前天因东软集团董事长刘积仁的话触发我看“偶然”与“必然”，昨天又因牛根生的“失败论”和“成功论”发了自己的一些感慨，因此有网友问我：你不会忽悠我们，拿名人说事吧？我觉得有必要多说一句：我经常翻阅自己随身带的日记，在不断地看不断地想，不是心血来潮，也不是偶然想起来就说。
今天一个主编朋友发了一个短信给我：一个企业的成功要靠多方面，而只要做错一件事就失败了；困难天天有，你只看到我吃馒头，不知道肚子里在挨饿。看来主编也是鲁冠球的忠实拥趸者了。此前有媒体称，鲁冠球是上个世纪八十年代生存到现在最长寿企业家之一了。是的，我们数一数倪润峰、赵新先、禹作敏等等已经离我们越来越远了，鲁冠球心中的“万向”地球仍在不停地旋转着，而且没有丝毫的乏力，这本身就是奇迹，而这个世界上奇迹似乎更多的是转瞬即逝。鲁冠球吃馒头仍不忘饥饿的肚皮，这不是一种值得学习的境界吗？
做企业，千万不要超越自己的承受能力，不要做到心有余力而不足的地步。这是鲁冠球告诫我们的。事实的确很残酷，成者王，败者寇，一个人一个企业要成功，是建立在多少人失败的基础之上啊，我们想回望一下几乎都没有什么机会。什么叫成功？今天的成功不等于成功，今天你说我好，明天我一个大的失误，就前功尽弃了。企业就是要看阿拉佰数字，你能生存下来，稳固向前就是好，不管你做多少坏事，别人没抓住你，也是好。如此，鲁冠球的企业哲学是值得效仿的了？但难得的是界定这个“坏事”的标准是什么？偷税漏税？投机倒把？“没抓住你”又是什么概念？这些又不免让笔者多了些疑问，也许放在鲁冠球那里这些“坏事”或者“没抓住你”原本就是一种中国特色的生存哲学。
但这让我不得不想到的一句话，人生来不是为失败而生，一个人可以被毁灭，但不能给打败。这又是一种境界。鲁冠球也许就是被毁灭过无数次，才一路坚持着站起来走到今天，这与华为的任正非似乎是一路观点：什么叫成功？成功就是如日本企业那样，经九次死过去后仍生还下来。
这几天，涨在我耳鼓压迫我的不是危机四伏的市场，也不是那些撑大厦于既倒的英雄们，而是一种思维，一种什么是真正做强做大的思维在困扰着我。中国企业的多元化似乎都是为做强做大而准备的一个个类似谎言的陷阱，这种相关与不相关多元化已经把为数不少的中国企业送上了最后的“断头台”，是那么悲壮而不可理喻，惋惜而不可安慰。我私下里跟有些企业的掌门人沟通过，我们究竟需要什么样的思维来面对今天的市场和环境？有几点，我认为是迫在眉睫的：一是管理的精益化，而不是精细化，等你精细化了却付出了高昂的成本，也是得不偿失的，一定要考虑管理上的盈利性，管理是与效益相辅相成的，必须要有这个思维的转变，才能建立起系统化的管理竞争力；其二是程序化的必要性，要大规模复制成功的模块，必须要程序化，程序化也就是流程化、制度化，没有这个基础，我们就不要提什么规模化成本和效益的笑柄；再次，就是一个责任化，最近跨国品牌再次群体性地爆发了产品和服务的危机，又一次向我们敲响责任的警钟，而经营的责任化也不仅仅是内部的“责权利对等”，而是一种系统的对内对外的责任感，而很多中国企业现在缺乏的就是这个。
写到这里，我觉得有必要再赘一句：不要把你的想法全部告诉我们，我们需要的不是你的长篇大论，而是一点启发而已。也许这些网友的忠告是真诚而且必须的，那好，明天又是新的开始。
今天一个主编朋友发了一个短信给我：一个企业的成功要靠多方面，而只要做错一件事就失败了；困难天天有，你只看到我吃馒头，不知道肚子里在挨饿。看来主编也是鲁冠球的忠实拥趸者了。此前有媒体称，鲁冠球是上个世纪八十年代生存到现在最长寿企业家之一了。是的，我们数一数倪润峰、赵新先、禹作敏等等已经离我们越来越远了，鲁冠球心中的“万向”地球仍在不停地旋转着，而且没有丝毫的乏力，这本身就是奇迹，而这个世界上奇迹似乎更多的是转瞬即逝。鲁冠球吃馒头仍不忘饥饿的肚皮，这不是一种值得学习的境界吗？
做企业，千万不要超越自己的承受能力，不要做到心有余力而不足的地步。这是鲁冠球告诫我们的。事实的确很残酷，成者王，败者寇，一个人一个企业要成功，是建立在多少人失败的基础之上啊，我们想回望一下几乎都没有什么机会。什么叫成功？今天的成功不等于成功，今天你说我好，明天我一个大的失误，就前功尽弃了。企业就是要看阿拉佰数字，你能生存下来，稳固向前就是好，不管你做多少坏事，别人没抓住你，也是好。如此，鲁冠球的企业哲学是值得效仿的了？但难得的是界定这个“坏事”的标准是什么？偷税漏税？投机倒把？“没抓住你”又是什么概念？这些又不免让笔者多了些疑问，也许放在鲁冠球那里这些“坏事”或者“没抓住你”原本就是一种中国特色的生存哲学。
但这让我不得不想到的一句话，人生来不是为失败而生，一个人可以被毁灭，但不能给打败。这又是一种境界。鲁冠球也许就是被毁灭过无数次，才一路坚持着站起来走到今天，这与华为的任正非似乎是一路观点：什么叫成功？成功就是如日本企业那样，经九次死过去后仍生还下来。
这几天，涨在我耳鼓压迫我的不是危机四伏的市场，也不是那些撑大厦于既倒的英雄们，而是一种思维，一种什么是真正做强做大的思维在困扰着我。中国企业的多元化似乎都是为做强做大而准备的一个个类似谎言的陷阱，这种相关与不相关多元化已经把为数不少的中国企业送上了最后的“断头台”，是那么悲壮而不可理喻，惋惜而不可安慰。我私下里跟有些企业的掌门人沟通过，我们究竟需要什么样的思维来面对今天的市场和环境？有几点，我认为是迫在眉睫的：一是管理的精益化，而不是精细化，等你精细化了却付出了高昂的成本，也是得不偿失的，一定要考虑管理上的盈利性，管理是与效益相辅相成的，必须要有这个思维的转变，才能建立起系统化的管理竞争力；其二是程序化的必要性，要大规模复制成功的模块，必须要程序化，程序化也就是流程化、制度化，没有这个基础，我们就不要提什么规模化成本和效益的笑柄；再次，就是一个责任化，最近跨国品牌再次群体性地爆发了产品和服务的危机，又一次向我们敲响责任的警钟，而经营的责任化也不仅仅是内部的“责权利对等”，而是一种系统的对内对外的责任感，而很多中国企业现在缺乏的就是这个。
写到这里，我觉得有必要再赘一句：不要把你的想法全部告诉我们，我们需要的不是你的长篇大论，而是一点启发而已。也许这些网友的忠告是真诚而且必须的，那好，明天又是新的开始。