西方的营销理论家一向十分自负，他们一直试图运用西方企业创造的营销经验来指导中国企业的市场营销实践，而更多的中国营销学者长期以来更是把西方的营销理论视为神明，一直在基于西方的营销理论而为中国企业的市场营销策略摇旗呐喊，当然也包括各种批评和指责。但是，过去二十几年中国企业的营销实践却证明西方的营销理论在中国市场并不是完全有效的。这种非完全有效性表现在中国企业可以依据中国市场的若干特性来参与市场竞争，并且在竞争中创造出自己独特的营销“理论”。中国企业崛起的经验近年来已经被世界营销界所重视，中国企业创造的营销经验可能将部分改写西方的营销理论。
中国企业崛起的历史经验
上个世纪80年代和90年代，有一种舆论一直在伴随中国企业的成长。这个舆论焦点就是“狼来了”，即面对蜂拥而至的跨国公司，在资金、技术、管理等各个方面落后的中国企业（一群“羊”）将会必然成为经济全球化的牺牲品。然而，在这种舆论声中，众多的中国企业不但没有被凶狠的西方跨国公司所吃掉，反而成长了起来，甚至有越来越多中国企业已经成长为跨国公司，成为令那些老牌的跨国公司不能忽视的一股力量。
这种阶段性结果得益于中国企业在过去（2000年以前）的市场竞争中不自觉地创造了属于自己的一套营销战法。在此，我们将中国企业的崛起历史经验归纳为五大“游击战法”。它们分别是：“西学中用”、“盲者先动”、“低价竞争”、“先战后变”、“先低后高”。其中，“低价竞争”处于核心地位（见图9-1）。这一套“游击战法”可以说是中国企业创造的营销理论，是“中国式营销”。
这五大“游击战法”汇总起来（并参照其结果来说），事实上也是一套“中国企业的营销战略理论”。这套“中国式营销”也许是中国人的传统智慧在现代商战中的具体表现的一个侧面。下面我们分别来看看五种“游击战法”各自所承载的内容。
ì “西学中用”
面对西方的营销理论和西方成功企业，中国企业一直是十分谦卑的。几乎没有一家中国企业敢说它的营销达到了西方营销教科书的要求，也没有哪一家中国企业敢说自己在营销方面做得比那些跨国公司还要优秀。中国企业不但没有这种自信，而且从来就对西方的营销理论和西方著名企业的高级经理人士（包括在跨国公司呆过一段时间的中国人）表现得是十分崇拜的。以至于，不仅仅菲利普·科特勒、杰克·韦尔奇等西方营销理论界和企业界的名人能够从中国企业家手中赚取大把的金钱（他们写的书在中国最畅销，他们在中国做几个小时的演讲，中国的许多企业家愿意花几万元买门票），就连那些与西方营销理论和成功企业沾过边的人（如在西方受过教育或曾在跨国公司担任过一官半职的人），也能在本土企业谋个重要职务或被奉为中国企业的培训讲师或咨询专家。
然而，学习归学习、敬奉归敬奉，中国企业在实际营销过程中却并不是完全按照西方营销理论和跨国公司那一整套来做的。中国企业习惯于只选取西方营销理论和经验中的那些可以“立竿见影”的部分来创造性地加以运用，并因为是创造性地运用，其学习行为和结果本身往往大大地超越了西方的营销理论和企业经验。比如，西方营销理论和企业都十分强调品牌的作用，中国企业便因之有了极强的品牌意识，也试图通过建立强势品牌获得更多的市场机会和价值。但是，中国企业在过去大多数时间里的品牌意识是与广告宣传意识画等号的。所以，迄今为止，多数中国企业一谈到做品牌，就立即想到大批量地在强势媒体上投放广告。海尔的张瑞敏就曾这样认为：所谓做品牌就是给产品定一个高价，然后大量做广告。这种看法在中国企业家中间很具代表性。又比如，西方的关系营销理论，中国企业觉得非常好，但中国企业所实践的关系营销与西方企业所实践的关系营销却有极大的不同。西方企业的关系营销是建立在市场价值互换基础之上的关系营销，中国企业的关系营销是建立在中国传统的“人情味”和“灰色智慧”基础之上的关系营销。再比如，在西方营销理论和企业经验中，差异化定价是一种有效的营销策略。中国企业对此心领神会。但中国企业所理解的差异化定价，主要是用低价产品冲击竞争对手的市场，至于最终自己能否从市场上获得好处则另当别论。
总之，中国企业虽然在思想上崇拜西方营销理论和企业经验，但在实际的营销过程中却并不按照西方的营销理论和企业经验来做，因为中国企业讲究的是实用营销：哪一招更好学，在短期内更见效，就学习哪一招，而且一定会与中国的国情相结合。这样一来，中国企业便很容易在学习西方的营销理论和经验中创造出属于自己的营销思想和方法来。
这不是对中国企业的讽刺。如果中国企业完全按照西方营销理论和跨国公司创造的经验来做市场营销，中国企业很可能根本无法与跨国公司较量。在这种情况下，中国企业善于把学来的知识，创造性地应用于自身的营销实践中，从而创造出自己的营销战法，这不可谓不是一种有效且了不起的做法，尽管这种做法已经被大量的以西方营销思想为标杆的评论家所批评。
ì “盲者先动”
迄今为止，99.9%的西方企业和中国企业所采取的商业逻辑都是建立在“双重博弈”思维模式基础之上的。博弈每时每刻都在两条战线上展开：一是供求链条上的交易博弈，即供应商与生产商之间的博弈、生产商与商业企业之间的博弈、商业企业与消费者之间的博弈；二是同业企业之间的竞争博弈，即相互竞争的企业之间为了获得更多的交易机会和利益而竞相使用各种各样的策略和技巧（参见第三章的有关论述）。
尽管都是博弈，但中国企业与西方企业有一个很大的不同，就是西方企业在博弈中的行为较多地表现为理性，而中国企业在博弈中的行为较多地表现为非理性。西方企业的交易行为是科学地分析了各个方面的情况后采取的行动，中国企业的交易行为则是建立在“感觉”基础之上而采取的行动。打个比方说，在以什么样的价格销售产品问题上，西方企业往往会用数据说话，它们会充分分析买方心理和行为、竞争者的心理和行为、市场供求变量、自身产品的成本等，而后再作出定价决策。它们之所以能够这么做是因为西方人一直以来都比较崇尚科学和理性，它们在发展过程中十分注重各种历史数据的积累和科学分析工具的应用。而中国企业则正好相反，由于在历史上，中国人不大崇尚科学，缺乏科学的理性思维，中国企业一直不大习惯于积累各种数据，也不喜欢使用科学分析工具，因而中国企业在商业博弈中往往搞不清楚买方心理和行为、竞争者的心理和行为、市场供求变量等，也不清楚自身产品的确切成本是多少。在这种情况下，西方企业会因为“心中有数”而按“原则”定价，而中国企业则由于眼前“一抹黑”而采取“随行就市定价法”。但所谓“随行就市定价法”，却并不是完全依据现实的交易行情来定价的，而更多的是“提前交易心理”驱使下的定价，即由于中国企业在交易过程中，对市场供求变量、购买者的心理和行为、竞争者的心理和行为以及自身的成本都不能确切地了解，故而总是害怕机会有限、机会被竞争者先行抢得，于是它们会提前采取行动，如率先降价销售（参见第三章的有关论述）。
中国企业在商业博弈过程中的这种非理性行为早期（2000年以前）主要表现在国内企业之间。比如，每年空调销售旺季到来之前，总会有空调企业率先发动价格战，根本原因就是它们不知道对手会采取什么策略，不知道市场需求有多大，也不知道当年天气情况会怎样（空调业靠老天爷吃饭），等等。由于什么都不甚了解，便必然会害怕在竞争中失势，于是就多半会率先采取行动。这就是“盲者先动”策略的来源。
中国企业在营销方面所表现出的“盲者先动”的营销战术，在商业活动中无处不在。比如，当A企业看到B企业的促销活动做得有声有色时，便以为对自身构成了威胁，以为对方获得了很大的利益，于是A企业会炮制出另一场轰轰烈烈的促销活动来。也可能B企业的这次促销活动是劳民伤财毫无成效的，但A企业并不知道。A企业之所以要炮制一场轰轰烈烈的促销活动，是建立在对B企业的促销活动的效果不了解因而害怕这个盲目基础之上的。又比如，B企业看到C企业出了一款新产品，做了大量的广告，便以为C企业的这个新产品将会为C企业赚很多的钱，因而B企业就会推出一款更新的产品，与C企业对台吆喝。也可能C企业的这种新产品的市场潜力极小，根本就没有什么销量，B企业之所以也会推出一款类似的新品来，就是因为它对C企业的那一新产品的相关情况一无所知。
中国的许多产业市场之所以刚刚起动，很快就达到供求平衡，刚刚供求平衡，很快又供过于求，在很大程度上与中国企业的“盲者先动”营销战法有关。许许多多的产业昨天还赢利丰厚，今天便只有微利，明天一定会出现无利润，也与中国企业的这种“盲者先动”的营销战法有关。换而言之，“盲者先动”的营销战法是中国企业目前所面临的诸多营销问题的深刻原因之一。
这同样不是对中国企业的讽刺。在瞎子与明眼人博弈过程中，如果瞎子不提前动手，便可能被明眼人打败；瞎子如果试图使自己成为明眼人以后再与对手博弈，他可能已经没有机会了。从这个意义上说，“盲者先动”不无其合情合理的一面。
ì “低价竞争”
这是“地球人都知道”的中国企业的营销战法。价格战可以说是中国企业的“一指禅”，也是西方企业几乎无可模仿的“绝招”。在中国的武侠小说中，一般说来，十八般武艺样样都精通的武林高手往往敌不过一招致人于死地的武林大侠。在商业竞争中的道理似乎也相似，尽管在总体实力和营销技巧上根本无法同跨国公司相比拟，但中国企业有低价“一指禅”这一绝招，便有了与西方企业博弈的能量。
上个世纪80年代末期和90年代早期，日本和韩国的家电品牌在中国市场可谓大行其道，中国家电企业的实力和营销技术与日韩家电企业相比差了好几个等量级，但中国家电企业仅凭着“低价竞争”这一招，便收回了日韩家电企业一度称霸的中国家电市场。到了2000年左右，中国的日化洗涤用品企业、手机企业、饮料企业也是靠着低价竞争，使一度在中国市场大行其道的国外企业不得不向中国企业越来越多地出让所占领的市场。现在，这一幕又在汽车业、电信业、软件业以及其他众多的传统产业重演。
国外营销理论和国外企业都不主张低价竞争。其实中国绝大多数企业也不主张低价竞争，甚至采取低价竞争的中国企业从来都说对此深恶痛绝，并辩护说自己之所以采取低价竞争实属无奈。但是中国企业却一直在使用低价竞争，而且它几乎已经成为中国企业在全球市场竞争中无往而不胜的利器。
中国企业之所以钟情于低价竞争，有多方面的原因：一是中国企业的人力成本低（只有美国企业1/10的人力成本），打得起价格战；二是中国的老百姓还不富有，低价产品有广泛的市场（其实发达的西方国家何尝不是如此：“物美价廉，全球通行”）；三是中国企业在其他能力上比不过别人，就只好使用此一招了。既打得起价格战，消费者又欢迎价格战，何乐而不为。
因此，这同样不是对中国企业的讽刺。过去，企业界和营销理论界一直有一句至理名言，就是“追求利润最大化是企业的本质”。这种哲学也许将为中国企业所改变。运用低价竞争也不是中国人的独创，在上个世纪70年代和80年代，日韩企业挑战欧美企业，打的也是这张牌，只是后来日本和韩国的制造成本高了，这一招逐渐失灵了。中国的劳动力资源丰富，在20年以内劳动成本依然可能最低，因此低价“一指禅”将依然是中国企业决胜市场的“中国功夫”。
ì “先战后变”
这是中国企业做市场营销的另一个策略，即大致看准了，就先干起来再说，在干的过程中不断改变干的方式方法。但所谓“看准了”，并不是说通过周密的分析、科学的研究，有了十足的把握，才大胆地去干，而是在感觉有机会、觉得通过努力有望成功，觉得跳下水去可能不会被淹死时，便先把事情做起来，在做的过程中，如果碰到了问题再做出改变。中国企业通常把这种行动方式和哲学称之为“在战争中学习战争”。
这又是与西方营销理论和跨国公司的营销经验大相径庭的。在西方的营销理论和经验中，对未知市场领域要先花时间、花精力、花金钱弄明白，并在确保“战必克，攻必果”的前提下再采取行动。所以，西方营销理论特别注重营销调研、营销计划之类的“基本功”。
应该说，中国企业也是强调营销调研、营销计划的。只是，西方企业把它落实到了行动上，而中国企业却是“只说不练”。即便是一些年销售规模达到上百亿元的企业，可能也有一纸营销调研报告，也有一纸营销计划。但如果你用西方营销理论的标准衡量，你一定会发现它们的营销调研的数据是不全或有水分的，它们的营销计划更多的是出于当权者的意志，而非周密计算后的行动安排。
中国企业的这种行动哲学可能有三个来源：一是如前所述，由于中国历史文化使然，中国企业一直不大注重历史数据的积累和科学工具的应用，而做营销调研和做营销计划恰恰是需要这些数据和工具的。在这一点上跨国公司比中国企业做得“好”也就成为必然。二是，做营销调研和营销计划需要耗时间、耗金钱，中国企业往往没有这个能力或有这个能力而不愿意花费，更没有这个耐心。相比之下，跨国公司有实力并知道基础工作的重要性和价值。三是，中国企业的规模相对较小，而且大多数又是老板亲自作主。规模相对小，意味着企业可能凭着个人的经验把握随时修正企业的行动方向和纲领；老板亲自作主，意味着因为营销行为置于老板的亲自控制之下，老板可以随心所欲。跨国公司正好相反，它们的规模大，必须在科学研究基础之上周密地规划未来的行动，才能保证一个好的结果；另一点就是，跨国公司大多是职业经理人控制的，他们善于利用科学的辅助工具，决策相对理性。
在戴着西方营销理论的“有色眼镜”的人看来，中国企业的“先战后变”营销术无疑是“低劣”的，而且中国企业要在这种营销上重复地“交学费”。但这种“低劣”的营销战术在特定的情况下是有效的，比如在市场环境十分动荡，市场前景十分不确定的情况下，这种营销思想会更加灵活。这恰恰是跨国公司在与中国企业（间接的）较量中，中国企业的一种优势之所在。所以，这同样不是对中国企业的讽刺。
ì “先低后高”
“先低后高”的战术（也可称为战略）是指，面对强大的竞争者，中国企业善于用中低端的产品、中低端的价格切入中低端的市场，在中低端市场站稳脚跟后，进而进入高档市场。这是一种在中国市场弱者与强者竞争中屡试不爽的战术。
一般说来，大多数产品市场都是从高端起步的，高档市场也最为有利可图，但高端市场从来就是实力强大的企业的专利。因为实力强大的企业意味着资金雄厚、技术先进和品牌响亮，它们更有能力和更愿意在高端市场“撇脂”。在这种情况，实力弱小的公司要想到产业市场分一杯羹，它们只有采取低端切入策略。又由于实力强大的公司的资金雄厚、技术先进、品牌响亮，它们在市场上的作为，往往能够率先把市场培育起来。但是它们出于品牌形象和追求厚利的考虑，往往不愿意服务于中低端市场，尤其是低端市场。但在多数情况下，低端市场的规模总是最大（中国市场尤其如此）。这便给实力弱小的企业以中低端产品和价格切入市场提供了机会。由于中低端市场规模大，实力弱小的公司很容易在中低端市场取得成功。通常，原先服务中低端市场的企业，在中低端市场站稳脚跟以后，出于形象和赢利的考虑，接下来一定会向高端市场进发（参见本章下一部分的有关论述）。
无论是消费品产业还是工业品领域，大量的中国企业都是依着这一战术逐步发展起来的。这一战术可以说被中国企业演义得无与伦比。这里有两个关键的背景因素在起作用：一是由于中国的人口多，文化差异大，且绝大多数人不富有，因此中低端市场规模最为庞大；二是中国的企业的制造成本低，凭着低价格很容易覆盖广泛的市场，所谓“一个便宜三个爱”。
以上论及的中国企业的五大营销战术，可概括为“中国式营销”。尽管这种“中国式营销”导致了中国企业目前所面临的营销困境（它是“双刃剑”，既可以伤人，也可能伤己），但是在过去的15年里（从20世纪90年代初算起），中国企业正是靠着这一套营销术而逐步成长起来的。也正是这套营销的“游击战法”，中国企业在与跨国公司的较量中才没有被打垮。
导致“中国式营销”的七个原因
“中国式营销”产生于20世纪90年代初以来的中国市场，并不是中国企业的“劣根性”使然，而是经济全球化风云际会于中国市场而出现的一种阶段性现象。因而，这个课题值得深入研究。在此，我们暂且归纳了七个方面的原因，它们分别是：
中国历史文化对中国企业行为的影响
中国市场的庞大和机会的众多
跨国公司对中国企业的压力
中国消费市场的多样化
中国营销渠道的复杂化
营销方法的可选择性
内部竞争多于外部竞争
这七个方面（或许不止于这七个方面）原因的复合，形成了中国企业创造“中国式营销”的空气和土壤。但需要强调的是，前面描述的“中国式营销”正处于快速的发展变化之中：不仅中国企业在运用“中国式营销”的过程中不断地积累经验，随着中国企业规模和营销范围的不断扩大（如参与国际市场竞争），中国企业在较多地吸纳跨国公司的“正规战法”；与此同时，中国市场的吸引力，使得跨国公司在中国市场与中国企业竞争和在国际市场与中国企业竞争的过程中，不得不重视、研究与适应“中国式营销”。当跨国公司的营销策略因为“中国式营销”而发生一定的变化时，其营销策略本身将部分地注入中国企业“游击战法”的内涵。这两种力量的汇聚，意味着将展现出崭新的“中国式营销”（第二代“中国式营销”——下文对此有专门论述），并将可能深刻地影响世界营销理论和实践的走向。
ì 中国历史文化对中国企业行为的影响
在“中国式营销”中，我们可以清楚地看到中国传统文化的影子。
在中国的传统文化中，伦理道德是核心或主体部分，科学文化的成分实在是微不足道。如前所述，这与比较崇尚科学的西方文化有着极大的不同。或许就是这一点注定中国企业的市场营销行为一开始便具有了浓重的非理性色彩，而不是像西方企业营销那样更具科学精神。在中国传统文化哺育下成长起来的中国人在操持企业的过程中，思维和行为方式一定具有浓厚的中国文化色彩。
中国近代以来所经历的若干重要事件也在深刻地影响着中国企业的市场行为。在中国改革开放早期，中国企业（包括企业以外的大量“有识之士”）几乎视跨国公司为“洪水猛兽”，这很有可能与鸦片战争以来中国饱受西方列强的欺侮有关。在这种历史心理下，中国企业在商场上表现出来的更多是害怕和回避。但到了上个世纪90年代初期至2000年左右，中国企业在商战中的表现，明显地具有中国共产党所领导的军队在20世纪上半叶长达数十年与国内外强敌作战的过程中积累起来的“游击战争”的特点。这不足为怪，目前主导中国企业的企业家大都从小学开始就受过这方面的教育。
ì 中国市场的庞大和机会的众多
中国市场之庞大和市场机会之众多，是世界营销理论界和企业界所公认的。庞大的市场和众多的机会，吸引了大量跨国企业到中国市场投资，它们带来的不仅仅是雄厚的资本，还有先进的技术和卓越的管理。
国外企业来到中国市场，一方面是要与中国企业分享机会，但同时更多的是在以多样的方式给中国企业制造机会，如对需求的刺激、导致了特定人群收入的增加、对相关产业发展的带动，等等。
中国庞大的市场机会意味着什么呢？意味着中国企业可以不与那些巨无霸的跨国公司在“正面战场”上进行交锋也能获得生存和发展。既然如此，也就不需要一定按照西方营销理论和跨国公司的经验来办企业和做营销了。而这样也能取得成功和发展时，中国企业便有理由形成一种惯性思维，即按照自己的方式做事。这不能不说是“中国式营销”形成的另一个原因。
ì 跨国公司给中国企业的压力
来到中国市场的跨国公司越来越多，它们的触角也越来越多地伸向每一个领域，特别是当跨国公司所看好的市场领域有着巨大的获利机会，同时中国企业也看好那些市场领域时，中国企业想不与之交锋也就不可能了。
一个问题因此摆到了中国企业的面前，如何与跨国公司进行竞争（抑或是回避与跨国公司的正面竞争）？对于这一问题，上个世纪90年代早期中国知识界普遍的看法是，中国企业根本不可能与跨国公司进行竞争！跨国公司是大象，中国企业是兔子，一比就知道谁大谁小谁强谁弱谁胜谁败。但是中国企业家的想法不一样，面对“强敌”，他们以“在夹缝中求生存”作为自身经营的哲学。它们回避跨国公司的“正规战法”，利用自己的“好调头的小船”和聪明才智，依托中国市场的庞大、中国消费需求的多样化、中国销售渠道的复杂、中国各区域文化的异差、中国资源的廉价，甚至于借助地方政府和媒体力量，与跨国公司进行周旋，结果是在一些“局部战场”上，中国企业取得了优势（如家电业、服装行业等）；在另外一些“局部战场”上，中国企业与跨国公司形成了“肉搏战”（如饮料与食品、手机与电脑行业等）；在其他一些“局部战场”上，中国企业原先的颓势正在向好的方向转化（如汽车、高科技产品等领域）。
道理似乎很简单，面对实力强大的跨国公司，如果采用它们的手法与其正面竞争，毫无疑问，迅速败下阵来的是中国企业而不是跨国公司。因此，中国企业利用中国市场的“复杂的山川地貌”与跨国公司打“游击战”，实际上是高明的和唯一的选择。
当中国企业运用灵活机动的“游击战法”取得阶段性的成功以后，中国企业对“中国式营销”的迷恋和发扬光大，也就是顺理成章的事情了。
ì 中国消费市场的多样化
这是“中国式营销”诞生的最肥沃的土壤。所谓消费市场的多样化，是指中国人口众多、人口素质差异大、区域经济文化差异大、地区发展不平衡、消费能力高低有别，等等。中国企业之所以采取“中国式营销”，在极大程度上就是得益于中国市场需求的多样化。本章的第一部分就曾说过，中国市场众多的差异性，使得在中国市场做营销，“说什么都有人信、怎么卖都行得通、卖什么都有人要”。
绝大多数跨国公司在进入中国市场早期，看准的都是中国的高档消费市场，因而秉持的大都是高质高价营销战略。但是中国更多的老百姓没有消费高档商品的能力，而他们恰恰是构成市场“金字塔”的基座部分。当中国企业采取与跨国公司不同的产品定位和价格定位，并按照中国企业的“游击战法”针对处在金字塔基座的不同的细分市场做营销时，中国企业获得阶段性的生存和发展也就没有什么值得惊讶的了。进而，中国企业在中低端市场取得阶段性的成功以后，回过头来发展针对高端市场的产品（除了抢占高端市场以外，更多的是一种强化自身在中低端市场形象的策略），并用相对低的价格与跨国公司竞争时，跨国公司早期的优势便逐渐被相对削弱了。
ì 中国营销渠道的复杂化
“中国式营销”得以诞生和有效来自中国销售渠道的复杂化，它与中国消费市场的多样化是一对孪生兄弟。
许多跨国公司高级领导人都有过这样的感叹：中国市场的销售渠道太复杂。然而，中国企业并没有这种感觉。因为中国企业身在其中，并善于同中国的渠道商打交道，甚至中国的销售渠道环境就是中国企业自己造就的。
为什么那么多的跨国公司会感觉中国的销售渠道太复杂呢？许多营销学者把这种被跨国公司理解的“太复杂、搞不懂”的中国市场的渠道环境视为中国市场的“不成熟”。其实这是一种“崇洋媚外”和妄自菲薄的心理在作祟。我们可以换一种角度来看问题，跨国公司之所以不能理解中国的销售渠道环境，恰恰反映出它们的思维方式和渠道策略的僵化。因为它们在中国以外的发达国家和地区市场采取的都是一以贯之的渠道策略，当中国市场的多样化或复杂化的渠道环境不适合它们继续采取既定的渠道策略（也就是在它们不能很好地适应中国市场）时，它们的抱怨恰恰证明了它们在这一点上的低能。
然而，正是这种低能表现，成就了“中国式营销”。
值得一提的是，中国市场销售渠道的复杂化，与一个重要的事实有直接关系，就是连锁零售业自上个世纪90年代末以来在中国市场的广泛兴起。连锁零售业的兴起使中国市场营销渠道变得更加复杂化。在西方发达国家，连锁零售业兴起的时间，恰是许多传统产业市场已经成熟，市场为少数几个品牌所垄断的时间，因而虽然连锁零售商通过引进发展中国家的廉价产品，也对产业中的企业构成了前所未有的压力，但是其强度远远不及中国市场。在中国的大部分消费市场还没有成熟时，即产业中还存在着众多的弱小品牌的时候，连锁零售商便在中国形成了燎原之势。连锁零售业在中国的发展，给那些中小品牌创造了生存和发展的机会，也同时使中国市场销售渠道更加趋于复杂化。
ì 营销方法的可选择性
“中国式营销”被中国企业创造出来，西方人的营销理论和跨国公司所创造的营销经验有着不可磨灭的贡献。因为“中国式营销”的许多战法，就其部分（而不是整体）来说，无一不可以从西方的营销理论和跨国公司的营销经验中找到根据。比如：中国企业一度非常迷恋于广告，期望广告创造奇迹，但广告学正是来自西方；中国许多企业至今都还迷信于策划，指望依靠策划创造奇迹，但追根溯源，“策划”也是一个舶来词；人们一直在指责中国企业爱打价格战，但在西方的营销教科书中，价格也是被作为一种很重要的竞争手段来表述的，中国企业正是从西方的营销教科书中学会了“价格驱动市场占有率”的；也有人指责中国企业盲目地扩大生产规模，导致产业供给能力过剩，但是“规模经济”恰恰也是西方教科书中的重要概念。
然而，中国企业“拿来”用的只是西方营销理论和经验的片断而不是整体。这涉及到一个不无讽刺意味的悖论：西方营销理论一直在强调运用整合的策略做市场，跨国公司也大多是运用整合的策略组合做市场，但是在中国市场，中国企业往往只取西方营销理论中的一点（而不是全部）就获得了阶段性的成功，甚至在一些局部市场运用“一点的功夫”比运用系统或整体的功夫更有效用。比如，跨国公司常常追求在每一点上做到位，但是中国企业可以在绝大多数点上做得不到位，而只用“低价竞争”这一招就足以制敌。这应该不是中国市场特有的现象，“全能冠军”在全球范围内少之又少，“单项冠军”才可能是更多的人脱颖而出的捷径。
ì 内部竞争多于外部竞争
有一种非常有趣的现象是，在中国市场耕耘的许多跨国公司都把中国企业作为主要的竞争对手，但是在2000年以前的大多数时间里，中国企业并不是把跨国公司作为自己的直接竞争对手来看待的。
在几年以前的中国大多数企业眼里，主要竞争对手是国内企业，跨国公司是它们学习的榜样，而不是竞争的对手。跨国公司在与中国企业的较量中，曾一度在局部市场失利，但只不过是中国企业内部竞争“客观”造成的，而不是刻意为之。比如说，上个世纪90年代中国家电企业发动的价格战，主要目标并不是要真正地把国外家电品牌挤对出中国市场，而是要从国内同行手中夺得更多的市场份额。发生在2000年左右的手机市场争夺战也大致相类似，中国的手机企业压根儿不敢妄想把诺基亚、摩托罗拉、爱立信怎么样，只是想在一些潜在的市场（如三四线市场）获得更多的份额，而且争夺市场份额的战斗也主要是在国产手机企业之间展开的。诺基亚、摩托罗拉、爱立信一度出现的市场萎缩现象，只是“城门失火，殃及池鱼”。
当然，情况已经发生了变化。2000年左右开始，一些逐渐成长起来的中国企业开始不得不把竞争的矛头正面指向跨国公司了，如华为与思科之间的竞争，娃哈哈与两乐之间的竞争，等等。
“中国式营销”主要是在中国企业之间进行的，它们彼此都安于这种战法，并将其演绎到了相当的水准。这是“中国式营销”得以产生和演进的又一重要原因之一。