不可避免地会遇到这样那样的问题与障碍，但我们的目光必须向前，朝着战略目标一步一个脚印地扎扎实实地走，等具备能力和实力了再迈开脚步跑起来，虽然中途有些偏离或者走远一点，但一定要坚定地朝着目标坚持不渝地走好。
朱江华：我不知道业界流传着“如果国美不把格力逼上梁山的话，就不会造就现在的格力模式”的这句话是否正确，当董明珠女士这位强者带着欢笑走进《对话》演播室，以胜利的姿态展示在我们的面前，她带给我们的是，对格力自建渠道无怨无悔。只有自强不息，才能掌握自己的命运；只有走格力独特的、具有特色的路，才是企业永存的根本所在。
暂且不论董明珠女士倡导“工业精神”会给中国家电市场带来什么样的影响，如果将这种“工业精神”延伸到渠道中去，是否行得通？我认为，董明珠女士将“工业精神”延伸到渠道中的目的，就是渠道经销商忠诚度的话题，一定要把经销商当作合作伙伴来看，而不能当成银行或者是搬运工。如果企业把经销商当成搬运工的话，他会尽快更换代理的厂家和合作对象，因此，董明珠女士的“工业精神就是一定要打造自己的核心价值，才能在渠道价值链中的地位是越牢固。2005年格力湖北老总郎青，这位当年“格力模式”发起人之一反水到格兰仕。
前不久，我在“河南县县行”的调查中发现，有些经销商抱怨：被企业套住了！不管是否表达真实的意图，都在考验着格力模式，应该引起格力的高度重视，它从侧面反映出，“格力模式”或者是“工业精神”到底能走多远，应该说它的发展过程还是任重而道远的，是一个充满多重可能的悬念。
沈闻涧：说实话，我很佩服董总的执著和勇气，不夸张的说，格力今天的发展和业绩很大一部分原因来自于她的偏执和自信。我一直都认为，对于一个企业而言，特别是家电企业，由于整个行业发展的时间都很短，因此很难在眼下就评价一个企业的成功与独到。只能说这个企业在发展之初，把握了一些机会和机遇，再通过自身的领悟，取得了阶段性的发展和业绩。这种业绩的取得如果将其置于整个行业百年甚至几百年的历史长河中，我们会觉得微不足道。因此，对于一个企业的发展，不是短期的兴衰，而是长远的可持续发展。
但是现在整个家电行业都沉浸在一个浮躁而盲目的年代里面，一旦企业遭遇了阶段性的挫折和磨难后，行业性的心态都会随之发生变化。这是不健康的。海尔CEO张瑞敏曾说过：海尔发展20年，从不回头去欣赏自己的脚印。所以，我推崇董总所提出的工业精神，我理解其应该是企业长期发展的源动力，立足未来的一种发展战略。
对于一个企业而言，渠道只是其参与市场竞争、做强做大、可持续发展的一个部分，只不过由于现阶段发展不成熟导致工商关系紧张后，其和影响力被无意中放大了。因此，对于一个企业的发展而言，绝不能只将命脉系于渠道，而是要在不同的环节和领域，来推动建立和谐共融的竞合关系，在合作中共同发展，实现共赢。这才是企业工业精神的体现。
文韬：在谈到格力模式时，董总相当自信，她正在和所有的格力人把格力打造成世界级的名牌，渠道起到的是与消费者交易的作用，同时也有反馈消费者要求的作用，指导企业研发生产，但一个产品的研发并不是完全来自于消费者的需求，换句话说，消费者只能在功能上提出具体的改进要求，但并不能更高层次地发现产品未来的方向，不能准确指导产品发展。强调渠道的反馈作用并不是一个如何选择渠道的原因之一，我的这种说法各位赞同吗？
沈闻涧：这个问题非常好。实际上这体现了三方面的问题：第一，企业选择渠道的标准和依据是什么？选择连锁渠道和传统商家有何区域？第二、企业对于新品的研发和技术的升级换代到底是以什么为标准？是埋头苦干，还是以消费者需求为导向？第三、企业对于消费者的重视程度有多少？消费者的反馈意见，企业能否听进去？企业又有哪些渠道可以收集消费者的意见和信息？
目前，企业在渠道的选择上，大多是以“投入产出比”来进行考虑的，投入的费用如果能够实现大的产出，那么这一渠道必须是要进入的，这主要是迫于企业以单一销售额来进行人员考核激励的压力。在对渠道的其它功能的挖掘上，缺乏细分和拓展，特别是在直接面向消费者，获得第一手的信息和意见反馈，都没有给予足够的重视，也这是长久以来我们的企业在进行新品推广和技术研发上出现了与市场不匹配、消费者不接受的尴尬情况，最终只能通过频繁的宣传攻势和铺天盖地的推广促销来进行拉动，这样一来造成了许多资源的浪费，而消费者的真实想法和意见却没有得到接收和改进。
因此，对于国内诸多企业而言，眼下必须要加强对消费者的足够重视和关注。许多人都在强调“渠道为王”，但是渠道的核心不只有商家，而有诸多的消费者。重视消费者意见的企业，产品一定能够以其独特的优势和功能，获得消费者的青睐，那么终端竞争力会同比提升。
朱江华：董总夸大了渠道信息在格力中的作用，渠道固然重要，但渠道是不能准确反映消费者的需求，媒体的作用以及竞争对手的新技术、新产品走势等等，都决定了将没有竞争力的企业与产品罚出场。因此，消费者对品牌的认知度、忠诚度和品牌的美誉度不同，比如十年前格力空调是不被人知的，在渠道中格力只是被动地接受。而十年后的今天，格力空调算得上中国空调业第一品牌，经销商几万个，我理解为，格力空调能够发展到这一步，关键是把握了消费者真正的需求应该是格力空调内在的因素所决定即：“专”空调专业化、“精”技术精益求精、“细”渠道细分化之路走的比较正确，董明珠女士不涉足她不熟悉的领域，而规避了风险的存在，综观中国家电企业大多都在犯一个同样的错误，看到同行在别的领域很赚钱，就跟进，必然面临着极大的风险，到头来，只能是竹篮子打水一场空。比如说，人们买微波炉自然想到的是格兰仕，而买空调就不一定选择格兰仕，这是为什么？假如有一天，格力生产汽车，消费者不一定冲着你格力品牌而去购，也不会死心塌地的跟随。
于清教：关注顾客关注市场永远是企业的使命。我以前讲过一个故事，说一只老鼠掉进了一个盛着米的大缸里。老鼠大喜，在米缸里吃了睡，睡了吃，日子一天天悠闲地过去了。老鼠也曾为是否跳出米缸去进行过激烈的思想斗争，它也尝试过自己跳出去的力气是否够大，但终究未能摆脱白花花的大米的诱惑。直到有一天米缸见底了，老鼠才发现以米缸现在的高度自己就是想跳出去也没有这个能力了。反观有些中国企业，类似故事里的“老鼠”是不是也存在呢？是不是仍有很多的“老鼠”型号企业还在津津有味地吃着“老底”呢？管理学家们把老鼠能跳出米缸的高度称为“生命的高度”，而这高度就掌握在老鼠自己的手里。现实生活中很多人或企业能够做到在危险的地方嘎然止步，但能清醒地认识到潜在危机并及时跨越“生命的高度”，就没有那么容易了。
我认为，中国企业目前的营销转型一定要解决好四个问题：一是向创新市场需求与客户增值的价值营销方向转变；二是提升企业获取外部资源整合能力的核心竞争力，营造企业和商业的生态系统；三是品牌营销与文化营销的双轨制做功；四是将企业有限的营销资源转向新媒体互动；同时瞄准十个营销基点：一是高品质的产品和服务；二是细分的准确的定位营销，使产品高效直达客户；三是促进客户价值的实现；四是最大化整合内外资源；五是产业链多向沟通的价值对接；六是有效解决企业充足的现金流量；七是打造知行合一的团队营销文化；八是营造产品与服务的营销动能与势能；九是打造企业的社会责任感与价值创新使命；十是产品、顾客与传播的互动性营销，探索基于价值链的营销方式。
可喜的是，我们看到了格力在这些方面的一些变化，希望格力健康成长，专注做事，为顾客和市场奉献真正的价值，我也希望格力在以朱江洪董事长和董明珠总裁为核心的领导下，格力探索出一条适合中国企业成长与发展的特色之路。
文韬：我也祝格力越走越好，祝中国家电业朝气蓬勃地发展，最后感谢各位嘉宾的到来，欢迎关注家电网更多的访谈节目，下次再见。
来源：家电网
现场嘉宾：
家电行业资深专家、品牌传播职业经理人 于清教
浙江大学科技中心专家顾问 沈闻涧
家电业资深记者、新经济周刊主编 朱江华
感谢各位来到家电网（HEA.CN）直播室，前段时间，中央电视台《对话》节目，邀请了珠海格力电器有限公司总裁董明珠女士与各位专家对话，探讨工商竞合的模式。在探讨这个话题时，泾渭分明地出现了支持国内家电大连锁模式的一方意见，同时也有赞同格力模式的一方想法，在节目中对于渠道这个双向的工具，大家不约而同地表示这将是未来中国家电零售业的主流，但对主掌这个渠道的话语权则意见分歧较大，今天我们请到了业内的部份专家，将这个话题延续下去。
文韬：有人认为，在一个分工明细的商业思想下，产业链条上和各个环节不需要生产企业一一都涉及到，企业最应该专注产品的研发与生产，做到不断推出新品，把更优质更成熟的产品推向市场作为根本任务，而将渠道建设转移给更专业的大型连锁商来运作，也就是说企业并不需要花费太多精力去建设自己的专卖店，在中国这个特殊的市场环境下，渠道专业化一定是主流吗？各位对这种想法有何见解？
于清教：作为家电业来说，表面上看工厂与连锁销售渠道的各自分立显得更加专业化，理论上工厂可以专注生产，连锁商可以专业销售与服务，而实际上执行起来错综复杂，工厂依旧要设销售业务部门，依旧要设售后服务部门，来与连锁渠道的对接，如果说，工厂单纯的就是生产车间，那从工厂的角度来看，总受连锁渠道的“摆布”或者“牵制”是不现实的，从这个意义上讲，工厂就没有必要去做品牌，研发、广告等就没存在的必要，但这样的工厂能长久地存在下去吗？而连锁商认为，工厂没必要什么都做，尤其是销售与服务，工厂应该专注于研发与生产，不用管销售与服务，他们来做就行。如此就有矛盾：一个总不想被别人控制，一个总想控制别人，这也是工厂与连锁一直为了利益吵来吵去的根本原因。格力叫板国美，实际并非叫板渠道这样的流通业态，而是叫板国美的一些做法，格力并没有叫板永乐、五星、大中等其他连锁。所以说，大家不要总拿格力的渠道说事，每一个企业生存的前提是互惠互利、长久健康，只要有利于企业的永续经营，能够成本更低，能够长期合作，我认为都是合适的。随着外资不断加入商业连锁的“资本洗牌”，我想目前的这种格局会有所变化。
沈闻涧：至少从目前市场的发展状态和水平来看，渠道专业化还只是一种未来的规划和趋势，远没有达到成熟期。一方面，目前国内的市场经济还处于发展中，城乡二元化结构导致渠道专业化建设的进程和难度都非常大，许多专业渠道商的网络覆盖率和普及率相对较低。以家电为例，国美、苏宁为代表的家电连锁尽管连锁门店越开越多，但只有占据整个市场不到20%的份额。还有一大部分是厂商共建的渠道，活跃在三四级市场上；另一方面，市场环境还不成熟、竞争秩序不规范，导致许多专业化渠道并不够专业。比如在操作理念，厂商和谐合作关系构建、内部结构治理及管理等多方面，都缺乏规范而制度化的手段，许多渠道商的人治大于法治，导致厂商合作关系紧张，一些企业纷纷抽身而出，或建立专营店或与小商家共同渠道。
对于目前的市场现状，很难说要追究哪一方面的责任。毕竟我国改革开放不过短短几十年时间，家电行业的发展也只有二十多年，而以家电连锁为代表的渠道专业化进程的时间更短，不满十年。由于，任何业态和事物的发展都要经历从不成熟到规范的历程，所以无论是企业、专家，或者业内人士，都不能以未来的发展趋势来评判企业目前的市场操作，存在即合理，合适才更好。
朱江华：李主编讲的是“中国家电业是否已经发展到专业的分工或者是细化阶段”的问题，就目前而言，是不可能实现这一阶段的。因产品细分促进网络细分，是中国家电业发展过程中必然的裂变，但专业化细分只是方向或者是未来的趋势，现在中国家电业的发展正出在特定的环境下，一是连锁业的发展并不成熟，有待于完善和提高；二是来自连锁企业的诚信问题制约着制造业的进一步发展。制造商和连锁卖场的合作关系很不稳定。造成目前制造业对连锁企业缺乏信心，因为家电连锁只顾拼命扩张圈地的同时，通过“账期”来占用供货商资金，而忽视了供应商的利益，这必然加剧双方矛盾的升级，这就意味着制造业不可能将生死大权交给连锁卖场，从而失去话语权；三是如何解决资金链的问题，众所周知，连锁企业帐期少则20天，多则60天，这必然出现生产线上资金短缺的现象。因此，供应商不可能把自己吊死在连锁这一棵大树上，等待米下锅，这就需要自己渠道上的经销商先期打款，来保证生产的正常进行。所以，我敢断言：3―5年家电专业化分工的发展不会很明显。
企业自建渠道是“厂商之争”的必然结果。TCL的幸福树、美的4S店、海尔的3C专卖店以及目前媒体报道的创维、三星等都在建立或正在探索一条自有的销售渠道，而连锁业也逐渐涉足制造业，这说明了什么？这说明厂商之间的微妙关系正在发生变化，都是在向对方发出这样“谁离开谁，地球照样转”的信息。不管是企业自建渠道还是连锁涉足制造业，判定是对还是错，目前很难下结论。但有一点可以肯定，都不会成为拯救企业的最后一棵“救命稻草”。
文韬：其实中国的商业渠道――大型的连锁企业也是在刚刚起步，虽然扩张速度飞快，但仍然显得很幼稚，甚至在某些环节上有些“粗暴”，我们称之为渠道“霸权”，几乎所有的生产企业都对这种“霸权”感到忧心，认为随着连锁企业的不断壮大，企业的话语权逐日减少，终有一日会沦为纯粹渠道的加工工厂，企业会有着漂亮的销售业绩，却拿着少得可怜的利润。另一种看法就是随着家电业暴利时代的结束，被惯坏了的企业面对低微的利润有些失落，于是把造成失落情绪的原因归咎于商业渠道的撅起。到底“霸权”是不是真的存在，且不去讨论它，各位觉得工商关系的发展会不会有一天可以平衡到双方都拿着合理的利润，互惠互利呢？这一天到底有多远？
朱江华：既然文韬谈到“厂商合作最终的路有多远”的话题，必然提起厂商现有的关系。我觉得，大型的连锁企业目前的做法不是“霸气”，而是“野蛮”的行径，这种幼稚的心态在连锁发展初期是可以谅解的，但如果这种幼稚的心态始终伴随着连锁发展，是有害而无益。很多人把格力敢与中国家电连锁大亨国美抗衡，看作是格力挑战国美霸权的一种表现，我不赞成这种论点。我们应该深层次剖析格力与国美对抗的因果关系，是谁先引起的这场摩擦？又是谁最终制造了战端？为什么格力、国美事件之后，虽然连锁与供应商也不断发生矛盾，始终没有产生波及全国的相互封杀事件？为什么格力、国美“离婚”之后，谁会料到，他们会在各自的家庭中都得到前所未有的发展？值得我们反思和探索。
在生意场上有一句名言叫“只有永恒的利益，没有永恒的朋友。”这是千真万确的道理，只有厂商摆正自己的位置和心态，从认识的高度去看待新时期的厂商关系，少一点“霸气”，多一点关爱；用新经济思维的眼光去看待未来的厂商关系的发展，真正达到双方“竞合”关系即达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态，真正成为战略伙伴合作关系。如果只意味着站在“只需州官放火，不许百姓点灯”的角度，那么，厂商关系永远得不到和谐的音符。
于清教：实际上，我一直强调一点就是，今天沃尔玛之“价格战”能够持续维持下去，原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力――出色的后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力，沃尔玛把这一能力作为公司竞争战略的核心。有了这个核心，沃尔玛在各个方面培育起了自己独特而让竞争对手难以模仿的优势，而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向其战略合作伙伴放权、保持技术优势和在合作伙伴、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。而中国家电连锁业除了浅层次地占地圈钱外，并没有形成真正的核心商业竞争力，在我看来厂家和连锁企业的公平性互惠才能带动整个行业的良性可持续发展，否则一方的不公平短期赢利只能制造死亡，剩下的只有一个疑问：最后倒的不知道是谁？
另外有些家电连锁企业频繁进行人事变动、组织架构调整，也给家电制造商的业务沟通、流程梳理、货款结算等带来了很多变数和不确定性人为因素。这也让我们看出，家电连锁业的科学规范管理和长远战略有待改善与调整。这一天的到来，我不好预测，但我确信，这是个制造、经销与用户共生共存的时代，这更是一个可持续发展的时代，每一个人的生存离不开价值链、大环境，靠透支和牺牲未来的资源，靠单纯掠夺别人的资源壮大自己，一是越来越难，二是迟早要引发来自自身的危机。
沈闻涧：厂商合作的基础是各自利益的最大化，而厂商搏弈的焦点也在利益分配不均。所以，在任何时候厂商合作关系都不会达到互惠互利的最佳状态，存在的可能性只是理论上的。而现实的市场竞争中，厂家和商家都是在发展着的，而且双方都要面临多方面的压力：一是行业领域内部的竞争和洗牌，防止竞争对手的挤压，保证自身的发展；二是来自合作伙伴的要求和条件，为了达到自身的扩张和发展壮大的需要，不断的挤压上游供应商的利润，实现自身的利益最大化。三是许多商业资本的袭击和潜在压力。随着我国加入WTO之后，外企在中国市场的投入和拓展开始加速，这将全面带动我国市场的竞争。同时由于他们善长商业资本的运作，很有可能对我国现有的工商竞争和合作格局造成冲击。所以，我认为厂商的合作只可能达到动态的平衡，即在某一时间段内，为了各自的需要双方适当迁就和相让，然后再进行合作状态的调整。这种合作无疑将增加厂商合作的难度。
文韬：格力是国内最专业的空调企业，也是中国较早上市的家电企业之一，这些年来也是非常执著地坚守“专卖店”的销售模式，坊间有许多人总结他为“格力模式”，因为和国美苏宁等大连锁分庭抗礼，所以理所当然地成为大家讨论的焦点。在节目中，董明珠女士也表示她倡导一种工业精神，格力模式更是一种适合格力的规范操作，是站得更远的看到一个企业发展而总结出的模式。而工业精神是不可以有投机心理，不可急功近利的，格力就是想把这长远的工业精神也延伸到渠道中去。大家如何理解她提出的工业精神？
于清教：董总的节目我没看到，但看到了媒体关于董总对“工业精神”的理解，我非常认可董总所弘扬的“工业精神”。整个的中国企业，我认为都缺乏这种精神，我们看到很多企业做事情、做经营决策还是非常草率和盲从的，急功近利者多，投机取巧者众，缺乏务实的做事情境界。董总认为，“工业精神”就是一种“吃亏精神”，在中国弘扬“工业精神”，可以最大限度地把企业目光从单纯的商业交换吸引到创新领域，打破“价格低廉――压价竞销――贸易摩擦――出口受限――资金短缺――提升产品结构受限”的怪圈，为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的技术基础。是的，中国企业要不被沦为世界经济的“附庸”，要自强自立自主创新，这不是一句空话，而是需要中国企业付出艰辛的努力与坚持不懈，要上升到国家使命的高度来拯救企业于市场于创新。
我们应该看到，格力等中国企业在今后的发展过程中肯定不可避免地会遇到这样那样的问题与障碍，但我们的目光必须向前，朝着战略目标一步一个脚印地扎扎实实地走，等具备能力和实力了再迈开脚步跑起来，虽然中途有些偏离或者走远一点，但一定要坚定地朝着目标坚持不渝地走好。
朱江华：我不知道业界流传着“如果国美不把格力逼上梁山的话，就不会造就现在的格力模式”的这句话是否正确，当董明珠女士这位强者带着欢笑走进《对话》演播室，以胜利的姿态展示在我们的面前，她带给我们的是，对格力自建渠道无怨无悔。只有自强不息，才能掌握自己的命运；只有走格力独特的、具有特色的路，才是企业永存的根本所在。
暂且不论董明珠女士倡导“工业精神”会给中国家电市场带来什么样的影响，如果将这种“工业精神”延伸到渠道中去，是否行得通？我认为，董明珠女士将“工业精神”延伸到渠道中的目的，就是渠道经销商忠诚度的话题，一定要把经销商当作合作伙伴来看，而不能当成银行或者是搬运工。如果企业把经销商当成搬运工的话，他会尽快更换代理的厂家和合作对象，因此，董明珠女士的“工业精神就是一定要打造自己的核心价值，才能在渠道价值链中的地位是越牢固。2005年格力湖北老总郎青，这位当年“格力模式”发起人之一反水到格兰仕。
前不久，我在“河南县县行”的调查中发现，有些经销商抱怨：被企业套住了！不管是否表达真实的意图，都在考验着格力模式，应该引起格力的高度重视，它从侧面反映出，“格力模式”或者是“工业精神”到底能走多远，应该说它的发展过程还是任重而道远的，是一个充满多重可能的悬念。
沈闻涧：说实话，我很佩服董总的执著和勇气，不夸张的说，格力今天的发展和业绩很大一部分原因来自于她的偏执和自信。我一直都认为，对于一个企业而言，特别是家电企业，由于整个行业发展的时间都很短，因此很难在眼下就评价一个企业的成功与独到。只能说这个企业在发展之初，把握了一些机会和机遇，再通过自身的领悟，取得了阶段性的发展和业绩。这种业绩的取得如果将其置于整个行业百年甚至几百年的历史长河中，我们会觉得微不足道。因此，对于一个企业的发展，不是短期的兴衰，而是长远的可持续发展。
但是现在整个家电行业都沉浸在一个浮躁而盲目的年代里面，一旦企业遭遇了阶段性的挫折和磨难后，行业性的心态都会随之发生变化。这是不健康的。海尔CEO张瑞敏曾说过：海尔发展20年，从不回头去欣赏自己的脚印。所以，我推崇董总所提出的工业精神，我理解其应该是企业长期发展的源动力，立足未来的一种发展战略。
对于一个企业而言，渠道只是其参与市场竞争、做强做大、可持续发展的一个部分，只不过由于现阶段发展不成熟导致工商关系紧张后，其和影响力被无意中放大了。因此，对于一个企业的发展而言，绝不能只将命脉系于渠道，而是要在不同的环节和领域，来推动建立和谐共融的竞合关系，在合作中共同发展，实现共赢。这才是企业工业精神的体现。
文韬：在谈到格力模式时，董总相当自信，她正在和所有的格力人把格力打造成世界级的名牌，渠道起到的是与消费者交易的作用，同时也有反馈消费者要求的作用，指导企业研发生产，但一个产品的研发并不是完全来自于消费者的需求，换句话说，消费者只能在功能上提出具体的改进要求，但并不能更高层次地发现产品未来的方向，不能准确指导产品发展。强调渠道的反馈作用并不是一个如何选择渠道的原因之一，我的这种说法各位赞同吗？
沈闻涧：这个问题非常好。实际上这体现了三方面的问题：第一，企业选择渠道的标准和依据是什么？选择连锁渠道和传统商家有何区域？第二、企业对于新品的研发和技术的升级换代到底是以什么为标准？是埋头苦干，还是以消费者需求为导向？第三、企业对于消费者的重视程度有多少？消费者的反馈意见，企业能否听进去？企业又有哪些渠道可以收集消费者的意见和信息？
目前，企业在渠道的选择上，大多是以“投入产出比”来进行考虑的，投入的费用如果能够实现大的产出，那么这一渠道必须是要进入的，这主要是迫于企业以单一销售额来进行人员考核激励的压力。在对渠道的其它功能的挖掘上，缺乏细分和拓展，特别是在直接面向消费者，获得第一手的信息和意见反馈，都没有给予足够的重视，也这是长久以来我们的企业在进行新品推广和技术研发上出现了与市场不匹配、消费者不接受的尴尬情况，最终只能通过频繁的宣传攻势和铺天盖地的推广促销来进行拉动，这样一来造成了许多资源的浪费，而消费者的真实想法和意见却没有得到接收和改进。
因此，对于国内诸多企业而言，眼下必须要加强对消费者的足够重视和关注。许多人都在强调“渠道为王”，但是渠道的核心不只有商家，而有诸多的消费者。重视消费者意见的企业，产品一定能够以其独特的优势和功能，获得消费者的青睐，那么终端竞争力会同比提升。
朱江华：董总夸大了渠道信息在格力中的作用，渠道固然重要，但渠道是不能准确反映消费者的需求，媒体的作用以及竞争对手的新技术、新产品走势等等，都决定了将没有竞争力的企业与产品罚出场。因此，消费者对品牌的认知度、忠诚度和品牌的美誉度不同，比如十年前格力空调是不被人知的，在渠道中格力只是被动地接受。而十年后的今天，格力空调算得上中国空调业第一品牌，经销商几万个，我理解为，格力空调能够发展到这一步，关键是把握了消费者真正的需求应该是格力空调内在的因素所决定即：“专”空调专业化、“精”技术精益求精、“细”渠道细分化之路走的比较正确，董明珠女士不涉足她不熟悉的领域，而规避了风险的存在，综观中国家电企业大多都在犯一个同样的错误，看到同行在别的领域很赚钱，就跟进，必然面临着极大的风险，到头来，只能是竹篮子打水一场空。比如说，人们买微波炉自然想到的是格兰仕，而买空调就不一定选择格兰仕，这是为什么？假如有一天，格力生产汽车，消费者不一定冲着你格力品牌而去购，也不会死心塌地的跟随。
于清教：关注顾客关注市场永远是企业的使命。我以前讲过一个故事，说一只老鼠掉进了一个盛着米的大缸里。老鼠大喜，在米缸里吃了睡，睡了吃，日子一天天悠闲地过去了。老鼠也曾为是否跳出米缸去进行过激烈的思想斗争，它也尝试过自己跳出去的力气是否够大，但终究未能摆脱白花花的大米的诱惑。直到有一天米缸见底了，老鼠才发现以米缸现在的高度自己就是想跳出去也没有这个能力了。反观有些中国企业，类似故事里的“老鼠”是不是也存在呢？是不是仍有很多的“老鼠”型号企业还在津津有味地吃着“老底”呢？管理学家们把老鼠能跳出米缸的高度称为“生命的高度”，而这高度就掌握在老鼠自己的手里。现实生活中很多人或企业能够做到在危险的地方嘎然止步，但能清醒地认识到潜在危机并及时跨越“生命的高度”，就没有那么容易了。
我认为，中国企业目前的营销转型一定要解决好四个问题：一是向创新市场需求与客户增值的价值营销方向转变；二是提升企业获取外部资源整合能力的核心竞争力，营造企业和商业的生态系统；三是品牌营销与文化营销的双轨制做功；四是将企业有限的营销资源转向新媒体互动；同时瞄准十个营销基点：一是高品质的产品和服务；二是细分的准确的定位营销，使产品高效直达客户；三是促进客户价值的实现；四是最大化整合内外资源；五是产业链多向沟通的价值对接；六是有效解决企业充足的现金流量；七是打造知行合一的团队营销文化；八是营造产品与服务的营销动能与势能；九是打造企业的社会责任感与价值创新使命；十是产品、顾客与传播的互动性营销，探索基于价值链的营销方式。
可喜的是，我们看到了格力在这些方面的一些变化，希望格力健康成长，专注做事，为顾客和市场奉献真正的价值，我也希望格力在以朱江洪董事长和董明珠总裁为核心的领导下，格力探索出一条适合中国企业成长与发展的特色之路。
文韬：我也祝格力越走越好，祝中国家电业朝气蓬勃地发展，最后感谢各位嘉宾的到来，欢迎关注家电网更多的访谈节目，下次再见。
来源：家电网