李政权：蒙牛奔栈道TCL渡陈仓
近日，蒙牛在北京的专卖店开出了第27家，预计到年底突破1000家。蒙牛连锁事业部透露，5年内建5000~1.5万家专卖店。为了加速开店进度，蒙牛在30多个城市设立连锁分公司。为了鼓励加盟，今年起允许蒙牛经销商以外的法人加盟，交纳2.5万元，包括加盟费、权利金、保证金在内的费用，另外再购买相关设备后就可以开店了，甚至允许50%的商品为蒙牛以外的产品，商品价格可以比卖场平时价格略低。
无独有偶，家电行业近年来也兴起自建终端的热潮，美的2005年的100家4S店计划基本实现；TCL的“幸福村”计划也不甘示弱；海尔也不甘寂寞，公开表示计划在2006年建设200家空调专营店和300家冰吧体验店……
一个是快速消费品性质的乳业，一个是耐用消费品性质的家电业，为何先后聚焦于自建终端，本期论坛的主题便是以这两个典型代表，探讨一下制造企业自建终端的诱因和未来的命运：
问题1：诱因。目前，国内乳业的主流渠道是大卖场、超市等终端，家电行业的主流渠道是现代连锁终端， 已经能够满足产能的需要，为什么还要花费如此大的精力来自建终端？主要诱因(真正原因)是什么？（可以按照两个行业分别回答）
李政权：我一直坚持一个观点：每一次的渠道变革都有一个主旋律，但我们正在经历的这一次渠道变革却有两个主旋律——其一是，制衡来自超级终端的渠道霸权，增加市场话语权筹码；其二是，渠道多元化是规避超市及单一渠道风险的最好出路。
同时，我们还知道，在产品的同质化越来越严重，促销、传播等手段越来越难出彩的营销环境下，渠道就是众多企业做出差异化的主要载体，无论是从家电业的格力、手机业的波导，还是从快消品中的娃哈哈等等来看，渠道一直都在扮演帮助我们成功的（甚至是可以依赖）的角色。要对这般关乎命运的角色当然不能让别人拽着，得强化掌控力，自建渠道就是一个很好的途径。格力能够强势对抗国美而不倒，就是一个很好的例子。
而从数年前TCL就把自己的渠道当着产品来运做——开放渠道迎娶菲利浦，奥康小专卖变成包罗他有品牌的大专卖，再到蒙牛允许他有品牌进入自己的专卖店售卖等等来看，中国许多的实力性企业不少都在开展营销战略的转型——在缓解自建渠道成本压力的同时，将自己的销售及渠道组织向第三方渠道这个独立的盈利中心转型。
另外，随着超级终端对二三四级的逐渐渗透，制造商们将会面对自建渠道空间越来越小的境地，为了不让在各级市场都全面的守制于霸权者，就必须尽量争取跑在超级终端的前面，多给自己留一点可以当家作主的空间。
为什么蒙牛、海尔、春兰、创维等企业会不顾得罪超级终端，前赴后继的进入自建渠道领域，为什么TCL会“变本加厉”地运做幸福树，都和以上原因脱离不了干系。
问题2：挑战。无论出于什么样的动机，制造企业自建终端在现实中会面临哪些挑战？
李政权：自建渠道确实是机会与挑战并存。而且里面的挑战既不少，也不小。主要的挑战有这么几个：
首先是因此带来的人员、管理、办公及其自建渠道本身的运做成本巨大；其次将可能激化与超级终端的矛盾，让自己遭遇主渠道的报复；其三可能增加销售网点的不合理密集度；其四可能增加销售机构的臃肿；其五是如何面对提高自建渠道产出的压力，确保其继续存在和发展下去的价值。
不难看出，自建渠道不是谁都玩得转的游戏，制造商们应该对自建渠道有更加充分的认识，认真评估，避免因跟风、因盲目乐观而掉进陷阱。
问题3：价值。除了主要诱因外，自建终端还能为企业带来哪些附加的利益或价值？有何解决之道？
李政权：我们在前面讲过，自建渠道在增加渠道控制力、抗衡超级终端、向第三方渠道转型等方面具有极大的价值。除此之外，自建渠道还会因为终端的媒体化而增加企业的宣传平台；还会因为在不同渠道上所设定的产品组合的不同，而利于实现企业整体的产品运做目标，维护产品价格形象，比如高端产品不进号称价格屠夫的超级终端。
要实现这些若干方面的利益与价值，制造商们首先要解决的就是让自建渠道能够建起来并得以维持下去。当然，我们也会有不少相对安全的途径，比如：和经销商合作自建渠道；和志同道合的制造商携手自建渠道（从这个方面来说，众多的家电企业应该聚在一起建立可以共享的自建渠道及其物流配送平台更合适一些，而不是纷纷抛出自己的自建渠道计划）；调整产品结构丰富产品线，给自建渠道规划出相对他营渠道具备差异化的产品，而不是同样一款产品到处惹矛盾；积极尝试开放自建的渠道平台，在里面探索出多养几只鸡多下几个蛋的创收与盈利模式；把自己的渠道当着产品来经营，相对他营渠道实施更有保障、更高效、更有针对性的差异化服务等等。
问题4：未来。自建渠道能够成为主渠道有效的补充吗（能否成功、可以按照两个行业来行文）？未来会有怎样的命运？衡量一个渠道的生命力有哪些标准？在每一个行业，渠道发展会遵从怎样的规律？
李政权：自建渠道由于从一开始，就在店址、产品结构等方面，有意识的形成竞与合的局面，不少的渠道网点将可能比主渠道更接近消费者、更有针对性，因此，对主渠道形成有效补充是必然的。
不过，就我看来，将自建渠道仅仅视为对主渠道的补充的意识是不全面的。行业的辅助渠道也完全可能发展为某家制造商的主渠道。最鲜明的例子就是格力。这家公司的90%以上的销量都有自己的自建渠道贡献，国美、苏宁这些所谓的主渠道呢？销量占比还不到10%。
另外，从蒙牛所在的乳品行业来看，大卖场这些渠道主要是大批量采购和大包装产品的天下，但就一些小容量的、低值产品而言，还是街头巷尾的零售点及社区内小专卖占据主流。所以应该分开来看。也就是说除了咱们在前面所讲的自建渠道驱动力之外，自建渠道还将会受到一些渠道发展规律的影响。
从自建渠道的未来来看，它发展程度的好坏，我认为将很大程度上取决于家电业——这中国渠道变革之先锋行业的先行企业所取得的成效。但从总的来看，制造商们的自建渠道势头还远没到高潮的时候，而且出于掌控自身命运的角度考虑，将会有一波又一波的企业拼杀在自建渠道的不平路上。
同时，从《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》一书渠道六力论的六个要素：适应、畅通、效率、控制、反应、成长能力来看，自建渠道更多的是在适应能力、贡献效率的能力和成长能力这三个方面存在更多的难确定性因素，这些因素将更多的来自消费者及目前的主流渠道对自建渠道的影响。