反外层行为

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　在战略领域，比在任何其它的活动领域，我们更能从次要的因素中找出主要的因素。直接战略的主要因素就是实力，换句话说，就是物质资源。我们获得必要行动自由的容易程度，是由物质资源的大小来决定的。在曲线战略中，行动自由仍然非常重要，但我们所最关心的却是为获取行动自由而设计的曲线方法。其中最重要的是“反外层行为”。在这里的一个最重大因素，当然就是直接的专利保护及核心竞争力战略，及其对整个行业的威慑。所以在这一方面我们不能放松努力。但假若象某些理论家所说，一切不过如此而已，那就无异于允许我们的竞争者在曲线战略领域内，可以保有完全的行动自由。反过来说，假若我们的对抗行动能够完全成功，则一切的曲线战略问题就都将获得解决。所以具有决定性的还是“外层行为”，我们必须首先为此而努力。
　　对于我们的竞争者“外层行为”的对策是创造尽可能多的威慑以补充专利保护及核心竞争力战略全面威慑的不足。正象我们的竞争者的行动针对我们的弱点一样，我们对于这些威慑的选择，必须以我们的竞争者方的弱点为依据（例如，其内部的舆论，利益分配，顾客与其之间的关系处理情况等等）。从这些考虑中，就能推演出一条我们的经营政策路径；换句话说，就能对应当防守的和应当予以威慑的思想阵地和地理阵地作出选择。很明显，一个纯粹防守的政策路径是不具威慑效力，因为威慑的要害就是威胁的能力。所以我们必须意识到政策路径在本质上必须具备绝对的进攻性
　　在思想领域中，一个进攻性的政策路径必然蕴含着一种能对我们的竞争者的思想体系弱点作有效攻击的能力。所以起点不应该是我们自己的道德或哲学观念，而应该是他们的这些弱点。而且，我们的针对行动所要考虑的不是我们自己的要求，而是我们所要想说服的人们的要求。举例来说，我们今天完全没有一支“心理攻击力团队”，因为并没有一套思想是以满足我们的竞争者当前要求（他们的组织、制度、文化和福利等）为中心的。同时，我们还应该认清，我们的思想必须时刻进行调整，恢复其活力，并且同我们所处的任何时代出现的许多事实（所在国或地方的立法-- 可口可乐在印度的失败就是个反面的案例）相协调，才能发挥其作用。
　　在心理领域中，威慑能力的主要部分是构建我们的竞争力威望。威望是一个复杂的混合体，它包含今天具有的以及估计将来可能具有的权力和效率。GE的出手，我想在一定程度还是能够威慑一部分人的。韩国人曾经就开玩笑式的说过三星公司就是去卖鱼蛋他都能够卖出韩国第一，这就是威望。如何构建威望，其首要的条件是我们的企业家必须确定一个在内外部能够密切协调的全面战略。有一点我们可以肯定，如果我们不能克服这个工作中的真正困难，我们就别想赢得这场斗争。要想构建我们的威望，第二个必要因素是构建全国甚至世界对于我们所处行业或地区前途的信心。近几年来，网络经济的惊人进步，这一事实可以用来为微软的战略目的服务（我曾经批判过的 金岩石 刘勘也正是这样做的）。但仍然较为重要的是必须具有一种充满活力、因而对于我们所处行业和地区能有促进作用的哲学思想。最后，威望部分地产生于尊严，为此应当保持使人望而生畏的态势。尤其是同那些新兴企业打交道时，“面子”是很重要的。这就是说我们决不可以轻易的丧失面子。我们应以慎重拟定的计划为基础，采取有效的行动，以图构建我们的面子。钱伯斯的思科的并购行为间接的证明了这样做是能够产生效果的。
　　再来说说空间（地理）方面，我们必须选定哪些地区市场是我们所想要防御的、威胁的或攻击的。选择的地区市场应能保护我们的要害，或能威胁我们的竞争者的弱点，此外还应能使我们的行动比较易于成功。我们应选择某些对于进一步行动可作基地使用的地区（例如进军大中华市场时，香港的地位）。如果在一个地区我们的竞争者只需花费极小的代价就能有相当大的收获，而我们却被迫消耗大量的资源，那么我们就不应让自己陷入这样的地区。最后，尽管这样做相当困难，但对于竞争方能用来实现间接介入（侵入或许更合适些）的某些外围基地，必须首先加以攻击之。