前不久，美国麻省理工斯隆管理学院院长莱斯特·卢梭在其新著《知识经济时代》里提出：21世纪企业成功元素已经由土地、黄金、石油转为除文化和数码之外的另一个极其重要的元素——设计。
这就是说，设计概念已从物件造型和视觉美感等层面上得到新的升华，不仅渗入了企业管理更广阔的领域，包含了市场、生产、采购、物料等更加广泛的范畴。而且成为了企业创收和增值的源泉。因此，认真的学习和研究创业战略设计的原则、技巧，对于加快创业企业的发展和崛起具有重要的意义和作用。
1.1. 设计在战略中的作用
1、战略设计可以使战略具有高智慧性
在战略致胜的时代，企业战略最重要的特征就是：具有高智慧性。
这种高智慧性，注入到企业的战略中进行系统化的、全面的思考和设计以后，就不仅使企业有了明确的战略目标，战略架构，而且有了清晰的战略进击点和坚强的战略保证体系。这就使战略有了魂，有了胆。
美国通用汽车第六任总裁斯隆，在通用的大膨胀后接任。当时他深感震惊：通用汽车的物质基础尽管很丰富，但规范建设却很稀缺。他深感：不重新进行精心的战略设计，不经过精心的组织架构的改造和调整，公司将难于生存。
面对风雨飘摇中的通用汽车，斯隆提出了鲜明的分权管理思想，设计了独到的分权战略，构建了崭新的组织架构体系。其核心要点是：通过委员会的对各事业部之间、职能和事业部的交汇点，以及集团内的其他利益单元进行有效协调。同时让子公司总裁享有更多的权力，强力推行由个人负责而不是集体管理的原则，倡导“集体可以制定政策，但是推行政策只能依靠个人”的管理理念，卓有成效地开创了“通用汽车的一个新时代”。
这是斯隆执掌通用汽车公司45年中运用战略设计手法最为浓墨重彩的一笔。
这个案例给我们带来很多思索：
面对通用大膨胀后遗留的“规范建设很稀缺”的问题，怎么进行治理？
按常理，这时的战略设计应该加强集权管理。可是，斯隆没有那样做。却反其道而行之，设计了一个“让子公司总裁享有更多的权力，强力推行由个人负责而不是集体管理的原则”。
这是为什么呢？
我们对这个战略设计的过程进行一下分析就会看到：
分权治“散”是一种“群治”的思想。“群治”可以调动众多分公司经理的积极性，治理的力度大，见效快，成功的因素高。
集权治“散”是一种“单治”的思想。“单治”，一个人跳光杆舞，不能调动分公司经理的积极性，成功率差。
这里，斯隆对企业治理本质的把握，对发展前景思考的智慧元素，融入到战略设计中。使他在整合行为主体的各种资源和行动的过程中进行着战略聚焦。这种设计体现了在战略设计中进行智力集聚的本质特征。
2、战略设计可以使战略目标生根
通过战略设计以后的企业远景和目标不是空泛的，是有强大的技术支撑和管理支撑的。正如一个企业家所指出的：它可以使企业的战略目标“生了根，落了地”。
尽管一项战略在实施中，由于文化底蕴、价值取向的不同，每个领导人的理解角度、切入路径、节奏快慢以及方法取舍都是不同的。但是，进行了战略设计，就不仅会使你具有了明确的目标，而且具有了达到目标的路径和方法。这样就会使你走出急于求成的机会导向，每个脚步都能结结实实地踏在正确的道路上，朝着确定的战略目标进发。
3、战略设计可以提升执行能力
管理是一个极其复杂的过程，当人们的意识触角感觉到了这一过程，就不难发现在这个过程每个单元的连接处，都有一个关键要素在起作用，那就是设计。因此可以说：“设计”是支撑管理的灵魂。
比如，商业模式的本质理解，诸多资源的精妙组合，核心管理人选的取舍到位，都彰显出设计在管理中的灵魂作用。设计作为心理谋略和筹划，是决定企业的生命周期长短、决策兑现是否顺畅、执行是否有效的最为关键的元素。
特别是：在战略设计中，可以把战略执行人的意图，凝聚在体系化、配套化的相关战略中，使每一个执行环节和执行元素都能较好的体量和贯彻总体战略意图。这就从根本上提升了企业的战略执行力。
1.2 战略设计的三大鲜明特点
一个成功的战略是具有闪光点的。
但凡战略的闪光点都是创业实践中市场的进击点，竞争中的突破点，营销中的获利点，技术上的创新点。这些战略闪光点，是用智慧的蜡烛点燃的。它具有发散的思维，理性的思索和创造力的凝聚。
在战略设计中进行聚焦智慧是困难的。
但是，战略闪光点恰恰是在这种困难的聚焦过程中才会产生和形成的。
在战略设计中要进行智慧的聚焦。这些被聚焦了的战略闪光点，会在战略执行的长过程中发光，会照亮战略执行整条高速路的全过程。形成一种开辟市场、赢得财富，创造商机的力量。
2、可以构建：体系化的战略关系链
企业的战略能力是一种实施能力，又是一种市场进击能力和市场开拓能力。在战略设计中，由于注意了总体战略和从属战略的关系；战略目标和保障体系的关系；战略设计和管理对应的关系；这就从战略要素的构成上构建了一个体系化的战略关系链。这种体系化了的战略能力，将是一种增值的战略能力。它会极大地提升企业的战略执行力。
3、可以协调和管理要素的战略对应关系
战略设计要素和其它管理要素之间有一种既相互影响又相互作用的对应关系。见下图3－1各种管理要素之间战略对应关系。
在战略设计中，设计者要对各种管理要素之间的这种又协调，又对应的关系进行战略思考。把可能出现的尖锐碰撞设计成柔性碰撞，把不能对应的相关要素可以通过中间件过渡进行软连接和软协调。这样就可以规避和化解战略落实中的矛盾，减少实施中的阻力，降低实施的成本，提升战略执行的效率和力度。