中国式管理批判系列 十一

 

中国式管理对美日中管理比较研究的反科学性

张  羿

 

 

对美日中管理的比较以及认为中国式管理优于美日管理，是中国式管理提出的另一个重要前提。然而，当我们认真考察中国式管理对美日中管理十四个方面的对比之后，却发现其谬误比比皆是。

在缺乏科学依据的情况下，中国式管理以自认优越于美日管理的姿态，去构筑一统21世纪世界管理的梦想，显然是踏上了一条不归之路。

 

中国式管理对美日中管理“思想基础”的对比

 

中国式管理对美日中管理思想基础的分析，表现出明显的简单化倾向。在中国式管理看来，美国管理的思想基础为制衡思想，日本管理的思想基础为大和思想，而中国式管理的思想基础为太极思想。

这种对比从表面上看来，似乎很有道理。但实际上，由于管理的复杂性，这种简单化的对比并不能真正解释美日中管理的本质。因为，美日中管理并非水火不容，而是具有相当程度上的交叉与融合。刻意区分美日中管理的不同，是无益于管理实践的。

就所谓美国管理的制衡思想来说，它源自古希腊的亚里士多德，经近代思想家洛克、孟德斯鸠而成熟。它是西方现代国家三权分立制度的思想基础，是民主政体的基本保障。它不仅仅是美国管理的思想基础，也是日本与中国管理现代化的思想基础。如果没有这一基础，任何国家的现代化都会成为乌托邦。

因此，并不存在制衡思想与大和思想、太极思想孰优孰劣的问题，也不存在制衡思想与大和思想、太极思想彼此孤立的现象。如果日本仅有大和思想，而没有制衡思想，就不可能有日本的现代化。同样，如果中国只有太极思想而没有制衡思想，中国的现代化也将不可能实现。

事实上，中国古代也不缺乏制衡思想。秦汉之三公九卿制、隋唐之三省六部制、明朝之内外廷制、清朝之军机处和地方督抚分权等，均为分权制衡的有力手段。但是中国古代却没有对至高无上的皇权的制约，制衡制度只是维护皇帝“家天下”的工具。正因为如此，中国的现代化才更需要借鉴西方的制衡思想与体制。

然而，尽管中国古代的制衡思想与制度存在严重的缺陷，从管理的角度来看，却是专制社会长期存在的重要保障。而太极思想作为一种宇宙观，即使在中国古代，对于管理来说，也只是一种边缘思想，究竟起到多少实际的作用，是很难评估的。中国古代的专制政体，把人民当作工具，根本有悖于太极思想的物我合一精神。

太极思想具有过多玄想的成分，在中国更多地体现在哲学、文艺、武术等非管理的方面，而不是管理思想的主要基础。如果把太极思想作为中国现代管理的主要思想基础，就更加不切实际。

首先，如前所述，没有制衡思想和相应的体制，现代管理就丧失了存在的根基。其次，制衡思想仅仅是现代管理的思想基础之一，而不是现代管理的所有思想基础。除制衡思想外，现代管理的思想基础还有“人本主义”、“新教伦理”等等。

而从管理实践的角度来看，一个企业每一天每一件事情的处理，究竟有多少是“太极思想”的体现呢？比如中国式管理所推崇的太极思想：“做得对不一定有用，重要的不是对错”，这固然是处理某些特殊事情的有效方法，但是对于管理中的绝大多数工作来说，我们当然要追求“对”。如果所有的事情都不追求对错，那管理肯定是一团糟。事实上，对于一些特殊事例，即使在西方企业中，同样会灵活处理，不追求对错。将这样一种边缘性的处理问题方法，抬高为中国式管理的核心思想基础，无疑是有悖科学精神的。

另外，从西方哲学层面来说，怀特海的有机哲学与太极思想也具有本质的相通性。因此，无论是制衡思想还是太极思想，都并非是美国或中国的专利。在现代管理中，实际上是各种思想相互交织，难分彼此。中国式管理的这种简单化区分，纯粹出于对比心理，对管理实践并无真正的帮助。

 

中国式管理对美日中管理“理论基础”的对比

 

在对美日中“理论基础”的分析中，中国式管理犯了同样的错误。中国式管理认为，美国管理的理论基础是个人主义，日本管理的理论基础是集团主义，中国管理的理论基础是交互主义。当然还有一个重要的前提，在中国式管理看来，美国的个人主义不如日本的集团主义，而日本的集团主义不如中国的交互主义。

从中国式管理对个人主义的一惯评价来看，它首先曲解了美国的个人主义，认为个人主义是一种否定与他人关系的消极思想。而实际上，个人主义至少有两种，其一是“自由个人主义”，其二是“自私个人主义”。前者并不否认个人与他人的关系，因此与集体主义并不矛盾；后者才是与集体主义背道而驰的。

显然，美国的个人主义强调的是个人的尊严与自由，而不是否认个人与集体的关系。哈耶克曾经指出，真正的个人主义的本质特征是：1、它主要是一种旨在理解那些决定人类社会生活的力量的社会理论；2、它是一套源于这种社会观的政治行为规范。因此，个人主义首先是与责任和集体利益相联结的。

美国社会学家福山在《信任》一书中把人类社会分为两类，一类是“高度信任社会”，以美国为代表；另一类是“低度信任社会”，以华人文化圈、韩国等为代表。在“高度信任社会”中，经济发展呈现繁荣景象；而在“低度信任社会”中，经济状况却危机四伏。“低度信任社会”实际上是一种“自私个人主义社会”。

在一个“自私个人主义”的社会，是无法建立起“高度信任”的。福山用美国是一个“高度信任社会”的事实，否定了美国是一个过于个人主义社会的观点。

由于强大的基督教传统，美国在张扬个人主义的同时，又是集体主义的信奉者。美国人自愿服从各种社会团体的权威，包括家庭、教会、社区、工作场所、工会和专业组织等，而并不需要政府的倡导与组织。福山指出，美国是一个具有高度自发的社群倾向的社会，普遍地存在高度的社会信任，因而可以建立大规模的经济组织。在这种组织中，非血亲人员可以轻轻松松地为着共同的经济目标合作。美国的个人主义与社团主义互相促进和制约，共同塑造着美国的文明。因此中国式管理对美国个人主义的论断，显然是根本违背事实的。

而日本虽然具有强烈的集团主义色彩，但二战之后日本经济的崛起，却不能完全归功于集团主义。事实上，战后美国主导的民主改革摧毁了日本的天皇体制，也摧毁了日本传统集团主义赖以生存的社会和政治基础。战后的日本更强调自由主义和个人主义价值观。

尽管日本思想家加藤周一指出，二战后日本的集团主义意识仍然十分明显，其表现就是日本公司的归属意识。但同时我们也应该注意到，体现集团主义的终身雇佣制在日本企业中仅仅维持到20世纪60年代。随着索尼等企业的国际化进程，越来越多的日本企业开始放弃终身雇佣制等管理制度。今天，尽管集团主义仍然存在，但个人主义对日本的影响已经越来越深。而“自由个人主义”与集团主义事实上并非矛盾，而是具有一定的相通性。也就是说，日本的集团主义与美国的个人主义已经完全交融而难分彼此了。

总之，随着全球化进程的加快，一些体现地域特色的文化正越来越受到冲击。中国式管理显然未能以发展的眼光看问题，而过分强调了地域特色。

关于中国式管理的“交互主义”，用曾仕强先生的话来说就是“彼此彼此”的意思，强调大家的相互关系。然而，我们来看一下，中国的“交互主义”到底是怎么回事：

 福山在在分析美国社会的“高度信任”后，又转而分析了华人社会的致命缺陷。福山认为，几千年来，儒家文化虽然一直在探讨人与人之间的关系，但中国社会依然是一个“低度信任社会”。在儒家文化观念中，没有个人的价值和尊严，而只有严格的等级秩序。由于缺少彼岸的“信仰”和此岸的“契约”，其结果便是一种奇特的“二律背反”——表面上形成了强大的中央集权体制，实质上整个帝国都是一盘散沙；表面上家庭成为社会纽带的核心，实际上信任从来没有超出家庭之外。

因此，由于信任的小范围性，华人企业在制度化方面步履艰难，华人企业规模相对较小而无法成大气候。这也赋予了华人企业以另一个特性：公司不断地产生、发迹，然后消亡。王安电脑公司在美国从红极一时到销声匿迹只有短短十多年的时间，其根本原因也正在于此。

在华人“低度信任社会”里，企业的创始人不会放心大胆地使用职业经理人。因此，中国人才是彻底的“个人主义”者，而且是“自私个人主义”者。波普尔认为，个人主义同唯我主义或自私自利根本不同，自私自利的行为既可以是个人做出的，也可以是一个集团做出的。可以说，中国人的“自私个人主义”既可以体现为个人，也可以体现为集团。因此，中国式管理的“交互主义”，最多不过是“集团个人主义”，是小范围的“彼此彼此”，而不是天下大同的“彼此彼此”。我们观察中国社会，不难发现这一现象触目皆是。

 

中国式管理对美日中管理“行为特征”的对比

 

我们再看中国式管理对美日中管理“行为特征”的对比：美国管理的行为特征是依据是非判断，日本管理的行为特征是绝对服从上级，中国式管理的行为特征是合理追求圆满。

事实上，“依据是非判断”决非美国管理的专利，而是任何一家现代公司应该遵守的基本法则。即使日本管理具有服从上级的特征，其基本法则仍然是依据是非判断；即使中国人在管理中有时不完全依据是非来判断，但大部分时间还是在依据是非判断。如果每件事情都“合理追求完满”，是根本不切实际的。“合理追求完满”的结果是顾到了每个人的“面子”，却失去了绩效。这种“中国式管理”，还是不要的好。

进入知识经济时代以来，美国管理在保持制度严密性的同时，在情感管理方面也进行了深刻的改进。这主要是“知识工作者”的出现所导致的管理变革。象微软的个性化管理、GE的情感化管理、惠普的弹性工作制等，也带有相当大程度上的“追求圆满”。

而日本管理也没有停滞不前。绝对服从上级这种传统的管理模式，在日本也在不断被抛弃。知识经济正在全球范围内引起一场深刻的管理革命，这场管理革命的本质是地域差别越来越小。

 

中国式管理对美日中管理“升迁条件”的对比

 

中国式管理认为：美国管理的升迁条件是能力本位，日本管理的升迁条件是年资序列，中国式管理的的升迁条件是情境配合。这种关于升迁条件的对比也是没有意义的。

事实上，能力本位是任何一家现代公司都应遵循的基本法则。在此基础上，当然也要考虑为企业服务的年限等其他因素。而纯粹的年资序列制，如前所述，在日本从上世纪六十年代就开始被废弃，今天越来越多的日本企业已经废除了这一日本管理的传统特色，所谓“日本式管理”实际上正在走向终结。因此，没有必要如此僵化地给日本管理贴标签。

而中国向来就缺乏对人才的公正评估，因此从古至今都存在着严重的埋没人才现象。在自主创新成为国家战略的今天，建立以能力为本、德才兼顾的人才评估体系，实为当务之急。无论如何“情境配合”，能力都应该是一个评估核心，将这种非核心的特色提升为“模式”，完全违背管理实践。

 

中国式管理对美日中管理“成员形态”的对比

 

中国式管理所说的“成员形态”其实就是组织形态。中国式管理认为：美国管理的成员形态是砖型，日本管理的成员是石壁型，中国式管理的成员形态是树状。

中国式管理认为：美国（西方）的组织是一道砖砌成的墙，没有太大的弹性，所以他们把能干的人也限制住，让其不能发挥。这是西方到现在为止很伤脑筋的事情，因为它用规格化把你限制住，你只能做这件事情，你再能干也没有用，你不能干也要撑，所以他们的人通通变成一个平均人。

以上对西方组织的评价无疑是缺乏公正的。事实上，西方自工业革命以来所总结的组织模式，包括职能部门制、事业部制和矩阵组织，为现代管理和人类社会发展做出了不可磨灭的历史贡献。直到今天，尽管出现了虚拟组织等新的组织形态，但职能部门制和事业部制仍然是各类公司最基本的组织形态，包括中国企业在内的全世界的公司仍在使用这些被实践证明的有效的组织模式。西方企业组织是建立在大规模生产下的分工理论的基础之上的，在分工明确的基础上，还有一系列的措施去发挥每一名员工的创造性，限制人才的现象虽然存在，但并不是主流。相反，中国企业对人才的限制才是一个严重的问题。

对日本企业“石壁型”组织的描述，无疑是基于其终身雇佣制而做出的判断。但如前所述，日本企业早就开始废弃这一制度了。以僵化的眼光盯住那些别人也在超越的模式，然后证明自己的伟大，这本质上不是学术态度，而是一种“我一定与你不一样”的对比心理。

那么，中国式管理所推崇的树状组织到底是如何呢？我们来看一下中国式管理的描述：

1、在树状组织中，干部就是树干，董事会像树根，根部很牢的时候整棵树都没有问题。老总是树干的底部，董事会是看不见的那一部分，但那一部分很重要。

2、树的上面是云，所以我们一开口就是顾客如云，我们的客户像云一样。有时候云是会飘走的，所以说客户是最没有感情的。但是，一棵树上面没有云迟早会干旱，会枯死，上面有云就会有露水给你，你就会长得很好。

3、员工要去吸引住顾客，然后干部要支持你，根部支持你，这是非常清楚的一种组织。

4、所有功劳应给员工，因为员工是对客户的第一线。其他组织形式的员工都被上面压住了，客户都在最底下，所以他们拼命讲顾客至上也没有用。而我们这个很自然的就是顾客至上了。但是顾客会飘走，所以你要去留住他。

对于上面这些描述，只要是有一点企业工作经验的人都可以轻易看出，这不过是用一种有趣的语言讲了一些组织的常识。所谓树状组织与其它组织并没有任何不同之处。关于树状组织的说法，实际上源于台塑王永庆的有趣比喻。因此，这并不是一个科学的概念，台塑的组织就与其它现代企业组织没有本质的不同。

让我们再来看一下，根据中国式管理的研究，树状组织与其它组织的不同之处：

1、最不好的组织，像一串粽子。总经理手一提，员工都被绑在那里根本不能动，都乖乖地混日子，这个叫金字塔。但是我们不是倒金字塔。它像一棵树，这一边繁荣的时候，这边人员就增加，这一边减少它就萎缩，很自然，它不是很僵硬的东西。中国人的组织是有机的组织，不是机械的组织。而西方那一套组织就是机械的组织，这是非常大的不同。

2、现在最严重的就是上侵下职，上面的人把部属的事情通通抢光了，所以部属就没有事做。一棵树最漂亮的地方永远是树叶，不是枝干。希望大家建立一个观点，中国式管理就是，只要部属能做的事情，你不能做，让他做；部属不会做的，你也不能做，你教他做，但不能替他做。

3、员工要去安上级的心，而不是怎么去向上管理。美国人讲向上管理，可以出版如何管理上级一类的书籍，而中国人绝对不要看这种书。因为我们有伦理，我们不可能下级管上级。下级要安上级的心，他就会放心地让你去发展。

以上中国式管理对树状组织与金字塔式组织的区别，存在着诸多谬误。如前所述，所谓金字塔式组织，无非是对职能部门制与事业部制的形象描绘。金字塔式组织的弊端表现在层级过多时的官僚主义，而经过精简后的现代企业组织，仍然要保持基本的职能部门制或事业部制。在此基础上，才有可能进行组织创新。比如日本京都制陶公司的“变形虫”小组，是在不改变原来的科层组织的前提下，所组成的独立核算的小组。

再如，美国3M公司的创新，相当灵活，在不改变原来组织架构的基础上，根据员工自己的喜好来决定创新项目。即使公司与员工的意见不同，仍然按照员工的想法去实施，是一种相当“生机”的组织形态。日本西武集团曾经采取类似的方法扩大组织，一旦公司中出现能独当一面的人才，就让他自己随便挑选公司最优秀的人才组建新公司，而母公司则重新招聘新人。这种扩展，仍然是以保留最基本的组织架构为基础。新的公司作为一个新的组织，当然也需要基本的组织架构。

而按照中国式管理的设想，每一个部门都自由发展，这样势必会使有些枝叶过大，而把树压弯甚至压死，除非让它成为一棵新的独立的树。而让新树独立的做法，在跨国公司中早已十分平常。因此，所谓树状组织不仅没有真正的独特之处，反而存在着误导管理实践的危险。

关于树状组织避免上侵下职的说法，也是不成立的。避免上侵下职最好的组织恰恰是金字塔组织，而不是所谓的“树状组织”。分工不明确才是上侵下职的罪魁祸首。

而所谓“中国式管理就是，只要部属能做的事情，你不能做，让他做；部属不会做的，你也不能做，你教他做，但不能替他做”的说法，在现代企业中根本是一种常识，算什么中国式管理的特色呢？

最后，安上级的心与向上管理并没有本质的不同，只是说法不同罢了。这种换汤不换药的做法，只能暴露中国式管理的思想贫乏。

 

中国式管理对美日中管理“计划形态”的对比

 

中国式管理对美日中管理“计划形态”的对比，同样不是基于科学的分析，而纯粹是一种取悦读者的文学化描述。

所谓“美国管理的计划形态是打固定靶，日本管理的计划形态是打活动靶，中国管理的计划形态是打飞靶”之说法，既不符合事实，对于管理实践也没有任何实际的意义。

我们相信中国式管理的此种观点，仍是基于“美国管理不如日本管理，而日本管理不如中国管理”之错误假设。按照中国式管理的说法，中国人在制定计划方面是最高明的。但无论你与任何一位中国企业家交谈，他们都会承认中国企业的战略能力与跨国公司还有相当大的差距。

日本管理在上世纪60年代，确实给美国管理带来过冲击，但那是依靠建立在戴明管理基础之上的精细化管理，而不是依靠“应变能力”。事实上，今天的企业要增强自己的应变能力，恰恰必须在数据分析上下更大的功夫。美国企业正是因为对数据分析的高度重视，才具备非凡的应变能力。企业掌握的信息越多，战略风险才会降至最低。

德鲁克曾经指出，一个管理理论重要的不是推论，而是事实的验证。事实表明，美国企业的战略能力并没有降低，而中国企业在此方面还有很长的路要走。所谓“打飞靶”的说法，不仅无益于中国企业战略能力的提升，反倒会将中国企业引入歧途。

 

中国式管理对美日中管理“领导形态”的对比

 

一谈到中国文化，很多人就会肃然起敬；一提起“无为”这种高深的哲学，很多人就会洗耳恭听。然而，某些玄妙的思想在管理实践中并非如想象的那样有效。

中国式管理对美日中领导形态的对比，无疑又是一种童话式的遐想。说美国管理的领导形态是指挥型，日本管理的领导形态是协调型，中国管理的领导形态是无为型，让人觉得十分高深，却根本不符合实际。

事实上，说中国领导者是“指挥型”或许还有点道理，说美国领导者是“指挥型”则是一种不顾事实的武断。这样讲并不是我们推崇美国领导者，而是基于实事求是的精神。

为了更客观地分析这一问题，让我们超越中西，单纯从领导力的角度，来认真探讨一下在管理实践中，领导者到底在使用何种领导风格。

从布莱克的管理方格图理论到菲德勒、米切尔、豪斯的权变理论到保罗·赫塞的情境领导，西方领导力理论日臻成熟。

事实上，早在布莱克的管理方格图理论中，就已经超越了把领导风格简单地划分为“指挥型”、“协调型”与“无为型”等类别的做法。而情境领导的研究结果表明，无论在任何国家，一个领导者如果仅仅使用单一的领导风格，都意味着他在领导力方面存在严重的欠缺。

在谈领导风格之前，我们要先来看一下被领导者。因为采用何种领导风格取决于领导者面对的是什么类型的被领导者。根据情境领导的研究，在任何一家企业中，都存在着以下五类员工：明星型员工、信心不足的老员工、新员工、被遗忘的员工、牢骚大王型员工。

对于这五类员工来说，他们的准备度状态是完全不同的，如果对他们使用单一的领导风格，则只能使其中的一类产生良好的绩效水平。比如中国式管理所标榜的“无为型”领导，实际上就是情境领导所说的“授权式”领导，只是适合于明星型员工，而非适合于所有员工。如果对牢骚大王等类型员工采取“无为型”领导风格，其结果将不可收拾，势必给企业绩效带来巨大的负面影响。而任何一家企业都不可能只有明星型员工。因此，“无为型”领导只是一种美好的设想，在管理实践中并不是万能的。

而中国式管理所说的“指挥型”领导，可能仅适合于牢骚大王型员工，对其他任何一种类型员工，都不能简单运用。至于“协调型”领导风格，最多只是适合于信心不足的老员工和能力不足的新员工。

根据情境领导的研究，领导风格共有四种：告知式、推销式、参与式、授权式。针对不同的员工，必须运用不同的领导风格才会有效。这是在全球范围内被世界500强经过数十年实践所证实的领导学原理。

情境领导的研究结果还表明，任何国家的领导者在管理实践中都至少会运用两三种领导风格，那些只偏重运用某一种领导风格的领导者，在绩效方面都会有严重的问题。

以上是从现代领导科学的研究成果来证明，中国式管理独尊“无为型”领导的反科学性。

而从“无为型”领导风格的具体运用来讲，中国企业家反而远不如西方企业家运用得好。西方企业的高层领导下班后或出差时大多都关闭手机，而中国公司的高层领导很少有人能做到。这就表明西方企业领导者更善于“无为”。并不是由于中国古典文化中有“无为”这个词，就说明中国人最擅长运用“无为型”领导风格，同样的思想在西方文化中并不缺少。但问题的关键是，对于管理来说，仅有某种哲学思想还远远不够，必须把这种哲学思想转化为可操作的管理工具。

 

中国式管理对美日中管理的其它对比

 

中国式管理对美日中管理的其它对比，都是建立在拍脑子而非科学分析的基础之上，因此都缺少实际价值。

中国式管理对美日中管理的对比还体现在：控制形态、评估标准、成员特性、成员投入、综合特征、综合气氛等方面。分别简析如下：

关于控制形态，中国式管理的表述是：美国管理的控制形态是局部，日本管理的控制形态是全面，中国管理的控制形态是全面无形。而事实上，美国管理的控制是最为系统化的，对美国管理“局部”控制的论断毫无道理。而所谓中国式管理的“全面无形”纯粹是故弄玄虚。中国企业的控制能力，还远未达到“全面”，更不用谈“无形”了。

关于评估标准，中国式管理的表述是：美国管理的评估标准是重结果不重过程，日本管理的评估标准是结果重于过程，中国式管理的评估标准是过程重于结果。事实上，对美国管理重结果不重过程的论断是毫无道理的。即使是德鲁克的目标管理，也是目标与过程兼顾。而中国式管理如果只重过程，不重结果，就不可能达到良好的绩效。就管理实践来说，过程与结果不过是一个事物的两个方面，区分重过程还是重结果，没有实际意义，完全违背管理常识。

关于成员形态，中国式管理的表述是：美国管理的成员形态是一生在不同机构从事同一工作，日本管理的成员形态是一生在同一机构从事同一工作，中国管理的成员形态是一生在不同机构从事不同工作。中国式管理的这种划分存在着严重的实践悖论。事实上，无论是一生在不同机构从事同一工作，还是一生在同一机构从事同一工作，或一生在不同机构从事不同工作，都只是对个别人职业生涯的描述，如果整个国家都只是一种类型，那是不可思议的。其中所谓“中国管理的成员形态”既不符合事实，又具有严重的危害性。如果每一个中国人一生都在不同机构从事不同工作，那就意味着中国人都是不专业的，整个中国经济将因缺乏大量的专业人才在固定的行业工作而陷入混乱。

关于成员特性，中国式管理的表述是：美国管理的成员特性是专业性，日本管理的成员特性是一致性，中国管理的成员特性是交互性。而事实上，人才的专业性是经济发展的基本保障，没有专业性，就不要谈其它。

关于成员投入，中国式管理的表述是：美国管理的成员投入是部分投入，日本管理的成员投入是全部投入，中国管理的成员投入是情境转移。而事实上，任何国家都是情境配合。在一家喜欢的公司工作，自然是全部投入，而在一家不喜欢的公司工作，自然是部分投入。中国式管理的这种划分没有实际意义。

关于综合特征，中国式管理的表述是：美国管理的综合特征是重绩效，日本管理的综合特征是重利益，中国式管理的综合特征是重安人。而事实上，任何一家现代公司都应该是绩效与安人并重。所谓的“安人”无非是“员工满意度”的另一种表述。事实上不论美国公司还是日本公司，都没有偏重哪一项。而如果中国式管理只偏重安人的话，必定在绩效方面达不到目标。绩效与员工满意度，是不应该加以区分的企业的双重目标。

关于综合气氛，我们在相关的文章中已经分析过了。说美国管理的综合气氛是紧张忙碌，日本管理的综合气氛是辛苦劳累，中国管理的综合气氛是轻松愉快，完全违背事实，是一种盲目自大。

 

结论：西方管理科学做到了把哲学思想转化为管理工具，而中国式管理却未能把哲学思想转化为管理工具。如果我们只谈哲学，而缺乏相应的管理工具，那就是一种清谈，而不是管理科学。中国式管理对美日中管理的比较研究，正是以清谈的态度来对待管理问题。此风如不及时遏制，对中国管理无疑是有害的噪音。

 

 

附：中国式管理对美日中管理的比较研究（曾仕强《管理大道》24页）

 

	美	日	中
思想基础	制衡思想	大和思想	太极思想
理论基础	个人主义	集团主义	交互主义
行为特征	依据是非判断	绝对服从上级	合理追求圆满
升迁条件	能力本位	年资序列	情境配合
成员形态	砖型	石壁型	树状
计划形态	打固定靶	打活动靶	打飞靶
领导形态	指挥型	协调型	无为型
控制形态	局部	全面	全面无形
评估标准	重效果不重过程	结果重于过程	过程重于结果
成员动态	一生在不同机构从事同一工作	一生在同一机构从事同一工作	一生在不同机构从事不同工作
成员特性	专业性	一致性	交互性
成员投入	部分投入	全部投入	情境转移
综合特征	重绩效	重利益	重安人
综合气氛	紧张忙碌	辛苦劳累	轻松愉快