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花旗集团是用人多样化的典范，这种多样化是非常深入化的多样化，不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴，而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。
7.1 花旗的招聘机制
花旗集团，全球最大的金融服务机构，至今已近200年历史。花旗集团在全球100多个国家和地区设有分支机构，全球员工共有27万余人，资产达1万亿美元。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。
花旗集团立志成为全球最优秀的人才渴望的最佳雇主，使每一名加盟的员工能够得到机会发展，工作与生活得到健康的平衡，花旗集团重视并拥抱多样化的思想、文化背景与经验，被视为花旗成功开展全球业务的基础。
花旗集团是用人多样化的典范，这种多样化是非常深入化的多样化，不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴，而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。
唐·韩愈《原人》：“一视而同仁，笃近而举远。”一样看待无偏颇，宽厚对待亲近的人，推荐疏远的人。
花旗集团的成功依靠公司在组织的不同级别吸引多样化优秀人才的能力，那是花旗的巨大财富。花旗通过与相关领导性组织建立与发展合作关系来雇佣多样的大学生、毕业生与专业人才。
成功花旗人的素质——
ü 诚实正直
ü 以客户为中心
ü 适应变化
ü 团队精神
ü 积极主动
ü 坚持不懈
ü 灵活机动
招募下一代领导人
每一年，花旗都会发起一定数量的实习生在花旗各地的机构实习，通过各种业务为他们提供实习期机会和辅导计划。这些实习生参加诸如“系列演讲夏令营”活动，由有号召力的公司高层领导参加，包括花旗集团主席、董事长桑迪·威尔（Sanford I. Weill），花旗集团首席财务官Todd Thomson等。
INROADS
在美国，花旗集团每年与INROADS合作招聘新员工，是一个提高才能，发展领导力，帮助将更大的多样化带入工作场所的实习项目。INROADS是美国一个非营利性组织，在商业与工业领域训练与发展高中与大学的学生，帮助他们获得成功的职业生涯。花旗集团参与这个项目包括识别并雇佣少数实习生，他们在花旗集团花4个夏天时间做他们的大学职业设计，并学习花旗集团的业务。每年，都有众多实习生被花旗集团雇佣。
多元化招聘策略
花旗集团用人多样化的印记无处不在。花旗集团与几所历史上有名的领导性的黑人大学有着长期联系，花旗集团创立一个团队，设计明确的目标，从这些黑人大学招聘大学生、毕业生。这个团队与公司的业务部门紧密合作，来加强与这些学校的伙伴关系。
花旗集团注重与许多专业组织的战略性合作，包括全国（美）黑人MBA协会、全国（美）西班牙人MBA协会等，花旗集团是这两个组织的合作顾问董事会的成员之一。花旗继续与Robert Toigo基金会一起工作，它是美国领导性的学院与金融学院的合作伙伴。作为多元化雇主的典范，花旗继续与男同性恋与女同性恋MBA们合作，参加各种会议，而不给予他们任何歧视。
《汉书》：“论大功者不录小过，举大善者不疵细瑕。”古人认为，推举具有贤能的人才不在其细微的小污点上吹毛求疵。更何况，同性恋在现代生活中实属个人兴趣与生活观点，花旗对他们一视同仁，不歧视、不限制，全力营造多样化的用人文化。
花旗集团在专业水平吸引多样化优秀人才的努力包括广泛地参加职业展览会，花旗每年都参加纽约、芝加哥、达拉斯等的“雇佣女性”活动，不断从中招聘女性进入消费者集团、投资银行、个人银行和技术部门的岗位。花旗还每年参加华尔街项目、西班牙人职业促进联盟、城市金融服务联盟等举行的专业招聘活动，通过各种渠道招聘优秀的金融人才。
SEO
SEO，Sponsors for Educational Opportunity。SEO职业规划为没有毕业的大学生提供了在许多领域定位、培训、实习期和正在进行的职业生涯以及专业的发展的风格。
花旗全球合作与投资银行是SEO的创始人之一，从80年代初开始，接收过401名实习生。已经有45名先前的实习生在花旗工作，他们的职位包括从分析人员到管理总监。
华尔街项目（Rainbow/PUSH Coalition–Wall Street Project）
花旗集团是这一项目的创建人之一，花旗支持项目的努力，支持少数公司更接近于金融服务公司。
花旗中国——人才定位在高层次
花旗中国在招聘人才时注重将人才定位在高层次，从学历上，一般只招聘硕士以上的毕业生。花旗在中国有针对性地进行人才招聘，招聘最优秀、最合适的人才进入花旗，招聘那些对银行、金融工作有着浓厚兴趣与追求的人才。在中国，花旗银行主要集中在北京大学、中山大学、中欧国际工商学院等国内外著名院校招聘优秀的硕士毕业生或MBA。
花旗集团定位于选择高层次人才，是基于花旗长期的发展战略，是为花旗今后培养优秀的管理人才建立人才储备。
在中国，花旗银行每年在著名的大学的应届毕业生中招募硕士毕业生，作为管理培训生，专业侧重在金融、财务、商务等领域。分别进行笔试、面试。花旗银行前中国区企业传播及公共事务部助理副总裁郭晔就是作为管理培训生进入花旗集团的，从一名助理做起，短短几年她已经成为花旗的中层骨干管理人员，如今她又被派往美国总部接受国际化培训。
在招聘程序上，通常花旗银行会首先通过简历筛选，选择专业和学历都符合要求的应聘者，然后对应聘者进行考核。在对应聘者的考核环节上，首先对应聘者进行笔试，大都通过英语进行。面试环节，首先由人力资源部主持，接下来由用人部门进行，有时可能会经历5-6次面试，可谓“过五关、斩六将”，体现出花旗致力于通过高标准招聘到有志于在金融领域发展的合格人才。
在招聘标准上，花旗不会太注重毕业生的工作经验，作为学生来讲，社会经验肯定有所不足，花旗并不强求。但若有的毕业生拥有在大公司实习的经历，会增加应聘时的竞争力。花旗更加关注应聘者的潜力，在面试时，不但看应聘者现在所具备的能力，更会看其是否具有发展的潜力，在若干年后能否在工作中发挥更大的作用。
唐·吴兢《贞观政要·任贤》：“不以求备取人，不以己长格物，随能收叙，无隔疏贱。”不以完美的标准选取人，不以自己的长处衡量人，根据其才能收揽叙用，不因为关系疏远或地位低贱而拒之门外。
7.2 花旗的员工培训体系
在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。
新员工导入
在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等；并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。
新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。
在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期10-12个月的轮训。轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开拓国际化视野。10-12个月的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2-3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。
常规培训
在花旗中国，培训大都集中在上海总部进行，包括在岗与课程培训。在各种培训课程上，公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家与地区请来资深培训师，为员工进行时间不等的培训。
随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。
人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容，花旗还开发了网上培训课程，员工都可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。
海外培训
在花旗集团全球，通过各种方式来培养下一代的金融领导人。花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去参加综合的培训，参加2周到一个月时间不等的海外培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。有时，总部推出最新的培训项目或课程，而亚太区金融管理学院还没有开设，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。
花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。
“人才库”计划
海外委派一般通过“人才库”计划实施。花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。2000年，花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。当时还没有电子银行业务，网络银行还在慢慢起步的阶段。他回国后，便带领一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的第一个中文网站，开展网上银行的交易。作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。
“人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。许多员工被派往伦敦、新加坡、香港等国家和地区，学习世界最新的金融知识。许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才，比如说结构性的融资。在海外工作几年后，回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。
7.3 花旗如何用人——多元化，多元化，多元化
花旗在全球坚定不移地实施实施多元化、多样化（diversity），从多样化的应聘者中招募、培训并留住富有才能的人，是花旗集团的核心价值观之一。
花旗集团为每个人提供“平等工作机会”（EEO, Equal Employment Opportunity），而不管其种族、信仰、肤色、性别、国家起源、年龄、残疾、越南人、退伍军人、公民身份、婚姻或性倾向。花旗集团的EEO政策应用于所有的实际工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。
可以看到，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当。花旗集团员工所有女性所占的比例高达56.1%，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现，也难怪花旗集团屡屡获该领域的好评。如：
ü 花旗集团因其家庭、友好、协作的企业文化被《工作妈妈》杂志评为“最佳团队”。
ü 《财富》杂志“50位最佳商务女性”。
ü EOWA：因花旗集团澳大利亚分行友好的工作环境与平等的工作机会，被评为“女性最佳选择”。
ü YWCA女性大奖。
2002年，花旗集团的美国“公正部门”委员会举行了一个“高级女性员工大会”，100多名女性员工与20名管理人员参加。作为大会的成果，来自世界各地的3名女性代表被指派进“公正管理委员会”，提供输入对全球公正部门有影响的批评性问题。
2002年，花旗集团日本公司举办了许多资深女性的活动，来庆祝花旗集团在日本100周年。全球消费者集团的首席运营官、全球多样化总监，作为主要发言人在花旗日本公司的高层妇女领导层会议发言。超过200名资深花旗集团女性参加了会议，描绘与探讨了我们在日本的业务。
在花旗，每一名员工在感受花旗的企业文化的同时，还会领略到不同国家员工所代表的文化。在花旗中国，来自美国、加拿大、荷兰、新西兰、菲律宾、马来西亚等世界各地的员工一起共事，为花旗中国带来缤纷灿烂的文化。
多元化运作委员会
花旗集团对多样化的承诺显然表现在组织的所有级别，但却是从花旗最高层开始的。“花旗集团多样化运作委员会”（The Citigroup-wide Diversity Operating Council）由花旗集团业务中的高级代表组成。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务的多元化战略的发展和执行之中。花旗广泛委员会会得到内部业务委员会的补充。
多样化委员会帮助培育一种领导力发展的文化，一个例子就是，花旗的全球合作与投资银行的美国“公平部门多元化委员会”，集中在招聘、提拔、培训、内部发展与生活质量创新等方面开展工作。
招聘——
“美国公平区分多元化委员会”在工作中与全球合作与投资银行的其他多元化组织人力资源部紧密合作，招募并发展同等的计划，通过推举人或各种各样的少数民族、女性组织在大学招募少数民族、女性员工。
提拔与晋升——
委员会还与各种各样的部门一起去跟踪、鼓励、辅导，为有资格的多元化团队提供职业进步机会。
培训/内部发展——
委员会提供有目的性的专业培训计划，来培育、发展和留住关键员工。
生活创新质量——
委员会探索多种途径来为员工改善工作环境，提供适当的有利于员工和部门的生活选择来提高质量。
花旗为世界一流的各类专业队伍提供机遇和挑战，为员工提供各种培训与发展机会，使每一名员工都能人尽其才，在自己的岗位上有所作为，实现职业梦想；花旗根据业绩给予奖励，衡量标准与业务目标相对应；花旗奉行多元化的用人原则，十分重视营造多元化的用人环境，重视跨国公司所需的不同背景和经验，欢迎员工提出各自的观点；在花旗集团，所有员工享有同等的就业、培训和发展机会，每一名花旗员工，无论何种肤色、国籍、性别或宗教，都有平等的晋升机会；每一名员工，一旦加入花旗，一直到其离开花旗，都将得到花旗的充分尊重。
信奉与推崇多元化的用人原则，充分信任、尊重、重用每一名花旗员工，使花旗全球27万金融人才成为一支坚不可摧的“金融大军”，让花旗成为全球金融服务业的胜者！
7.4 花旗如何发展员工
花旗集团聚焦于在组织内部发展下一代的领导人。2001年，花旗集团发起了导师辅导计划来为下级员工提供机会互相影响并从资深的员工那里学习。之后的每一年，花旗集团继续通过建立如全球计划、为员工创造一种很强大的学习环境，来增强这个计划。
师傅-徒弟制
花旗的“师傅-徒弟制”开展得非常成功，尤其是在花旗的业务部门。在花旗的业务部门，新员工都会配一名资深的员工，配成一对“师傅-徒弟”，由资深员工帮带新员工，教他们从最简单的工作开始做起。通过一对一、面对面的交流与学习，新员工慢慢学习很多业务知识。作为徒弟，新员工也将接受公司的许多培训，获得工作所需要的各种基本技能。
2002年，“花旗信用卡辅导计划”，超过第一年179对。12个花旗信用卡点参与了这个项目，参加者被邀请去参加特别的活动，包括“车间目标设置”，一个关于“情感智力”的讲座，导师们受到了正规的训练，徒弟们参观了一个职业发展工场。
在2001年成功举办之后，2002年，用餐俱乐部为北美、加拿大等举行了它的“成功的合作”辅导项目。2002年的计划十分成功，40对师傅-徒弟参加，少数参加者在偏僻的地点工作。
花旗集团私人银行的辅导创新计划正处于第二阶段，10对师傅徒弟参加了为期6个月的项目。这个计划设计讲究迎合个人参加者的发展目标需要，一对一的会议被集体活动与团体会议补充，师傅与徒弟们分享挑战与成功。
花旗集团在日本的导师辅导项目帮助新员工作为独立的业务人员在花旗内部的文化中成长，所有的导师是以前管理协会的成员，他们接受了特殊的训练，并拥有在同一业务数年的的工作、被辅导经验。新的大学毕业生刚毕业就参加进了这个项目。2002年的计划包括68个团队成员，34个导师，34个雇员。从这个项目引进，有300名员工（150名导师、150名新员工）参加了这个辅导项目。
“人才库”计划
花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。“人才库”计划针对有潜力的员工，每年进行1-2次谈话，制定他们下一步的发展计划。
花旗用人不分种族，不分地缘，不分亲缘，不论资排辈，拒绝庸才，重用人才一直是花旗集团的原则。
刚进入花旗银行的管理培训生，作为新员工会首先被安排在每个部门轮岗一年，轮岗结束后，根据员工自己的兴趣、专长与愿望以及各部门的情况，决定其在哪一个部门、领域发展。
管理培训生除了在花旗进行为期一年的岗位轮换外，还会有一套完整的海外培训计划。通过培训，掌握金融与银行知识，具备工作所需要的各种技能与素质。员工要通过一定的风险等级考试。
7.5 花旗在华100年
2002年，花旗银行在上海举行的百年庆典盛大宴会上，有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年，最年长的已逾耄耋之年，为98岁高龄！然而他们个个都精神矍铄，都能讲一口纯正、流利的美式英语。
而且，他们成为宴会的明星！来自美国花旗银行总部的高层领导者，包括花旗集团CEO桑迪·威尔，争相频频向老人们举杯祝酒。
他们是谁？他们缘何倍受花旗高层们的尊敬？
原来，他们是花旗银行上海分行的元老级员工，于1920-1945年期间先后在花旗银行上海分行任职。如今，他们已成为花旗银行上海分行的“三朝元老”，成为花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人！
作为花旗银行（中国）的元老级员工，他们曾经数十年如一日，在花旗银行上海分行不同的岗位上兢兢业业地奉献过他们的智慧与汗水，为上海分行以及花旗全球业务打下过良好的基础。重视人才的花旗是没有理由忘记他们的，早在改革开放初期，花旗银行就想方设法，苦苦寻觅这批花旗先辈们的下落。花费了一番精力与时间，花旗终于还是找到了他们。之后，凡是花旗银行重大的宴请都会邀请他们，并不定期地为老人们组织一些有意于健康的活动。也许花旗银行已经深得中国文化的精髓，花旗规定，向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重，并给新员工树立榜样。
美国的花旗银行正式成立于1901年，总行设在纽约，当时在美国的注册资本才300万美元。仅仅是一年后的1902年1月1日，花旗银行上海分行便高成立。花旗的上海分行是花旗在国外建立“分支行系统”上的第一枝，也是花旗银行在亚洲营运的第一家海外分行。上海分行初建时设在上海四川路与福州路口，过了几年才迁移至九江路外滩。在中国上海，被当地称为“Flower Flag Bank-花旗银行”，一直保留至今成为今天的名称。
起初，花旗银行上海分行的营业厅空间狭窄，员工只寥寥几十人。因庚子赔款运来的大批银两库房放不下，只能寄存在汇丰银行的库房里。花旗银行上海分行的内部规章制度和银行帐册格式、大小，均照搬汇丰与渣打银行。甚至上海分行的主要员工也来自汇丰银行。为此，汇丰银行曾得意地调侃花旗：汇丰的次品到了花旗竟成了精英。花旗也反唇相讥：汇丰的次品，一惊花旗培训，就成了精英。
后来者居上，花旗虽晚于英、法、德等银行进入上海，但业绩却是佼佼者。到1919年，花旗银行在中国各家分行的存款合计为4170万美元，占花旗在全球（包括本土及其他国家各分支机构）9100万存款的45.8%。先后在中国的香港、广州、北京、汉口、天津、哈尔滨、大连等开设了分行，上海是中国的总部行。
花旗银行的多元化用人文化在创立之初就显现出来。当时，在花旗银行上海分行的约130名员工中，美国人不足20名，英国、白俄罗斯、印度等国的员工约30名，余下的80多人是华人。华人员工勤劳、诚信，得到花旗银行的信任与重用，成为花旗银行上海分行的骨干力量。当时，花旗银行上海分行员工每月的薪资在外资银行中都处于偏高的水平，让整个社会羡慕。
中国改革开放后，花旗早在1985年就重新在上海设立了办事处。1991年，花旗成为最早进驻上海的6家外资银行之一。1993年11月，花旗率先把中国区总部从香港迁到上海，显示出对中国发展的无限信心！
7.6 打造“花旗式”工作环境
花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。
花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。
“自豪花旗”（Citigroup Pride）
花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”（Citigroup Pride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。“自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪”月项目。
C-女人（C-Women）
C-女人（C-Women）是一个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性与职业上的需要，通过网络化、领导力技巧论坛，为所有级别的人提供鼓励、辅导等措施。C-女人拥有很多的主要发言人，许多花旗集团成功的职业女性京城与该组织分享她们的职业生涯经历。
工作父母网络（Working Parents Network）
花旗集团的“工作父母网络”（Working Parents Network）于2002年创建，是花旗集团的一个崭新的员工组织。“工作父母”组织创立的宗旨是与员工分享信息，并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。每个月，工作父母网络都会举行活动或会议。在各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为上大学储蓄，到如何挑选适当的儿童看护服务，无所不包，完全以满足员工需要为宗旨。
传统月（Heritage Months）
在花旗集团美国总部，有几个月被指定为传统月，来答谢各种组织的成就。在这几个特殊的月份里，花旗集团的业务集团被鼓励举行各种计划来教育、建立信念，并庆祝花旗集团员工多样化的传统。例如，花旗全球合作与投资银行拥抱西班牙人的传统月（9月15日-10月15日），通过一个由女传递者组成的编队游行，提供西班牙试的烹调方法，为地方提供本地咖啡等等。
作为非正式组织，花旗集团内部的各种员工团体为员工沟通提供了宝贵的平台，为促进花旗集团多元化用人文化建设起到了不容忽视的作用。所以，花旗集团高层对内部员工非正式组织的发展给予相应的支持，指导这些组织为花旗集团全球27万员工的团队发展发挥正面作用。
建立忠诚
成立于1812年的花旗有着近200年的悠久历史，形成了稳固的企业文化与良好的企业运营机制。有着良好的用人氛围，让员工感觉到自己在不断地进步。对于那些想在金融界有所成就的人来说，花旗无疑是一个最好的起点，是发展员工的一个最佳平台。
即使是那些离开花旗的员工，他们也是最优秀的金融人才。原香港财政司司长梁锦松曾在花旗银行工作了21年之久，其他诸如巴基斯坦财政部长、比利时财政部长、菲律宾中央银行行长等许多人士都曾经是花旗集团的员工。
所以，花旗集团良好的企业文化氛围吸引着众多的金融人才留在花旗，学习到宝贵的金融工作的经验。
花旗在全球拥有优秀的培训体系，拥有全球金融界领先的管理方式，金融产品的更新速度非常快，使员工可以学习的非常快，而不是原地踏步。员工有机会与来自全球各地的优秀的金融人士进行交流。所以，虽然花旗在同行业中的收入不是最高（中等偏上），但花旗依靠优秀的培训体系，公正而高效的激励机制，良好的企业文化氛围，以及始终都在创新的精神，无可比拟的学习的环境，让员工认识到总在不停的学习到新知识，留住员工。
从另一方面讲，那些忠诚度高的员工将得到花旗频繁的培训与提升，给他们海外发展的机会，更加增加了他们的忠诚度。
用人大师10大秘诀
用人大师？难道只有杰克·韦尔奇、郭士纳、葛鲁夫、桑迪·威尔才配称“用人大师”吗？不，用人大师并不神秘，你可以成为用人大师，但你必须具备用人大师的胸怀与禀赋！
你是否为发现了一名人才而欣喜若狂？
看到才能各异的下属在自己竭力提供的环境中取得一次次的成功，你是否很自豪？
当下属的计划实施时遇到了挫折与失败，你会去拍拍其肩膀，告诉他“下次会干好的！”吗？
你会“容忍”你的下属比你成功吗？
……
当你发现，你做到了！那么，恭喜你，你已经成为一名真正的用人大师！
宋·欧阳修《文正范公神道碑铭序》：“任人各以其材而百职修。”用人能够量材使用，发挥个人专长，那么各种职位的工作都能做好。
宋·欧阳修《乞补馆职札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”善于用人的用人大师必然能够让有才能的人竭力发挥他们的才能，让有见解的人竭尽发挥他们的智谋。
真正的用人大师，真正的将才、帅才，必须要有宽广的胸怀，不但要为员工创造用武之地，更要为员工的成功提供一切条件。中国汉代刘向曾有言：“骐骥虽疾，不遇伯乐，不致千里”。意即千里马需要伯乐慧眼识珠，人才需要用人大师以宽博的胸怀与果断的决策去拥抱！所以《三国演义》中道：“马遇伯乐而嘶，人遇知己而死。”试想，当你以用人大师的胸怀拥抱了人才，他们的激情与忠诚会为你创造多少价值！
宋·苏辙在《历代论·汉光武上》中道：“知人而善用之，若已有焉。”
知人善任，若己有焉。意思是说，发现人才并善于使用，那么别人的才能就等于被自己拥有！当你把这一件事做了1000次，你就拥有了大于1000人的力量，那么你会超越杰克·韦尔奇！
你可以像安迪·格鲁夫一样偏执，你可以像杰克·韦尔奇一样严厉，你也可以像郭士纳一样跳“大象的舞蹈”，但无论你如何做你自己，当你无法做到以下10大秘诀，你都称不上真正出色的“用人大师”！
而这10大秘诀是行之四海兼准的真理，每一个秘诀之中都有一条或多条经典的用人古训，你要熟记它们，你更要以此作为自己的用人准则！
读完以下“用人大师10大秘诀”之后，切记一定要翻至本书的结尾处，精读“用人大师10大忌”，对于管理者来说，那是布满地雷的绝对禁区，稍有不慎，你都可能成为用人的败者！失却贤才，你便很可能被竞争对手淘汰！
秘诀一：尊贤重士
尊贤重士，是成为用人大师的首要秘诀。你必须尊重、重视人才，你首先必须自己具备重视人才的“价值观”，正像每家公司都有其价值观一样，这是作为一名用人大师必须具备的“价值观”！重视人才是一种胸怀，一种包容天下的博大胸怀。
《史记》：“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之士也。”
洗一次头，多次停下来用手握住头发；吃一顿饭，多次停下来吐出正在咀嚼的食物；赶紧起身接待来访的贤士，怕怠慢了天下贤人。
所以曹操在《短歌行》中道：“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心。”
周公吐哺，三顾草庐，这也许就是重视、博求人才的最高境界！思贤若渴，礼贤下士，为延揽人才而操心忙碌。做到这点，则必天下归心。
秘诀二：知人之术
《战国策·赵策一》引古语：“士为知己者死，女为悦己者容。”
《意林》引《抱朴子》：“识珍者必拾浊水之明珠，赏气者必采秽薮之芳蕙。”
《大戴礼记·卫将军文子》：“智莫难于知人。”
你能做到知人吗？知人者哲，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名用人大师必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，“知人”，具备能够发现人才的锐利眼光。
战国楚·屈原《离骚》：“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”选拔与任用人才，遵守一定的法度和标准应该不会有偏差。
在当代管理思想中，你除了要具备知人的个人素质与能力，也要建立科学、系统的人才衡量和筛选标准。众多优秀的全球500强公司都建立了科学、客观的人力资源招聘体系，确保招募到真正的贤能之士。
具备知人之术，谦恭下士，虚己而任，则不愧知人之明。
秘诀三：博求广荐
明·冯梦龙《古今小说·张道陵七试赵昇》：“剖开顽石方知昇玉，淘尽泥沙始见金。”
《三国志·蜀书》：“凿石索玉，剖蚌求珠。”意谓深入探求人才。
这是寻求人才的最佳精神。那些以探求与发现人才为乐的管理者，他们必定是真正的用人大师！
唐·韩愈《醉留东野》：“吾愿身为云，东野变为龙。”我情愿化为天上的云，让
三国魏·曹植《当墙欲高行》：“龙欲升天须浮云，人之仕进待中人。”意谓人才需要有眼光的人举荐。
唐·韩愈《与祠部陆员外书》：“执事好贤乐善，孜孜以荐进良士明白是非为己任。”
“吾愿身为云，东野变为龙“，这是勇于荐人的最高境界，也许也是每一位以发现并举荐优秀人才为己任的伯乐们的肺腑之声。
唐·韩愈《原人》：“一视而同仁，笃近而举远。”一样看待、施于仁爱而毫无偏颇，宽厚对待亲近的人，推荐疏远的人。
《左传·襄公二十一年》：“外举不弃仇，内举不失亲。”《左传·襄公三年》中记载：中军尉祁奚请告老，晋侯问谁可接任他的职位，他推举仇人解狐。解狐未任职而死，祁奚又推举自己的儿子祁午继任。当时人称祁奚“能举善”。
同时，对待人才，你必须一视同仁。只要是人才，你可以大胆举荐你的亲朋；反之，你绝不能因为人才与你的罅隙而弃而不举，这不是用人大师的风范。IBM、柯达等众多优秀500强公司都鼓励员工举荐有才能的亲朋好友，公司对员工的信任以及员工的大胆无私举荐，造就了500强公司越来越强大的人才大军。
秘诀四：用人不疑
唐·陈子昂《答制问事·贤不可疑科》：“任贤无疑，求士不倦。”
《三国志·魏书》：“用人无疑，唯才所宜。”
宋·欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”
欧阳修《为君难论上》：“夫用人之术，任之必专，信之必笃。然后能尽其材而可共成事。”
信任，被上司信任，被客户信任，被同事与下属信任，被亲人与朋友信任……被信任的感觉，那是一种多么让人感动、兴奋的感受啊！
你充分信任你所选中的员工吗？当然，信任的前提是你必须具有洞察秋毫的慧眼，识别“真正的”可信之才！
柯达公司始终奉行“以仁用人，用人不疑”，花旗集团力图将多元化用人进行到底，摩托罗拉尊重每一名员工的尊严……各500强优秀公司都对人才充分信任与尊重，也赢得了人才的心。
秘诀五：精心培育
《吴子·治兵》：“用兵之法，教戒为先。”
宋·董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。
唐·韩愈《进学解》：“爬罗剔抉，刮垢磨光。”对人才罗致拔取，培植、造就。
《孟子·尽心上》：“得天下英才而教育之。”
对于可造之材，你必须付诸精心地培育，不要舍不得给员工培训机会，海外培训、学位学习等各种培训是留住优秀人才的必然方式。看一看GE、IBM、柯达等优秀500强公司，他们在全球拥有的人才团队是一支精良的大军，他们从来没在员工培训上吝啬过！“强将手下无弱兵“，在用人大师眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。
不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？用人大师首先都会从自身找原因！
秘诀六：用长避短
晋·葛洪《抱朴子·务正》：“役其所长，则事无废功；避其所短，则世无弃材。”任用人的长处，则凡事不会不成功；回避其短处，则世界上没有不可用之才。
宋·王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。知其能则任之重，可也；谓其忠则委之诚，可也。”
宋·欧阳修《乞补馆职札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”
《晏子春秋·内篇问上二十四》：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”用人的长处和优势，而不勉强人的短处和劣势。
用长避短的前提是“知人”，是识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位）”。让一个不擅长于写作、编辑的财务人员去写一篇新闻稿，通宵达旦地忙活都未必比得上让专业人员10分钟之内速成一篇稿件。每一名人才存之于世，都有其存在的价值和理由。你必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足你个人管理职能的需要而乱用人才。
优秀的500强巨头们是知人善任的实践者，摩托罗拉、GE等许多公司通过工作轮换等办法，让员工找到最适合自己发展的职位与空间，确保不浪费任何一名有才之士的才华。
秘诀七：激励有方
《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。”行奖赏要重视守信，施惩罚必须坚决执行。
《韩非子》：“信赏必罚，其足以战。”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了。
一名出色的用人大师必定要懂得激励员工，水不激不跃，人不激不奋，不论是物质激励，还是精神激励，一定要肯定员工的成就，并鼓励其赢得更大的成功。同样，激励的另一方面要果断采取惩罚措施来激励有过失的员工，GE的10%淘汰制就是一种很好的负面激励。
优秀的500强公司纷纷建立了系统的激励机制，通过物质激励、精神激励、职位晋升激励、海外培训激励等各种行之有效的激励手段与方法，激励员工取得更大的成功，实现职业生涯梦想。
秘诀八：沟通有道
《宋史·乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”
唐·柳宗元《贺赦表》：“广直言之路，启进善之门。”
痛则不通，通则不痛。没有谁敢忽视过沟通的作用，作为用人大师，你必须广开言路，否则你可能会滑向“不知民情”的“昏君”，这不是危言耸听！作为企业家、管理者与人力资源官员，你必须致力于组织内沟通渠道的构建，四通八达的沟通渠道在组织内必不可缺，因为“信息就是财富，时间就是生命”。只要不涉及所谓商业机密，你必须让你的员工明晰组织的目标、使命与动态
我们很欣喜地看到，网络、电子邮件、出版物、员工会议、员工谈话等沟通方式正被大家所采用。在每家成功的全球500强公司内，你都会看到沟通渠道与方式是多么倍受重视！
秘诀九：爱护有加
唐·韩愈《与袁相公书》：“不忍奇宝横弃道侧。”不忍心看到贤才被忽视而得不到培养与重用。
宋·苏轼《谢馆职启》：“宝玉玙璠，难得而易毁，故箧椟以养其全。”比喻人才难得而易毁，必须善加保护。
是的，贤士难求，对待你的员工，对待人才，你不但要予以信任与重用，你更要付出你的心，你必须尽力爱护你的人才、你的员工，当他们心情低落的时候，当他们工作与生活遇到困难与挫折的时候，可能非常需要你的呵护！作为用人大师，你要成为人才成功路上的“开路者”，创造条件，排除障碍，尊重员工的尊严，是对人才最大的爱护。
那些出了问题让下属员工“背黑锅”，有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“领导”、“上司”都是追求蝇头小利之徒，对于优秀管理者来说，他们都是不入流的，更别扯什么“用人大师”了！
秘诀十：勇于舍弃
汉·陆贾《新语·本行》：“尊于位而无德者，黜。”徒有虚名占据职位却无德无才者，应该罢免。
唐·柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，果断辞退没有才能的人。
没有真正的完美，没有无瑕的圣人。就像你的眼睛，时常会被沙子眯住。当你发现用错了人，不要紧，马上妥善地处理，你要告诉他（她）：可能其他的公司会更适合你。你必须营建公平的环境，你的其他员工正拭目以待。GE是果断“放弃人才”的典范。事实上，用人大师也有用错人的时候，毕竟人无完人，但用人大师却能够对因用错人而造成的失误进行及时补救。
真正的用人大师，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重人才、博求广荐、精心培育、大胆任用、激励有方、倍加爱护，而又能大胆决断，勇于舍弃。真正的用人大师，有着博大的胸怀，为员工与下属创造各种成功的条件——他们不惧怕自己被超越！因为用人大师明白，员工的成功，就是他们用人的成功。他们深知：“知人而善用之，若已有焉”，所以他们永远不会停止对用人精神的探求。他们恪守“用人大师10大秘诀”——他们立志“择天下之士，使称其职。居天下之人，使安其业。”，他们“革去旧例而惟材是择”，他们“凿石索玉，剖蚌求珠”，他们“得天下英才而教育之”，他们“收罗英雄，弃瑕录用”、“不以人所短弃其所长”，他们“任之必专，信之必笃”，他们“用赏贵信，用罚贵必”，他们“不忍奇宝横弃道侧”，他们坚持“能者进而由之，不能者退而休之”……他们是真正的用人大师！
用人大师10大忌
同样，即使你成不了杰克·韦尔奇式的用人大师，你也绝不能在使用人才上有丝毫差池，本文中“用人大师10大忌”都绝对是每一名CEO、管理者、人力资源管理人员的禁区！
《管子·法法》：“闻贤而不举，殆；闻善而不索，殆；见能而不使，殆。”听闻有贤才而不举荐，危险；得知有善人而不去求，危险；看到有才能的人而不任用，危险。
《荀子·正论》：“德不称位，能不称官，赏不当功，罚不当罪，不祥莫大焉。”道德与诚信不合乎其位，才能不合乎其职权，奖赏与功劳不适当，处罚与过失不适当，都是不祥的大错。
宋·王安石《上皇帝万言书》：“教之、养之、取之、任之，有一非其道，则足以败乱天下之人才。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职，有一点不按照正确的方向，都足以荒废、败乱天下的人才。
闻贤不举，闻贤不索，见能不使，得不称位，能不称官，赏不当功，罚不当罪……都是用人的大忌！对于管理者和组织而言，都是危险的管理信号，不容每一名管理者忽视。
第一忌：轻才藐贤，不重人才
《资治通鉴·汉纪》：“何世无才，患人不能识之耳。”哪个时代没有人才？就怕人们没有赏识的眼光罢了。
战国鲁·尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，举士不信，则善士不往焉。”不尊重、不重视贤能之士，那么有才能的人就不会来了。
首先，如果你连重视人才的最起码的心胸和认识都没有，若你成功了，你也肯定是个“暴发户”，你的成功未必长久！——你必须相信真理！同样如果你想让你的基业长青，在全球激烈的市场竞争中做“常胜将军”，你就必须重视人才！——像重视你的基业以及你自己一样重视所有人才！
任何一名出色的CEO、HR主管或经理人，当你在挑兵选将时，你绝不能“傲慢”，你的傲慢的姿态将让所有贤才避而远之。不要以为你“懂”、“明白”某领域的知识就以高傲或不屑一顾的眼光来看待“专业级”的人才，心中萌生“就那么回事而已，我也会！”的愚蠢想法，每名人才甚至是每个人都有其存在的价值和理由，你没有任何资格藐视任何一名专才（他们所专所长，也许你永远都无法企及！）——已经告诉你，这个世界没有“千手观音”，即使你专业，你都必须给别人实现价值的机会。能否成为用人大师的一个重要区别就在这里——用人大师有着宽博的胸怀，博爱人才，尊重人才，而不是排斥众才，自以为是。
第二忌：不知贤能，知人不举
你有知人的眼光与智慧吗？你能够敏锐、及时、无私地举荐人才吗？
唐·高适《咏史》：“不知天下士，犹作布衣看。”
宋·欧阳修《范文度模本兰亭序》：“时不乏人而患知之不博。”
具备了重视人才的价值观与胸怀，你还必须修炼识人、知人的智慧与眼光。
唐·皮日休《鹿门隐书六十篇》：“知道而不行，知贤而不举，甚乎穿窬也。”意思是掌握理论而不实践，知道贤才而不推荐，这样的人比越墙的盗贼更可气！
作为公司的CEO或是HR主管，你是否犯过这样的过失？也许是因为你的犹豫不决，也许是因为你所谓的无暇顾及，甚至是因为你的“妒忌”（你怕他或她将来抢了你的“位子”？），也许是其他的某个原因，人才曾经与你失之交臂。如果这一切曾经发生过，你就应该扪心自问：我算是合格的CEO或人力资源官员吗？我佩称“伯乐”吗？
不妨铭记古人的箴言——知贤而不举，比盗贼更可恶！
第三忌：惰于求人，选人失准
宋·欧阳修《论军中选将札子》：“非真无人也，但求之不勤不至耳。”并不是真的没有人才，是探求不勤奋，（程度）不到达而已。
欧阳修在他的《论李昭亮不可将兵札子》中又道：“宁用不材以败事，不肯劳心而择材。”宁可任用没有才学的人导致失败，而不愿意鞠躬尽瘁去选拔真正的人材。——这是求人的大忌！
宋·苏轼《策别二十》：“天下未尝无才，患所以求才之道不至。”天下不是没有人才，怕的是探求人才的渠道与方法不周至。
宋·黄中辅《念奴娇》：“草庐三顾，岂无高卧贤杰？”
不愿意尽心尽力寻求人才，是求人的大忌。做用人大师不是一件易事，你必须勤于求人，广泛的开辟寻求人才的渠道，广招天下贤士。不但要勤于求人，你更要具备三顾茅庐的精神，具备探求人才的坚毅恒心，执着地探求贤能之士。
宋·欧阳修《再论台官不可限资考札子》：“宁用不材以旷职，不肯变例以求人。”宁可任用没有才学的人导致旷废职守，而不愿意改变旧例选求人才。——这是用人的大忌！
《三国演义》：“舍美玉而求顽石。”舍弃出色的人才而用庸碌无能之辈。
《史记》：“相马失之瘦，相士失之贫。”相马者往往因为马瘦而看错它的材质，相人者往往因为人贫穷而忽略他的才能。
不肯变革陈旧的规定，没有选举人才的科学标准，都是选人的大忌！舍弃“美玉”般的贤才而任用“顽石”般的庸才，如此行事的人根本“不适合”做人力资源或用人工作，更“不配”做用人大师！
同时，每一位能够做出招聘人才、用人等决策的管理者，一定不能允许人才的外表、背景、经济条件、教育经历、年龄等因素冲淡你对人才才华的欣赏，不能让这些因素成为你眼中的翳障，不能在选拔人才时戴“有色眼镜”。比如，在你选用人才时，一名所谓毕业于世界名校而炫耀跋扈、碌碌无为的“庸才”，很多时候也许根本比不上一名普通的勤奋、忠诚的员工。
第四忌：得人不培
唐·韩愈《杂说四首》：“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也。”具备千里才能的马，假若吃不饱，则没有力气，表现不出才能，甚至于连普通马的本事都没有，还如何要求其跑千里啊！
得到了人才，却不能精心培育为我所用，是培育人才的大忌！那将是最大的愚蠢与损失。
宋·王安石《上皇帝万言书》：“教之，养之，取之，任之，有一非其道，则足以败乱天下人才。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职。如果有一条没有按照正确的方向，则使用人才直到就乱了——那还会有什么人才愿意来呢？
得人，永远只是用人的第一步。关键是要培育人才，使人才为我所用。你得到的也许是一块能够造出美玉的石头，但不经过打磨雕琢，它便永远是块石头。从某种程度上讲，若可造之材荒废在你的手中，你不但不配称用人大师，你还已经流于误人子弟之辈！
第五忌：拥人不任
《战国策·秦策五》：“国亡者，非无贤人，不能用也。”亡国的人，并不是没有可用之人，而是有人不任啊！
拥有了贤能的人才，却不予以重任，是用人的大忌！每一名人才都希望能够找到自己的用武之地，一展抱负与才华，实现事业梦想。《晋书·姚襄载记》：“洛阳虽小，山河四塞之固，亦是用武之地。”无论如何，你必须为你的每一名人才提供用武之地，否则只有两种结果：或是人才在你手里被荒废，或是人才将最终离你而去！——那你将是最失败的管理者与领导者，你根本就不配称“用人大师”！
《左传·襄公二十六年》：“虽楚有材，晋实用之。”虽然出国有人才，却被晋国使用了。
楚材晋用，频频的人才流失，我想是任何人、任何公司都不想遇到的事情。那么从现在开始把你的人才任用起来吧！用高薪、股票等各种激励手段刺激他们，用人性化的价值观留住他们，用美好的职业前景吸引他们，为他们创造成功的条件，让他们成功，让你的公司与事业更加成功！
第六忌：任人不信
宋·欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”用人之道，在于信任。宁可选人时多费功夫，也不能任用人而不信任。
宋·王安石《委任》：“情有忠伪，信其忠则不疑其伪。”内心之情有忠有伪，如果相信了其忠就不要怀疑。
任用人而心寸不信任，是用人的大忌。对所任用的人才不信任，甚至为其设置各种障碍，不但是对人才的不尊重，也是对你自己的折磨——何必如此呢？
谨记八个字：用人不疑，疑人不用。切莫一边任用了人，一边却心存不信任，那决不是用人大师的风范。所以说，看准人才，重用人才，信任人才，也正是对你识人眼光和用人魄力与胆略的考验。
第七忌：激励无方
北齐·颜之推《颜氏家训·慕贤》：“用人之力而忘人之功，不可。”只用人而忘记其功劳而不奖赏，那是不可以的。
唐·刘禹锡《为裴相公让官第二表》：“才微而任重，功薄而赏厚。”重任没有才能的人，没有功劳的人得到厚厚赏赐。
用人而不激励，或激励程度与人才的贡献、业绩不相称，都是激励员工的大忌！作为管理者、领导者，切莫摆出让人敬而远之的“臭架子”，杰克·韦尔奇最痛恨的就是那些“翘着二郎腿”、“摆经理人架子”的人，而发誓要把这样的经理人“赶出GE”！不要吝啬于给你的员工一句鼓励之辞，不要不屑于与下属吃顿饭，不要为应该给予员工的红包与奖励而犹豫不决或大打折扣，也不要懒于给员工发一封电子邮件以示鼓励……英特尔等众多500强巨头把各种看似小恩小惠的激励方式运用得淋漓尽致，建立了牢固的员工忠诚度。激励士气，激发潜能是一门艺术，你必须综合运用物质激励、精神激励，口头激励、书面激励，公开表扬、单独激励，职位晋升、海外培训、薪资增涨等众多激励手段，做一名善于激励的用人大师！反之，你若激励无方，漠视员工的辛勤工作与杰出业绩，你肯定会被员工视为“小气”、“冷漠”、“自私”，甚至是“无耻”的老板！
第八忌：沟通无道
苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。”好的意见因为壅蔽而不能传达，贤明的人才因为受抑制而得不到任用。
多么危险的境界！举荐无路的国家必将亡国，沟通不畅的组织势必血脉不通，使机体患上致命的恶疾！而沟通不畅、政策不达的公司或组织，肯定是“官僚主义”横行之所，危哉！
不要试图对员工隐瞒他们应该知道的信息，不重视组织内部的沟通，信息不畅，策令不达，势必给“官僚主义”创造温床，而导致组织的败落。
第九忌：用人不当
《新唐书》：“不才者进，则有才之路塞。”任用了没有才能的人，则有才能的人就没有出路了。
《淮南子·主术训》：“有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。”
南朝梁·萧绎《金楼子·杂记下》：“大器不可小用，小士不可大任。”
《三国志·吴书》：“非才而据，咎悔必至。”不具备某种才能而担任某种职责，肯定会有差错而悔恨。
用错人的后果，对于企业，有时是致命的！巴林银行的倒闭是个例证。正像上文所言，发现用错了人，要马上接受现实，并勇于放弃，将组织的损失减少到最低。
有时，对待有才能的人才在工作中的过失行为，也许我们还可以“忘其前愆，取其后效”。但若在诚信等价值观原则问题上出现越轨行为，如何处置非常重要。对待有违诚信的员工，杰克·韦尔奇以及GE的用人原则是：放弃，而丝毫不允许这样的员工破坏GE的核心价值观，动摇GE的立业根基。
第十忌：满足现状
宋·苏轼《上荆公书》：“才难之叹，古今共之。”感叹人才难得，古今都是一样啊！
宋·王安石《材论》：“天下之患，不患材之不众，患上之人不欲其众；不患士之不欲为，患上之人不使其为也。”天下不愁人才不多，就怕上面的人不愿意让人才聚集众多；天下不愁有才能的人不想有所作为，就怕上面的人不让他们有所作为。
你决不能抱残守缺、故步自封，不要满足于“你认为”已经是“很宽广”的用人胸怀，“很得法”的用人之道，“很壮大”的人才队伍……你必须知道，用人之道，永远没有极限，永远没有止境，只有更好，没有最好！
你的人才还需要更多的培训，还渴望更有挑战性的任用，还需要更有效的激励，外界还有更多的优秀人才，他们正被你的竞争对手一个个请走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕无忧吗？
在全球经济竞争与协作中成长起来的优秀跨国公司们，它们成功的重要原因是用人的成功。它们绝对按照“用人大师10大秘诀”来网罗人才，发展人才，成为用人实践的佼佼者。反之，那些屡屡踏入“用人大师10大忌”管理禁区的组织与管理者，它们绝对做不了基业长青的竞争赢家。
无论是历经几千年的中国古代文化，还是称霸全球市场的500强巨头，它们都知道，这个世界没有“千手观音”，没有“超人”；它们都在阐述着一个永恒的真理——要想赢，要想基业长青，就必须做用人大师！
做用人大师！
看看你身边，关注你每天听到、看到的企业界的风云沉浮，产业巨头的崛起，企业明星的陨落，一幕幕财经界的激荡风云！可曾发现，有哪一位“企业家”、哪一家基业长青的公司，哪一个胜者忽视过人才的作用？
又有谁敢这么做？
比尔·盖茨是我们这颗神奇星球上最富有的人，全球几乎每一台电脑上都装着他的操作系统，我同样在他（微软）的Office中文界面上用Word2000中文版写作！
——比尔·盖茨敢忽视人才吗？噢，拜托，他不傻！他只打开了人与计算机交流的大门而已，而为微软源源不断开发出每一个神奇软件的是比尔·盖茨和他的微软遍布天下的人才大军！是他旗下的IT天才们为他与微软赚得一桶桶的财富，让他屡屡成为全球财富“帝王”！
沃尔玛是全世界靠经营商店（这其实只是人类历史上最简单、最初级的商品交换方式，比在集市中吆喝有秩序一些）最成功的企业，靠买卖商品，它已经连续几次登上全球最大公司的宝座！你认为它是靠的什么呢？
——告诉你，是它的店员，是它的管理人员、采购人员、财务人员、市场人员……是它忠诚的员工，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）教他们如何面对顾客“真诚地微笑”，教他们怎样“为顾客着想”，而他们，就用这人类最基本的交流技能赢得了顾客的心，赢得了天下人的腰包！
GE是缔造“全球第一CEO”杰克·韦尔奇的阵地（杰克-韦尔奇也正是利用这块阵地重新缔造了GE！），这家老牌的多元化电气巨头，如今每年的净利润达150亿美元（也许还会更多），相当于每年创造出1.5家新的全球500强公司！GE为几乎全球每一架民用飞机装发动机，为遍布各国的大型电站提供巨型设备，你家中为你照亮生活的电灯泡、给你冰爽啤酒的电冰箱，也许也有GE的身影……
——你以为GE是靠吃爱迪生的老本而创造出今日的辉煌地位吗？恰恰正是发明电灯的爱迪生告诉GE人，企业永远需要依靠人才创新与进步！每一台笨重的飞机发动机中凝结的是全球最先进的精密技术，每一次点燃与发动的不单是一台发动机，而是千万GE人才的智慧火花！GE对人力资源的诠释与运用，造就的不仅仅是无论身处何处都能独当一面的精英人才，更是全球企业界对任用人才、选拔领导人等用人之道的史无前例地重视之风！全球500强公司中，有三分之一的公司CEO曾经是GE的员工，事实已足以让你瞠目结舌！
花旗银行已经连续几年蝉联“全球最大的银行”，发生在花旗银行中国分行的一件事情会让你明白，花旗银行是如何执全球金融业的牛耳！
——2001年，花旗银行在上海举行的一个盛大宴会上，有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年，最年长的已逾耄耋之年，为98岁高龄！然而他们个个都精神矍铄，都能讲一口纯正、流利的美式英语。而且，他们成为宴会的明星！来自美国花旗银行总部的高层领导者，包括花旗集团CEO桑迪·威尔（Sandy Weill），争相频频向老人们举杯祝酒。
他们是谁？他们缘何倍受花旗高层们的尊敬？
原来，他们是花旗银行上海分行的元老级员工，于1920—1945年期间先后在花旗银行上海分行任职，是花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人！也许花旗银行已经深得中国文化的精髓，花旗规定，向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重，并给新员工树立榜样。
所以，我们可以看到，大成功者，基业长青者，没有任何人敢漠视人才。
没有“三头六臂”，没有“千手观音”
汉-桓宽《盐铁论-刺复》：“任能者责成而不劳，任己者事废而无功。”任用有才能的人并督责其完成任务，自己并不劳累；凡事自己亲自去做（而不愿博用人才），事情做不成而没有功效。
总而言之，无论你曾拥有或正占有多么领先于世界的专利与技术，无论你为人类制造过何种优秀的产品，想成为胜者，想让基业长青，你只有一个选择——你必须重视人才，尊重人才，博求人才，培育人才，重任人才，信任人才，重赏人才，爱护人才……
钱不可能只装进你一个人、你一家公司的荷包，技术不可能永远只在你一人手里，你的生命不可能长生不老，你不可能是中国的“千手观音”（她不存在！）而身兼数职……你需要人才！
你必须抛弃你自己，而把眼光看向茫茫寰宇中无数各有所长的人才！真的，你需要他们，他们是能够帮你的朋友，你必须靠他们！
你会问，那么应该怎样做才会成为真正的伯乐呢？如何做一名知人、用人的大师？如何成为胜者？
本书将告诉你答案。
向优秀的全球500强学习
经济的全球化已经史无前例地将500强跨国公司的产品与服务带到我们身边，影响着我们每一天的生活。写这本书的时候，我没有在稿纸上写一个字，而统统在IBM的笔记本电脑上，用Microsoft的Windows操作系统中的Office2000办公软件写作，而电脑中装的是Intel“奔腾的心”。我手中的移动电话是MOTOROLA制造，可能它和笔记本电脑用的材料都是GE塑料集团的产品。全球最大的食品公司雀巢奉献的“雀巢”咖啡已经成为我生活的至爱，而每天呵护我爱妻姣嫩的肌肤的是世界最大的化妆品集团“欧莱雅”旗下的各种品牌……
是的，这就是全球化的世界，500强就在你身边！
全球500强（Global500）公司（简称全球500强、500强），汇集了全球最杰出、最具实力的顶尖级公司，是全球经济的领头羊，是世界财经、金融领域的佼佼者。全球500强代表了各行各业的最高经营成就，拥有最强大的资产，拥有最优秀的人才，运转着最具有活力的管理机制。众多全球500强公司的产品无处不在，无人不知，渗透到世界每一个角落，深深影响着世界人民的生活。在科技类的500强企业里，每一天都有众多科技发明问世，都有无数专利被申请，无时无刻不在推动着人类文明的进步与发展。500强成了衡量强国经济发展水平的标志，500强成为全球经济发展的晴雨表，500强成为推动人类社会进步的强大引擎。
美国《财富（Fortune）》、《福布斯（Forbes）》杂志每年都对全球500强公司做最新排名，反映500强公司上一年的资产与经营状况。《商业周刊》还有一个全球1000强企业排行榜。但无论是哪家杂志评出的全球500强公司，它们都是最杰出的公司，都是在经营、管理上集大成的跨国巨头。每一家500强公司都有着各自的成功经验和故事。
全球500强是现代经济领域的佼佼者，他们为世界创造的不仅仅是改变我们生活的物质财富，更为人类总结出各家优秀的管理思想。全球500强的经营之道是全球众多优秀精英人才的结晶，凝结着500强公司几十年甚至近二百年的发展历程所积累的宝贵经验，自然成为全球企业界望其项背的真经。
而全球500强的用人之道，成为其成功之道中的首要一环，也必然成为全球财经人士关注的焦点。他们的成功之道中对于如何用人，有着各自的智慧，凝聚着创业者、企业家、管理者的宝贵思想结晶。本书正是通过各领域的最优秀的500强公司用人之道的深入探讨，结合中国几千年文明中的用人古训，告诉你，如何做一名真正的用人大师！
本书所探讨的公司是全球最优秀的公司，丝毫不夸张，它们是各自领域规模最大、业绩最出色、管理最优秀、企业形象最佳的公司，是全球财经各领域的领袖。这也正是作者选择这些公司做深入研究的原因。本书作者打破常规，拒绝空洞的理论与固有的教科书模式，以每家公司为篇章，举一反三，按照招聘、培训、激励、用人与留人、沟通等思路对“用人之道”进行阐述。结合中国5000年古典文化对“用人”的深刻认识，用著名500强公司的成功之道，用中国千年古代文明，告诉你如何用人，如何成为用人大师！
所探讨的优秀公司包括：
Ø 全球最大、最杰出的电气、电子公司：通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）
Ø 全球最大的IT业跨国公司、“蓝色巨人”：IBM
Ø 全球最大的通信制造商之一：摩托罗拉（MOTOROLA）
Ø 全球最大的半导体芯片制造商、“地球之心（芯）”：英特尔（Intel）
Ø 全球最大的影像业巨头：柯达（Kodak）
Ø 全球最大的化妆品公司、“人类美容师”：欧莱雅（L’oreal）
Ø 全球最大的金融机构：花旗集团（Citigroup）
每一家优秀500强公司都有其与众不同的创业历程，但所有能成为业界领袖的500强公司却肯定有一个共同点，那就是——尊重、重视人才！
“以人为本，尊重个性，重用人才”，成为每一家全球500强公司企业文化与经营中重中之重的立业基石，人才成为众多著名500强公司的最宝贵的财富，成为它们立于不败之地的法宝。
其实这正反映了一个再简单不过的事实——人，本来就是社会的根本，人的进步是社会发展的终极原因。
每一家优秀的全球500强公司都建立了自己完善的人力资源体系，包括招聘机制、培训机制、激励机制、用人机制等一整套内容，在公司价值观的统领下，为自身发展源源不断的提供新鲜的人才血液。
尽管每一家著名全球500强公司在用人方面都有自己的高招，建立了各自完善的人力资源体系，缔造了博大精深的企业文化，吸引聚集了大批全球优秀人才，但我们可以从众多优秀全球500强的用人之道中找到他们的共性，大部分优秀全球500强公司都做到了：
ü 看重员工的诚信、自信、学习能力、沟通技巧、团队精神
ü 尊重人才，肯定员工尊严
ü 强调个人价值观与企业价值观的统一
ü 重视培训与教育的作用，不惜巨资
ü 真正尊重女性，尊崇多元化文化，不歧视少数群体
ü 重视沟通的作用与沟通渠道建设
ü 激励有方，赏罚有据，褒奖有道
ü 人性化管理，关心员工生活
ü 重视效率，拒绝“官僚主义”
ü 用人不疑
当杰克·韦尔奇用了6年时间选出杰夫-伊梅尔特，并把5000亿美元的GE帝国皇冠戴在他头上，当“偏执狂”安迪·格鲁夫把执掌全球最大芯片巨头英特尔的权杖交给以“精细管理”著称的雷格·贝瑞特（Craig Barret）……在权力的交接中，透露着用人大师的鹰一样的锐眼。这些成功为全球跨国巨头找到合适接班人的CEO们，他们堪称真正的用人大师！
成功的公司必有其成功的理由，为什么全球85%以上的服务器上贴有Intel Inside的标志？因为其拥有一支庞大而稳定的技术开发队伍；为什么出色的500强公司能够敏锐地把握建立与传播良好企业形象的良机，因为它们拥有真正高水平的公共关系人员……而这一切都源于其博大精深的用人之道。
每一家善于用人而制胜的500强公司，每一名重视人才的人力资源官员，经理人，CEO，他们能够带领其团队，走向成功，追求卓越，成为胜者，他们都堪称用人大师！
向五千年的文化精粹学习
悠悠5000年的中华文明，为全人类留下了宝贵的精神财富。
无论是先秦的老子、荀子、韩非子，还是汉代的司马迁，还是大唐盛世的王维、柳宗元、吴兢、韩愈，还是宋朝的苏轼、苏辙、司马光……他们或吟诗作赋，或著书立说，或慷慨陈词、大胆举荐，无不流露出对人才的重视，对用人之道的真知灼见！他们都堪称真正的用人大师！
不管是仁义礼忠的儒家文化，还是无为而治的道家学说，都闪烁着古人的智慧。我们可以发现，古人对人才的重视，对用人之道的认识是那么的深刻，以至于每一个精辟的观点能够穿越几千年而依旧散发出耀眼的光芒！
如今西方乃至世界许多国家已经发现了中国文明这个巨大的精神与文化宝库，越来越多的思想被运用于现代的经济、军事与社会的众多方面。比如，中国的《孙子兵法》已被全球众多著名企业奉为管理、用人的神明，美国与伊拉克战争的双方都将《孙子兵法》的战术与思想视为制胜的法宝！
事实上，中国古代文化中值得学习的东西还很多，很多。本书就将在“用人之道”方面为你展开博大精深的文化长卷！对待中国古代文明，剔除糟粕，继承精华，是我们的原则。真理是可以跨越时空的，不必去追究所谓的历史与社会背景，那是吹毛求疵。
学习优秀500强公司每一条看似简单、平常的用人之道，领悟每一条跨越几千年的用人箴言良训。8家全球最优秀的各领域公司的用人经验，200条让中国人屹立于世界5000年而不倒的经典箴言，交相论述，融会贯通，将锻造你为全球级的用人大师！
共性与特性
书中的著名全球500强公司各自的用人之道中存在着共性，500强用人之道与中国5000年古代文明有着共性，然而每一家500强公司，每一句千年不衰的箴言，也存在着他们的特性。——作为一名学者，我并不想与读者玩什么哲学游戏，明确了“共性与特性”，你读这本“用人圣经”的目的就会像有灯塔照耀一样明晰。
是的，每一家公司大都按照招聘、培训、用人、激励、沟通等内容结构，而招聘由按照吸引人、招聘渠道、用人标准、招聘考核等内容阐述，你会感到，似乎内容都差不多。——是的，这就是共性！
这也就是为什么要说“举一反三”。
每家公司是各自领域的全球领袖，尽管他们在某些做法上有些类同——类同正说明这些做法就是“圣经”！
同时，每一家公司都有着各自的特性，如欧莱雅“诗人与农民的结合”，柯达的“仁义之师”，英特尔的“建设性对抗”，GE的“无边界”……而这正是“英特尔之所以是英特尔”、“欧莱雅之所以不是GE”的原因。
做用人大师
中国的国营企业因为历史留下的体制原因，存在着诸多人力资源建设上的弊病：
ü 机构臃肿
ü 人浮于事
ü 企业文化建设滞后
ü 缺乏亲和的工作氛围
ü 优秀的人才无用武之地，平庸的人却靠拉关系青云直上
ü 不重视员工培训
ü 官僚主义作风非常严重
ü 拉帮结派
ü 缺乏专业的人力资源管理人员
妒贤嫉能、为渊驱鱼
这些现象在中国的国有企业中很普遍。所以，中国的国有企业的负责人以及人力资源经理们应该敢于改革，大胆向全球500强学习管理经验，向博大精深的中国古代管理思想学习，构建全新的人力资源管理体系，促进中国国有企业改革的发展进程。
随着中国改革开放步伐的加快，诞生了许多事业有成的民营企业家与私营业主，他们正在中国的经济发展进程中扮演着越来越重要的角色。中国的民营与私营企业如何稳健地成长，如何早日成为国际化、现代化的跨国公司，更要杜绝家族企业的种种弊端，广揽天下贤士，高标准，高起点，虚心学习中国古人优秀的用人思想和理念，学习全球500强公司优秀的管理工具，锻造一流的中国民营、私营企业，做企业中的常青树！
除了企业之外，政府部门、公益机构、学校、社团、军队等所有组织，都涉及到用人，要想使组织、个人取得更大的成功，都要做用人大师，集天下贤能之士的才能与智慧，实现基业长青。
本书拒绝空洞、乏味的理论，拒绝传统的教科书模式，通过对8家优秀500强公司用人之道的深入探讨，援引近200条历经千年的中国古代用人箴言，举一反三，开启你的思维，助你成为新一代用人大师！
你必须精读“用人大师的10大秘诀”、“用人大师的10大忌”，以及8家著名500强巨头的用人之道、200条中国古人用人箴言。它们是几千年至今最光辉灿烂的用人智慧。你要做的，并不是去简单地复制跨国公司的管理工具，而是要真正领会用人的真理，用人的精神，用人的灵魂。
你将从GE、IBM等8家“全球最出色”公司的用人之道中有所领悟，从精辟、智慧的中国用人古训中受到启迪。每一家公司都有其用人特色，但所有公司又都有着共性。无论是GE的10%淘汰制，还是西门子的“圆桌会议”，或是柯达的“仁义之师”，还是英特尔的“建设性对抗”，或是欧莱雅“诗人与农民的完美结合”，还是IBM的“弹性工作制”，都凝结着全球著名公司的百年用人智慧，是著名全球500强公司能够盘龙踞虎的根源，是它们历经百年而长盛不衰的秘诀所在！你将从中国悠悠千载的文明长河中汲取营养，每一句箴言的背后，凝结着无数古人的智慧，甚至是鲜血！
200条中国古代文明中的用人箴言，将大大增加你的历史人文积淀；众多著名500强巨头的用人实践，将充实你的管理工具库。中西管理思想融会贯通，将让你领悟用人的真理，修炼用人的精神，具备用人的灵魂，让你成为一名真正的用人大师！
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作者：yuweiyuwei 回复日期：2004-6-30 1:58:20 |
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第三部分欧莱雅用人之道
欧莱雅作为全球化妆品领域最大的公司，《财富》全球500强著名公司，实力雄厚，制度健全，人才济济。似乎没有成文的价值观与企业文化不太合乎常规，GE、IBM、柯达……几乎每一家著名500强公司都有各自的价值观、企业文化统一的表述，如此的欧莱雅正常吗？
3.1 欧莱雅的用人之道
为什么要探讨欧莱雅的用人之道？不仅仅是欧莱雅为人类带来美，也不单因为欧莱雅是全球最大的化妆品公司。同GE、IBM等技术类的公司相比，也许有人会不屑一顾，不就是一家卖唇膏、女人化妆品的公司吗？是的，行行出状元，千万别小瞧了，就像沃尔玛——一家从猫食到电器都卖的百货商店，麦当劳——炸鸡翅膀的快餐店，……它们都是著名的全球500强巨头！就是靠做女性化妆品，欧莱雅引领着全球时尚，创造了一个又一个的奇迹，赢得了全球人士的尊敬。
——在盈利能力方面，欧莱雅的营业利润已经连续18年保持两位数增长！从这方面讲，没有任何一家500强公司能够超越欧莱雅！
——从国际化发展方面，欧莱雅国际化的步伐快速而稳健，丝毫不逊色于其他领域的著名跨国公司，成为法国全球化程度最高的公司之一。
——从多元化用人方面，欧莱雅更走在全法国的最前列，成为第一家任用外国人为CEO的法国著名公司。同时，欧莱雅大刀阔斧的在全球范围内实施雇员的多样化，成为多元化的典范。
——2003年3月，《财富》评出的全球最受尊敬的公司中，欧莱雅位居全球第23名，欧洲第二名，法国第一名。
——2003年初，欧莱雅集团主席兼首席执行官
——2002年11月20日，欧莱雅集团主席兼首席执行官欧文中接受法国《经济学家》杂志评选的“年度最佳经理人”的荣誉，法国总理拉法兰也参加了这一颁奖仪式。
——2002年11月13日，欧莱雅集团荣获《经济学人》（”The Economist”）评选的“2002年欧洲最佳跨国企业成就奖”。
——2002年11月13日，法国财政部长梅尔亲自向欧莱雅集团主席兼首席执行官
——2002年6月12日，西班牙财经杂志Futuro在马德里举办仪式，欧莱雅集团主兼首席执行官
——2002年3月11日出版的美国《财富》杂志中，欧莱雅被该评为“十佳雇主公司”之一。《财富》认为，“舒馨的公司文化、良好的工作条件使得这些欧洲公司鹤立鸡群”。调查中遵循了一贯的原则：只有绝大多数的雇员表示非常喜欢在自己的企业里工作，这家公司才能上榜。
——2001年12月17日的英国《金融时报》公布，由普华永道对全球65个国家所做的调查显示，欧莱雅集团被认为是“最受尊敬的法国公司”。
——1999年瑞典权威咨询公司Universum的抽样调查中，欧莱雅公司被全欧洲高校毕业生推选为“最想加入的公司”第二名，在法国则名列第一；
……
在包括法国在内的欧洲地区，诺基亚、爱立信、阿尔卡特、大众、宝马、奔驰、家乐福、麦德龙、雀巢、飞利浦、联合利华等全球各行业的500强巨头林立，欧莱雅却能够一枝独秀，力压群芳，不能不说是一个奇迹！众多电子、通信、汽车、食品、商业、石油等巨头都屈居欧莱雅之后，可见欧莱雅的表现着实不凡！
一家神奇的法国公司，能够突破自我，成为全球化、多元化的全球化妆品领袖，肯定在用人上有其独特的基因！而这个基因密码，正是我们要深掘的目标。
1907年，发明第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创立了欧莱雅。经过近一个世纪对美和科研的执著追求，已成为一个名副其实的“美的王国”，成为全世界最大的化妆品集团。欧莱雅拥有的世界知名品牌如巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿、卡诗和赫莲娜等12个，已为众多时尚女性所钟爱。
在英国人欧文·中的带领下，原本作为一家法国本土公司的欧莱雅营业利润已经连续18年两位数增长，欧莱雅公司旗下的12个不同档次的品牌在世界上150多个国家销售，成长为一家高度全球化的公司。法国《世界报》发表评论指出，“在竞争激烈、平均年增长率只有5%的大众消费品市场，欧莱雅这样完美的业绩是独一无二的”，甚至，由于欧莱雅每一年的表现都是如此出众，以至于“这种非凡的成就竟已被人们当成一种惯例来接受”。
在欧莱雅，你会发现，不论是办公室的墙壁上，还是公司的宣传材料上，或是欧莱雅的年报上，没有大多数公司都认为应该必须拥有的关于欧莱雅价值观、企业文化或市场理念等等的文字表述。——为什么是这样呢，欧莱雅作为全球化妆品领域最大的公司，《财富》全球500强著名公司，实力雄厚，制度健全，人才济济。似乎没有成文的价值观与企业文化不太合乎常规，GE、IBM、柯达……几乎每一家著名500强公司都有各自的价值观、企业文化统一的表述，如此的欧莱雅正常吗？
但这正是真实的欧莱雅，欧莱雅之所以为欧莱雅，像“诗人”一样“非书面化”、“不拘一格”正是欧莱雅的企业文化、价值观。像诗人一样富有想象力与激情，像诗人一样种下梦想的种子，像诗人一样挥洒灵感与智慧……
然后，像农民一样勤劳，灌溉“诗人”播下的梦想种子，像农民一样实干，为实现一个个梦想而耕耘……
宋·欧阳修《文正范公神道碑铭序》：“任人各以其材而百职修。”
《管子·霸言》：“争天下者必先争人。”欲图天下大业者必须首先争取优秀的人才。
欧莱雅的伯乐们在世界各地寻找既具有才能与想象力，又具备实干精神，并渴望在欧莱雅大家庭大展抱负的人才。无论是“诗人农民”，还是“农民诗人”，只要是“诗人”与“农民”的结合体，只要既是“梦想家”，又是“实干家”，统统是欧莱雅人力资源部寻觅的对象！
唐·孟郊《衰松》：“
正如欧莱雅集团CEO欧文中所言，“加入欧莱雅，开创精彩人生”。在欧莱雅，充满了发展机遇，欧莱雅不断给富有潜力的年轻员工新的任务和挑战，让他们承担更大的责任，帮助他们开创更广博的职业发展空间与多元化的职业生涯。
行业领袖
欧莱雅是代表现代时尚文化行业的最大公司，公司的品牌、产品在全球有着极大的影响力，吸引着优秀人才的加盟。作为全球化妆品领域最大的公司，欧莱雅的发展历史已近一个世纪，有着优秀的文化与价值观以及非常出色的定位与产品战略，是一家发展非常健康的公司，是一家能可持续增长的优秀公司。欧莱雅给世人的感觉非常稳定、持续发展，神奇而充满魅力。
价值观
欧莱雅的价值观吸引着人才。那就是“诗人与农民的结合”。“诗人与农民”是对欧莱雅用人价值观的最形象的比喻，代表着创新与执行，这两个关乎企业能否在激烈的市场竞争中成为赢家的重要因素。欧莱雅要求员工具备诗人一样的思维、想象能力、创意，要有不怕别人反对的精神。欧莱雅所从事的行业是与时尚相结合的行业，要求欧莱雅员工的眼光永远要比对手超前一些，所以还要具备毅力，
同时还要具有农民的实干精神。“诗人与农民”的禀赋，是创新与执行的结合，是智慧与技能的结合，是想法与行动的结合，这种结合在欧莱雅达到了近乎完美。
校园企划大赛
欧莱雅校园企划大赛每年都在欧莱雅全球各地的大区市场组织开展，目的是为了寻找“诗人与农民”相结合的杰出人才，为欧莱雅赢得未来全球化妆品市场的竞争建立人才储备。
欧莱雅校园企划大赛每年举行一次，针对大学三年级以上的学生。欧莱雅提前给各大学的参赛者一份计划书，告诉参赛者比赛的内容，需要设计出的产品。参赛者在3-4个月时间内，设计出产品并拿出样品，制定出产品的促销与推广计划、广告计划以及销售计划、财务平衡表等。每一组参赛人员，欧莱雅都会派一名员工做他们的教练，对参赛的大学生做指导和咨询，为他们顺利完成项目提供帮助。
欧莱雅中国公司已经在北京大学、上海交通大学、中山大学等著名高校成功开展过校园企划大赛。每年都许多优秀的大学生从“欧莱雅校园企划大赛”中脱颖而出，他们中的许多人最后都加入了欧莱雅的大家庭。
事实上，“校园企划大赛”给大学生提供了一个非常好的机会，来了解欧莱雅，包括欧莱雅的企业文化、产品与市场策略；而欧莱雅也了解了参赛大学生的知识、能力以及为人处世的品质等。通过这种交流，双方会对对方有一个深入的了解，起到互相吸引的效果。
全球在线商业竞赛
能综合体现MBA教学水平和学生实际操作能力的“欧莱雅全球在线商业策略大赛”，是欧莱雅吸引优秀人才的重要途径。
欧莱雅全球在线商业竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的真实现状与各类商业竞争要素，让每一位渴望成为未来企业家的MBA有机会在仿真条件下，通过网络，运用自己的专业知识与技能，管理和运营企业并驾御各种挑战，做出决策，最终使该虚拟企业在充满竞争的商业环境中脱颖而出。比赛要求每3名同学组成一个队，领导一个公司，对公司的主要产品在研发、市场、销售、品牌定位与推广、广告宣传等方面的业务做出战略决策，通过6个回合的较量，最终根据公司股票价值的高低来排定名次。
欧莱雅集团推出的这项极具创新性及实战性的在线比赛，不仅赋予那些未来的商界精英们一次独特的检验其商业管理与决策才能的机会，更起到为欧莱雅发现与吸引优秀人才的作用。
欧莱雅集团主管人力资源的全球副总裁万舍说：“欧莱雅的企业文化是激发有天赋者和博学之士的领导能力。欧莱雅愿与全世界的年轻参赛者分享对管理、创新的热情。”
培训与发展机会
欧莱雅为员工提供丰富的高水准培训机会，有利于员工提高综合素质，使员工具备决胜职业生涯的竞争力。同时，欧莱雅为每一位员工提供了广阔的个人发展空间，充分发挥员工的专长，帮助员工取得职业生涯的成功。
激励有方
欧莱雅员工的薪资福利高于市场平均水平，公司内部具有灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终奖励、利润分享等许多激励措施，营造了一个公平、有活力的用人氛围，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。
汉·王褒《圣主得贤臣颂》：“勤于求贤，而逸于得人。”尽心尽力地求贤，就容易得到人才。欧莱雅的人力资源部门通过尽可能多的渠道搜罗全球杰出人才，为欧莱雅在全球化妆品领域的霸业奠定了雄厚的人才基础。
3.2 欧莱雅的招聘渠道
宋·欧阳修《范文度模本兰亭序》：“时不乏人而患知之不博。”目前不缺乏人才，而愁知人者不广。
欧莱雅通过各种渠道与方式来招募人才，按照内外分为外部招聘与内部招聘。外部招聘包括社会招聘和校园招聘。
刊登招聘广告
欧莱雅通过在报纸、网络刊登招聘广告发布用人信息，招募所需人才。
欧莱雅同时运用Internet,这一覆盖面广、富有效率的新传媒，在网上进行招募，使人力资源在全球共享，它的普及使15个国家10%的招聘工作在网上得以实现。
猎头公司
有时，为了招聘某些高级经理人为欧莱雅服务，欧莱雅也与全球一流的猎头公司等人力资源中介服务机构合作，通过猎头公司提供的专业人力资源服务，寻找优秀的人才加盟。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，她时常叮嘱开展合作的猎头公司，一旦发现欧莱雅需要的具备“诗人与农民”禀赋的人才，无论花费多少费用，都要尽力把他们吸引到欧莱雅。但靠猎头公司招募人才在欧莱雅的招聘渠道中所占的比例不大，因为仅仅是中高级人才通过猎头公司寻找。
校园招聘
欧莱雅会根据需要每年在相关大学召开校园招聘会，招募管理培训生，为培养未来的高级经理人做精心准备。
每年，来自世界几十个国家顶尖学府的千余名管理培训生会申请加入欧莱雅公司。欧莱雅中国公司也广泛地与中国各著名大学展开交流与合作，每年在北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、中山大学等高校招募管理培训生，为培养欧莱雅未来的高级经理人奠定坚实地基础。
欧莱雅的校园招聘选择的大学是世界各地优秀的大学，招聘著名学府中的佼佼者进入欧莱雅。在全球，欧莱雅通过“校园企划大赛”等方式来寻找人才。
实习生制度
欧莱雅还通过实习生制度每年从大学吸收大量优秀学生来公司实习，促进双方的沟通与了解，为将来的合作奠定基础。
内部招聘
欧莱雅的员工招聘信息同样在公司内部发布，欢迎公司员工参加应聘。内部员工与外部应聘者之间竞争某一岗位，完全是在公平的前提下，参加同样的面试，最终由用人部门决定取舍。
建立人才后备力量
区别于每年毕业季节各种公司在校园的招聘会，欧莱雅对人才的物色更显示出开放的态度。1993年，欧莱雅集团开创了“欧莱雅校园企划大赛”，现已风行全球。2000年开始，欧莱雅在中国区举办“欧莱雅校园企划大赛”，这一鼓励大学生投身实际企业商业运行的全球经典赛事，赋予当代中国大学生活力和创意，使中国学生无论是在创新意识还是对市场的了解及将理论与实际相结合上，都拥有与世界各国同龄人同台竞技的机会，受到了大学生们的热烈欢迎。获得头奖的代表队会被邀请到巴黎的欧莱雅总部参观其主要生产基地和研究中心等地，对欧莱雅这一跨国企业的管理风范和市场经营策略有更深入的了解。欧莱雅相信这一系列活动一定会给学生们留下先入为主的印象。
2001年底，欧莱雅推出了全球在线商业策略大赛，让参加游戏的大学生们在互联网上模拟商战，并许以重奖。中国的中欧国际工商学院（CEIBS）的参赛者第一次参加就取得了中国第一、亚洲第三、全球第十一名的好成绩。这是欧莱雅培育自己的后备力量的策略之一，这样一个“培养人才，发现人才，吸引进公司”的策略，已经成为欧莱雅人才良性循环的法宝。
《明史·选举志》：“贤才不备，不足以为治。”不具备贤明的人才，不可能治理好国家。
欧莱雅建有自己的全球因特网人才数据库，全球各地的人才，都可以随时利用欧莱雅的系统在线申请欧莱雅在全球的职位，或申请实习。欧莱雅已经初步建立起了庞大的人才后备库，并从中挖掘了许多优秀人才加盟。
唐·吴兢《贞观政要·任贤》：“不以求备取人，不以己长格物，随能收叙，无隔疏贱。”不以完美的标准选取人，不以自己的长处衡量人，根据其才能收揽叙用，不因为关系疏远或地位低贱而拒之门外。
欧莱雅的用人标准
岗位标准
应聘者必须具备招聘岗位的要求，具备相应的工作经历或技能。相关的专业知识是员工适应工作挑战所必须的，而沟通能力、团队协作能力等各种工作能力也是员工取得成功的不可或缺的因素。
价值观标准
其次，欧莱雅要求应聘者富有胆识和想象力、创造力，同时应该具备实干精神，这就是欧莱雅闻名的“诗人与农民的完美结合”。
为什么要求应聘者像“诗人”呢？欧莱雅认为，全球市场竞争激烈，时尚的脚步日新月异、瞬息骤变，员工只有具备了像“诗人”一样的激情与创造力，开阔的思维方式、敏锐的感知能力，才能够灵活机动，适应行业的竞争与发展。
为什么欧莱雅又要求应聘者像“农民”呢？——农民是最具有实干精神的劳动者，欧莱雅认为，员工有了好的创意，同时更应该具备付诸实施的能力。欧莱雅有着很快的工作节奏，员工应该对市场的变化做出迅速的反应，并马上采取相应的行动。
欧莱雅的“诗人与农民”，反映了对员工两种能力的重视，那就是“创新”与“执行”，这早已成为欧莱雅企业文化的一部分。每一名员工都必须做到迅速反应，并能够马上采取行动。这让欧莱雅成为一家与时俱进、充满活力、竞争力强的公司，这也许也是欧莱雅连续近20年保持两位数增长的终极原因。
欧莱雅在招聘中还尤其重视员工的诚信，欧莱雅相信员工是诚实的，不会以怀疑的眼光看待，但是如果发现确定的证据证实员工在诚信上越过雷池，欧莱雅会“忍痛割爱”，果断放弃。
《左传·昭公二年》：“君子有信，其有以知之矣。”他是诚信的君子，他的看法应该是有根据而可信的。
潜力
是否具有潜力，是欧莱雅招聘每一名员工的重要标准之一。欧莱雅中国人事总监戴青举例说，作为市场部的基层管理人员的市场助理岗位，工作内容包括文件的处理、协调、联络、档案的管理等，虽然都是比较基础的工作，但欧莱雅从来都重视这些基础岗位的招聘。欧莱雅认为招聘一名适合的人才就像在这个空位种上一株树苗，在欧莱雅的用人环境中长成参天大树，所以欧莱雅希望所招聘的人才不但能够满足基本的要求，更要具备潜能，能够担当更大责任的潜能。所以对于像市场助理这样基本的岗位，欧莱雅的人事总监戴青都会亲自把关，面试应聘者。
兴趣
欧莱雅要求员工热爱所处的行业，这是追求事业成功的原动力。兴趣是激情的源泉，有激情才能像“诗人与农民”一样既富有想象力又具有实干精神。欧莱雅是一家注重员工个性的公司，尊重个人兴趣，鼓励张扬个性，发表自己的观点，这在欧莱雅已经成为一种文化。
欧莱雅如何考核应聘者
欧莱雅对应聘者进行招聘考核主要通过面试来进行，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，欧莱雅会引进心理学测试仪器，用于招聘考核。一般情况下，应聘者首先应该经过人力资源部的面试，包括招聘执行人员和招聘经理的面试。之后，由用人部门对应聘者进行深入的面试，了解应聘者是否具备岗位所需的才能与资历。
欧莱雅的人力资源人员不会通过第一印象去对应聘者做出轻率的判断，而是通过对应聘者经历与才能的深入了解，认定应聘者的特长与优点，选择适合欧莱雅的人才。
诚信是欧莱雅首要关注的应聘者的品质，欧莱雅不主张员工在公司中有亲属，认为人情有时将成为对诚信的挑战，将在一定程度上有碍公平的用人环境。
3.3 欧莱雅的员工培训体系
苏洵《荐朱长文札子》：“博求人才，广育士类。”遍访各色各类人才，广泛培育读书人（优秀的人才）。求才不是为了占有，要对人才进行培育，为己所用，用人，给人才施展才能的充分空间，那是求人的最终目的。
作为全球最大的化妆品巨头，欧莱雅非常注重员工的培训。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，对新员工，欧莱雅传统做法是“赶他们到水中，让他们自己学会游泳”。让新员工靠自己领悟在自己的岗位上该做什么工作以及如何开展工作。适合欧莱雅文化的人才会如鱼得水，他们将是欧莱雅的明星员工。
新员工培训
欧莱雅为每一位新员工提供入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以及各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮助、引导新员工尽快融入公司的文化氛围，融入团队，进入工作状态。
对新招募的经理人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的合作。
在北京、广州分公司招聘的新员工，会先在本地进行培训，然后来上海总部接受培训。公司还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，了解公司的生产情况，让员工产生自豪感。
专业技能培训
欧莱雅重视员工的职业发展，根据员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，定期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技巧等专业技能培训。通过这些培训项目，及时更新员工的知识，提高员工的技能，增强员工的综合竞争力。
管理才能培训
欧莱雅一贯坚持与著名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全球50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国经理定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人才。欧莱雅还通过与著名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻经理们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。
亚太区管理培训中心
1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。
欧莱雅的“按需培训”
欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。
虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。
巴黎总部培训
欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家开展业务。欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，对欧莱雅的全球高层领导进行培训。
每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“Leadership for Growth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人。有机会参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的20天，从顶尖的MBA教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里，吸收先进的管理理念。
这项培训课程由INSEAD为欧莱雅量身定制。授课老师包括INSEAD著名的教授、一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员授课、演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。欧莱雅高层亲自参与领导人培训，体现了公司管理层对培养领导人才的决心。
欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；其次为来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他们今后在工作中的交流与互助。欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。欧莱雅总部聘请了大批优秀的人才，如聘请了世界著名的专
“责任激励”——在实践中培养领导人
欧莱雅拥有良好的领导人培养环境，培训倾向于工作实践。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。不论是何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的“岗位责任激励”，营造出培养领导人的自觉环境。
欧莱雅是一个培养与发展经理人、领导人的“大学校”，有各种相关制度与措施来培养与发展员工。如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需要，为培养未来欧莱雅领导人与管理人员做准备。但通常在实际工作中，欧莱雅并不会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司以及自我使命的认识，对岗位职能以及公司发展战略的认识，以一名“企业家”的身份，来自己计划该如何开展工作，实现目标。这种像“诗人”一样自主的做法正是欧莱雅文化的体现。
欧莱雅认为，员工每天所做的工作，每天所承担的责任，就是对员工最好的训练。员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用“诗人”般的智慧与“农民”般的勤劳去解决，通过在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功，是欧莱雅热衷的一种培养领导力的方法。欧莱雅崇尚让员工在日常工作中学习与成长，通过承担更大的责任成长。所以欧莱雅十分重视经理人对员工的激励作用，为员工创造机会，挑战员工，激励员工成功。欧莱雅的经理人承担的不仅仅是促进业务增长的任务，更担负着培养领导人的重任。盖保罗认为，欧莱雅最好的人事经理就是各业务部门的经理。
亚太区管理培训中心
1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。
欧莱雅的“按需培训”
欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。
虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。
唐·白居易《策林》：“人之在教，若泥金之在陶冶。”人在于教育与培养，就像金子需要陶冶。
3.4 欧莱雅“诗人与农民的完美结合”
在价值观与用人理念上，欧莱雅提出富有诗意的口号“诗人与农民的结合”，揭示欧莱雅人“诗人”般的头脑与“农民”一样的实干精神。“诗人与农民的结合”是欧莱雅由来已久的价值观。欧莱雅战略性的发展眼光与踏实的行事作风需要欧莱雅人具备这两种品质。
首先，欧莱雅要求员工要像诗人一样富有想象力，敢于想象，敢于创新，在实现愿望方面要胆子越大越好，拥有缤纷的事业“梦想”。其次，要求员工同时具备农民般踏实的作风，像农民一样勤劳、实干，朝着“梦想”奋斗。
1996年，欧莱雅来到蓬勃发展的中国，这本身就是对“诗人与农民”理念的一个最佳注释。欧莱雅带着“诗人的梦想”来到中国，完全从零开始，没有厂房，没有人才，只有梦想。当时，欧莱雅CEO欧文中说过一句话，要让中国每一名妇女都拥有“美宝莲”唇膏！——这是一个不小的梦想。为了实现梦想，为了“圆梦”，欧莱雅必须像农民一样，踏实、实干，从人才招募，到厂房建设，到产品销售……一切都一步一个脚印，朝着欧莱雅的梦想前进！
“诗人与农民”的结合一贯是欧莱雅坚持的用人政策，充分反映了欧莱雅宽大的用人胸怀。为什么呢？在“诗人与农民的结合”文化中，欧莱雅鼓励每一名员工都建立自己的职业生涯愿望，拥有自己的成功梦想。另一方面，欧莱雅培训，工，挑战员工，赋予员工更大的责任，让员工自主管理资金，开发产品，开辟业务，基于现实来开展工作，培养他们把梦想变为现实的能力，支持他们实现梦想。“鼓励员工树立梦想，创造条件激励员工着手去实现梦想”，这就是欧莱雅的用人思路。
欧莱雅“诗人与农民”的品质融合在每一名员工身上，用这种理念用人，使每一名员工都有自己的梦想，并具备实现梦想的能力。欧莱雅将这种理念应用在公司发展的每个角落，从梦想到实现梦想，不停地进步。
诗人与农民的理念是欧莱雅的企业文化，了经历几代欧莱雅人奋斗形成的价值观。当一名新员工进入公司，如果他的价值观与欧莱雅相吻合，他很快就会进入状态。公司也会为员工提供许多培训机会，帮助他们成长。帮助员工提高知识面与技能，形成对财务管理、新产品开发、业务管理等方面全面的一套能力。
“诗人”般灵活
在用人与业务发展上，欧莱雅推崇“非书面化”，拒绝束缚员工思维的条条框框，不拘一格，而这正是“诗人”的风格，崇尚员工的自我定位与自我激励。
欧莱雅是一家非常开放、自由的公司，有着灵活的用人机制。公司尊重每一名员工的特长与职业意向，充分挖掘员工的潜力，运用员工的最擅长的才能，给予员工最大限度的信任，为员工的职业发展提供最好的机会。在欧莱雅，员工的职业发展方向可以是平行的，也可以是交错的。新员工进入公司，在经过一段时间的熟悉，了解了公司的具体运作之后，可以自由选择适合自己发展的职业方向，而公司会为员工实现梦想提供相应的技术、管理等方面的培训。
欧莱雅在公司内部实行岗位轮换制，为员工职业发展提供更多的选择和挑战。原欧莱雅中国人事总监陆哓明就是众多例子中的具有代表性的一个，他现在是欧莱雅中国美宝莲、卡尼尔两个品牌的总经理，从人力资源的岗位上转到了业务发展领域。
欧莱雅的激励机制非常灵活，但一般不会白纸黑字的写在文件上，这与让员工如何开展工作一样，不会去用文字框起来，规定得很死板。
欧莱雅用人的风格之一是，欧莱雅会鼓励员工培养自己做事的思维，培养自己做决策的勇气与能力，以变应变。一般情况下，新员工刚刚进入欧莱雅会觉得不知所从，因为公司中没有条条框框告诉你该怎么去做，但慢慢的，员工会爱上欧莱雅的用人环境。
欧莱雅用人敢于让年轻的人才承担更大的责任，给他们机会成长。欧莱雅旗下拥有许多品牌，每个品牌又拥有许多产品线，都可以有针对性地设置负责人岗位。所以欧莱雅巨大的品牌资源为众多年轻人才提供了机会。欧莱雅会让有潜力的年轻人去全权负责某个品牌的某种产品，让他们在工作中成长起来。
“农民”样实干
对刚刚进入公司的大学生的发展，欧莱雅制定有周密的计划。像IBM等公司一样，公司会为新员工安排一名有经验的员工作“师傅”，辅导新员工的工作。每一名师傅都必须对新员工的工作情况做出评估。欧莱雅鼓励员工自己做出决策，不要怕犯错误，只要能够从错误中学习到东西，吃一堑，长一智，不再出现同样的错误。
在像“农民”一样勤劳、实干的企业文化中，欧莱雅要求市场部、销售部的员工都必须从一线做起，即从站柜台，为客户服务开始，甚至男性员工也不例外。其他诸如财务、人事、公共关系等只能部门也必须时刻关注、了解市场，从市场第一线获取竞争信息。
在欧莱雅，高层领导到达全球任何一个分公司，下飞机第一件事情就是直接到当地的各大商场，考察欧莱雅的柜台，调查第一线的“军情”，这一直是欧莱雅公司的习惯。2003年初，欧莱雅全球总裁欧文中来中国考察，第一件事情就来到中国上海的各大商场，考察市场一线。
“诗人与农民”的弹性
欧莱雅给予了“诗人与农民”文化以很大的弹性，在实际工作中，欧莱雅实行“弹性工作制”。欧莱雅的弹性工作制不同于其他500强公司，有着“诗人”的特色。在欧莱雅中国公司，每天早上的上班时间是9：30，下午下班时间是5：30-6：30。同许多公司不同的是，欧莱雅不要求员工上下班刷卡。虽然公司还是要求大家准时上下班，但这种方法仍旧给了员工很大的灵活性，可以根据工作的需要自主、灵活地安排时间。
欧莱雅充分信任自己的员工，相信他们肯定都在“诗人”的梦想驱动下，以“农民”般的勤劳与实干在为欧莱雅服务。这种对员工充分信任的企业文化与像“诗人”一样灵活的特色，是欧莱雅实施弹性工作制的根源。
《老子》：“善用人者为天下。”善于用人的人可以谋天下大业。
同GE、IBM、柯达等著名公司的用人理念相比，欧莱雅用人显示出了更强的灵活性。欧莱雅从来不用“企业文化”来给员工设定框架，“无框架”、“无限制”是欧莱雅用人的特色。“自己给自己定位、自己给自己找事干”，像“诗人”一样去谋划各自的岗位职责与职业生涯，像“农民”一样去耕耘事业，实现目标。欧莱雅以“自由”和“自主”为公司文化标识，员工们在其职业发展生涯中被赋予充分的权限和责任。
在欧莱雅，用人从“梦想”开始。欧文中是欧莱雅的“梦想之王”，欧莱雅的文化鼓励每个人都拥有自己的梦想，并千方百计为员工创造条件，挑战员工，支持他们实现梦想，实现职业生涯的成功。
欧莱雅面向全球开展业务，旗下12个著名品牌，客户包括世界50多个国家不同民族与文化的白色、黑色、黄色人种，业务呈现出多元化、全球化、本土化的特点。为了支持全球业务，欧莱雅多元化地用人，本土化地管理，全球化地培养领导人，“多元化、全球化、本土化”——“三位一体”，成为欧莱雅决胜全球化妆品市场的法宝。
欧莱雅是重视女性发展的典范，全球范围内高达49%的女性比例，在中国更高达60%，赢得了全球职业女性的尊敬。
人性化管理也成为欧莱雅用人的特色，在日常工作中，欧莱雅实行“诗人的弹性”，充分信任与关怀每一名欧莱雅员工。欧莱雅中国总裁盖保罗任欧莱雅巴西公司总经理时，时逢巴西动荡的通货膨胀，在经营异常困难的情况下，以盖保罗为首的欧莱雅公司没有裁掉一名员工，成为欧莱雅重视员工的美谈。
人性化
欧莱雅的工厂也弥漫着人性化的氛围。无论是在法国、德国，还是中国的苏州，欧莱雅的工厂的设计都为员工着想。工厂的顶棚和四周的墙壁大多是由玻璃板构成，可以让员工享受到和煦的阳光。工厂的车间被分隔成一个个的小车间，经理人可以与每一名员工自在、亲切地交流。全球任何一个生产车间需要增添新设备时，一线的工人们拥有最终的决定权。
为了关注每一位欧莱雅员工的发展，在欧莱雅，设有一个专门的职位，叫作“职业发展经理”，这个岗位的职责就是从员工一进入公司就开始对他们进行跟踪，关注他们的成长，为公司选拔、任用优秀的员工进行重点培训提供信息。始终关注员工的职业发展，帮助员工适应公司文化，充分发挥才能，从而使员工的个人成长与公司发展紧密相联。这是欧莱雅的基本价值观。
宋·苏洵《上富丞相书》：“
3.5 欧莱雅总裁与员工
这是一个职场成功的神话，这是一种文化的锋芒，欧文中，一名来自威尔士的英国青年，从做洗发水推销员开始，成为欧莱雅这一全球最大化妆品公司的CEO，并带领欧莱雅以连续近20年盈利以两位数增长，股价增长了22倍；他让充满着浓郁法国色彩的欧莱雅成为全球爱美女性的首爱；他把欧莱雅打造成千千万万人才向往在此实现梦想的理想殿堂……
富有传奇色彩的欧文中，被“法国最佳经理人”、“欧洲最佳经理人”、“全球最佳经理人”等桂冠所环绕，但是作为欧莱雅这个美丽王国的“国王”，欧文中却谦逊而稳重，带着些许羞涩，他把他的成功归结于欧莱雅用人文化的成功，他的成功就是对欧莱雅文化的诠释与张扬。
欧文中出生于英国利物浦附近的一个名不见经传的小镇Wallasey，后来在牛津大学学习现代语言。牛津大学毕业之前，他结识了法国前总统的弟弟，推荐他去法国巴黎欧洲最著名的商学院INSEAD深造，在那里，欧文中结识了一个女友，这成为他最终留在巴黎的重要原因之一。
一名推销员
1969年，23岁的欧文中加入欧莱雅，自称加盟欧莱雅的部分原因是由于可以与模特打交道。无论何种原因，带着梦想，欧文中开始在欧莱雅当一名最底层的推销员，为欧莱雅推销一种洗发水。欧文中体内肯定具有与欧莱雅“诗人+农民”文化最匹配的基因，欧文中的锋芒很快开始毕露，由于业绩出众，他屡获提升，1978年1981年，欧文中主管欧莱雅在意大利的业务。
欧文中“美国之战”
1981年开始，当巴黎同僚们认为欧莱雅与美国的“雅诗兰黛”、“露华侬”等品牌竞争美国高档化妆品市场简直是“天方夜谭”时，欧文中却“独上虎山行”，开始负责欧莱雅美国分公司业务，拉开欧文中的“美国战役”的序幕。
欧莱雅开始向美国高档化妆品品牌发出挑战，“美国战役”是一个纯粹的“欧莱雅式”的“诗人梦想”，也势必需要“欧莱雅式”的“农民实干”。欧文中把这场战役的战场选在了美国百货商店的化妆品柜台。他开始千方百计地从这个战场打开缺口，终于，欧文中成功说服了当时美国最大的百货商店之一“梅西百货”（Macy’s），在梅西百货的主要化妆品柜台区，获得了与“雅诗兰黛”同样大的销售面积。欧文中的“美国战役”成功了，这一年，欧莱雅的高档品牌“兰蔻”的销售额增涨了25%！
“铁幕”被撕裂！1981-1884年，欧文中任职美国这个欧莱雅最大的海外分公司总经理期间，欧莱雅的品牌彻底打破了美国高档化妆品品牌独霸市场的局面，在美国牢牢站稳了脚跟！
将梦想延续
1984年，欧文中开始任欧莱雅CEO，1988年，出任欧莱雅董事局主席兼CEO，开始带领欧莱雅人实现一个又一个的欧莱雅的“诗人梦想”！
从历史的角度讲，欧莱雅是幸运的，因为有了欧文中，这家传统的法国公司超越阿尔卡特、法国电讯等众多法国著名公司，成为法国最杰出的跨国公司。当时，让欧文中出任欧莱雅的董事长被认为是一个“很大的冒险”，因为欧文中当时是（现在依然是）法国大公司掌门人中唯一的外国人。但这也正是欧莱雅用人文化的胜利，谁让欧文中“诗人”般的梦想征服了所有欧莱雅人呢？
是的，在欧莱雅的“诗人”文化中，欧文中是一个彻头彻尾的“梦想之王”！他开始施展他的叛逆个性、想象力和一切才华，点燃全球欧莱雅人的梦想，并以“农民”般的实干精神，开始在全球的市场沃土上“开垦”！欧莱雅的全球化进程大大提速！
欧文中既像“诗人”一样敢于创新，又像“农民”一般传统而稳重。他主张“两只手都要硬”，“品牌兼并与研发创新一起抓”，双拳出击。过去的几年中，欧莱雅收购了5个美国品牌，其中最成功的包括“美宝莲”（Maybelline）和Soft Sheen/Carson。
欧文中打破常规、敢于冒险的举措为欧莱雅在全球树立新形象，开辟新市场带来了巨大的回报。以美宝莲为例，1996年，欧莱雅以7.58亿美元成功收购了美宝莲，并果断对美宝莲的用人战略进行改制。他推动美宝莲的管理总部由孟菲斯（Memphis）迁至纽约，尽管一些员工不愿意搬迁而仍旧留在原地，但用欧文中的话说，他们已经不是美宝莲发展最需要的关键员工。美宝莲的新团队开始改变一向沉稳的形象，开始向时尚转变，原来被锁在实验室里的项目也纷纷被成功推向市场。如今，美宝莲已经在欧洲市场占有20%的市场份额，并行销全球90多个国家。为了推广美宝莲品牌，欧文中从宝洁公司聘请了Ketan Patel，一名印第安裔美籍肯尼亚人，为美宝莲全球品牌推广总经理。这正是欧莱雅多元化用人文化的体现。
欧文中说：“无论在什么地方，黑人群体都是一个潜在的巨大市场。”所以，1998年，欧莱雅收购了Soft Sheen，为非洲以及全球的黑人消费者提供优质的产品。1996年，欧莱雅又派出曾经让欧莱雅巴西分公司大放光彩的他的爱将盖保罗，来到东方，挖掘中国这个潜力最大的“金矿”。
今天，无论是从欧莱雅完美的营销策略，还是个个是“明星”的品牌阵容，或者是为世人认可的全球化步伐，以及对研究与发展、用人的重视，都展现出欧文中这个“梦想之王”的魅力。他用“诗人”的超凡想象力与“农民”的勤劳与执着，带领全球欧莱雅人，将欧莱雅这个“美的王国”变为千万人才实现梦想的“理想殿堂”！
2006年，这名“梦想之王”将完成他在欧莱雅的使命，我们也拭目以待，期待着欧文中这个“用人大师”会将哪位欧莱雅的新“梦想之王”，推向新的“诗人”与“农民”完美结合的舞台。
欧莱雅，全球最大的“美的王国”，而兰珍珍，就是这个“美的王国”中盛开的一朵幽香的兰花！
兰珍珍是欧莱雅为开辟中国市场招聘的第一名本土员工，又是欧莱雅中国公共关系部的创始人，谈起欧莱雅以“诗人与农民结合”的理念用人，兰珍珍感触尤深。
欧莱雅是一家非常法国化的公司，但又能融入每一个国家文化之中，所以欧莱雅非常注重使用当地的人才，为当地的文化与市场服务。欧莱雅中国3000多名员工中，只有10来个外籍员工。他们把欧莱雅全球的优秀经验毫无保留地传授给中国员工，在团队中仅仅起到指导的作用，而让当地员工承担更大的责任，让他们快速成长起来。欧莱雅不会对当地员工有任何歧视，会非常信任他们，并全力扶持他们发展。所以，有朝一日，只要有人具备了执掌欧莱雅中国的能力，欧莱雅中国总裁盖保罗早晚也会“让贤”，那将是盖保罗的成功，也是欧莱雅的成功。
作为一名女性，兰珍珍30岁那年才开始她的职业生涯，对大部分女性来说，这不是一个有竞争力的年龄。加上兰珍珍没有化妆品领域的工作经验，这给了她很大挑战。大胆的兰珍珍操着流利的法语，直接打电话给欧莱雅香港的总裁，她是幸运的，兰珍珍的坦率、诚实、聪慧打动了欧莱雅总裁的心，1993年，兰珍珍在香港加入了欧莱雅公司，她是欧莱雅为开辟中国市场招聘的第一名中国本土员工，为1996年进入中国做准备。
刚刚加入欧莱雅的兰珍珍似乎对正规的工作氛围有些不知所措，但她马上体会到了欧莱雅的特色。欧莱雅鼓励员工去像“诗人”一样想象、创新并实施，创造条件让员工去做事，而不怕员工犯工作上的错误，只有不做事的人才永远不犯错误。欧莱雅的风格是不会用条条框框束缚人的思想，局限人的做事方式。在目标的指引下，只要不违反基本的原则，欧莱雅鼓励员工像“诗人”一样敢于尝试新的做事方式。
公司也会给员工许多培训，包括新员工培训、经理培训，本国培训，海外培训，公司内部的，外请专家的，各种各样的培训为员工的发展准备了条件。
欧莱雅“诗人与农民”的用人文化更体现在兰珍珍创建欧莱雅中国公共关系部这个里程碑上。在“诗人”文化的激励下，兰珍珍成为欧莱雅中国公共关系部的创始人。1997年，作为欧莱雅中国市场部唯一的一名员工，她发现，公共关系应该在欧莱雅中国未来的发展中扮演起重要的角色。于是，她决定放弃在市场部的工作，筹建欧莱雅中国公共关系部，她的冒险性决定起初让很多同事不理解，但马上便得到了盖保罗的支持。这就是欧莱雅的风格：先像“诗人”一样产生梦想，再像“农民”一样去实现梦想。时值1997年，公共关系在中国刚刚起步，社会对公共关系有着很大的误解与偏见（现在仍然很多人持有这种观点），兰珍珍却义无返顾，成为欧莱雅公共关系在中国的先行者。
欧莱雅在中国的第一场新闻发布会凝聚着兰珍珍的心血，给她留下深刻的印象。当时欧莱雅刚在中国推出一种新的染发产品，凭借着她对公共关系的敏感和眼光，兰珍珍决定举行一次新闻发布会，通过媒体让更多的年轻人了解新产品与时尚。但举行新闻发布会的计划与预算遭到了该产品品牌经理的反对，却得到了盖保罗的大力支持——这就是中外思想的差距！盖保罗鼓励兰珍珍大胆去做，只要她认为是正确的，费用由公司支持。这给了兰珍珍很大的勇气与信心。
兰珍珍开始挨家挨户拜访报社的新闻记者，游说他们参加新闻发布会，欧莱雅虽然是全球著名的公司，但对中国人来说是完全陌生的“舶来”品牌，社会对女性化妆还尚存偏见。兰珍珍回忆说，当时的新闻媒体还远没有现在开放，做记者的人都是十分严肃的政府机关人员。让他们来参加一场时尚产品发布会的难度可想而知。为了起到表率作用，在新闻发布会的前一天晚上，忙到半夜的兰珍珍让发型师把她的头发也染成了棕红色。
新闻发布会如期举行了，兰珍珍的努力没有白费。现场来了很多记者，在动感的时尚节拍下，他们听欧莱雅的时尚故事，看现场染发表演，最后完全被欧莱雅的美所征服，以致于许多人亲自来尝试染发。活动过后，关于时尚染发、消费潮流以及欧莱雅公司与产品等众多相关报道陆续在各大报章上发表出来，兰珍珍成功了！
兰珍珍在国外有着丰富的海外生活经历，感觉到在欧莱雅与中国之间促进文化交流的重要性，所以，在欧莱雅，她同时扮演了文化使者的身份，让中国人更多地了解欧莱雅，了解法国文化；也让欧莱雅高层更客观地了解中国文化与中国市场。
作为创建欧莱雅中国的“元老”之一，作为欧莱雅中国公共关系部的创始人，兰珍珍靠梦想与勤劳在欧莱雅闯出了一片天空。她在公共关系工作上的杰出表现，使得公共关系部门在欧莱雅中国发挥着重要作用。如今，公共关系部负责人进入公司最高管理层，在欧莱雅全球当中，也只有欧莱雅中国公司！
兰珍珍就像一朵馨香素雅的兰花，盛开在欧莱雅的价值观土壤中。她的经历，成为欧莱雅用人重视女性、尊重人才、发展人才、鼓励创新等思想的最生动的案例之一。
唐·韩愈《与于襄阳书》：“未尝干之，不可谓上无其人；未尝求之，不可谓下无其人。”没有对职位、薪资提出要求，就不能说上面没有提拔引进的人。没有去寻求，就不能说下面没有有才能的人。
3.6 “三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本土化
欧莱雅究竟是个怎样的公司？里面生活着一群怎样的人？位于巴黎市郊Clichy的欧莱雅总部，那是一幢幽雅有致的十层楼建筑。早晨八九点钟，在一楼的咖啡吧那儿，你可以看见那些穿着极其时髦幽雅的公司职员。他们互相寒暄，喝着espressos咖啡，起劲地谈论着各自手头上的工作。就是这样一群人，充满着对营造美的产品的激情。
“一个国际化企业应该让不同的人和不同的文化融合在一起。”
——欧莱雅集团CEO欧文中
欧莱雅集团的全球化经营格局需要有全球化的用人策略为其服务。截至2002年底，欧莱雅在全球拥有员工50491名，他们来自世界各大洲的98个国家和地区。在巴黎，操不同语言、代表不同种族背景的员工，把公司总部变成了化妆品世界的联合国。在欧莱雅中国，员工也是来自中国大陆、香港、台湾、法国、意大利和波兰等多个国家和地区。欧莱雅400名高层经理中，有40名西班牙裔人、70名意大利人、40名德国人和35名英国人。在欧莱雅，你可以听到法语、英语、德语以及汉语、日语等亚洲语言。全世界范围内，欧莱雅49%的经理是女性。公司的执行管理委员会中，女性也占有一席之地：杜泽梅（Beatrice Dautresme）就是负责公司战略业务发展的全球副总裁。
欧莱雅集团总裁欧文中指出：“一个国际化企业应该让不同的人和不同的文化融合在一起。”
多元化是欧莱雅用人的重要策略，欧莱雅把来自不同国家与民族，有着不同文化背景，不同肤色与宗教、性别的人吸引在一起，融合为一体，在“诗人与农民”的价值观下，发挥他们的聪明才智，实现他们的梦想，实现欧莱雅的梦想。你可以像裴多菲一样富有激情，你可以像李白一样充满理想，你也可以像泰戈尔一样豪情……是的，因为在欧莱雅，你可能具备像不同国家、民族的诗人一样的想象力。
欧莱雅从不将“美”的概念强加给消费者，而是尊重消费者对美的不同理解，包括欧莱雅的每一名员工，都可以对美的概念拥有不同的理解与观点。而且欧莱雅的客户包括白色人种、黑色人种以及亚洲黄色人种，这也要求欧莱雅必须采取多元化的用人策略，才能实现欧莱雅的发展目标。
欧莱雅中国公司总裁盖保罗自己是意大利人，过去在意大利、法国、巴西，现在在中国，与世界不同国家与民族背景的员工愉快地共事，一起为实现梦想而像“农民”一样协作。欧莱雅致力于营造这样一种氛围：在欧莱雅，有不同的多样化，即员工不同的背景、文化，不同的个人梦想；但也有统一的单一化，那就是所有欧莱雅人都分享欧莱雅共同的梦想，憧憬欧莱雅共同的目标！
文化的多样化不但不会产生问题，反而给欧莱雅的文化带来了丰富性、多样性，在欧莱雅互相融会交融，形成公司统一的梦想与目标。诗人的思维为欧莱雅带来无限的激情与活力，成为推动欧莱雅全球化的重要基石。是的，欧莱雅已经不再是象征着巴黎风格的“法兰西品牌”，而变成为全世界消费者认同的“人类品牌”。而带领欧莱雅人实现这个梦想的人，恰恰不是法国人，而是一名来自英国的青年欧文中，他本人的经历也成为欧莱雅多元化、全球化用人的最具说服力的例证（请见上文“案例：梦想之王——欧莱雅集团CEO欧文中”篇章）。
国际化、多元化的欧莱雅也决定了它必须实行本土化。很简单，一家以法国文化为主导的公司，要让自己的产品被全球不同肤色，不同民族的人接受，必须融入到当地文化之中。而要更好的与当地文化相融合，要深入了解和开辟当地市场，就必须依靠当地的人才。从这种意义上讲，不论是欧莱雅，还是GE、西门子、IBM等著名跨国公司，全球化、多元化、本土化不但不矛盾，而且三者更呈现出“三位一体”的模式。
欧莱雅会频繁地提升年轻人，公司经常指派富有潜力的员工去欧莱雅其他国家的公司锻炼，比如，一名在中国开始职业生涯的欧莱雅员工有机会经历完全不同的市场，比如日本、意大利或新加坡等，从而增强员工的全球化工作能力，成为本地人才的中坚。欧莱雅为年轻的当地员工制定长期的职业培训和发展计划，使他们能够成为欧莱雅未来的高级管理人才，这是欧莱雅公司在全球各地制定的人才本土化核心发展战略。
欧莱雅本土化的用人策略是尽快让当地的人才成长起来，让本地人才承担更加重要的责任。欧莱雅中国为中国的人才提供了成长的土壤，让优秀人才成长为未来的企业领导人。从欧莱雅中国公司1997年正式在上海成立至今，已经有许多中国员工在这里实现了他们的梦想，身居公司重要领导职位。现在，欧莱雅在中国拥有3000多名员工，其中只有10人左右是外国员工。在由10人组成的公司最高管理机构-“管理委员会”，以及次一级别的扩大管理委员会50多名成员中，大部分人都是中国本土员工。
新加坡籍华人戴青，毕业于上海交通大学，是一名充满智慧、思维敏捷而又美丽、迷人的职业女性。她进入欧莱雅之前为一家大型跨国公司做人力资源工作，筹建了公司的人力资源管理体系，是一名资深的人力资源高级人才。2001年，这名美丽而高雅的女性受欧莱雅文化的吸引，成为欧莱雅中国公司的人事总监，担负起为欧莱雅中国招募“诗人+农民”型人才的重任。受欧莱雅文化的浸染，如今的戴青更增添了些许像“诗人”一样飘逸的神采，也像“农民”一样更加干练。作为欧莱雅中国人才本土化的代表，戴青说，与同行业如宝洁公司系统的文化相比，她更喜欢欧莱雅像“诗人”一样的自由文化，这种文化引导着欧莱雅成为全欧洲最受推崇的公司；在欧莱雅，可以像“诗人”一样放飞自己的梦想，然后像“农民”一样去一步步实现梦想，其中的成就感与职业生涯的收获，是同行业其他公司无法比拟的。
把梦想与美带到中国——欧莱雅中国创始人 盖保罗 1997年，一名10年前加入欧莱雅这个美的王国的意大利人，带着对美的事业的追求，把美的事业带入中国。从此，欧莱雅开始走进了中国人民的生活。他的名字叫盖保罗（Paolo GASPARRINI）作为一名意大利人，加入欧莱雅后，曾在意大利、巴西、中国等世界各地工作，与各国的本地人才一起树立并实现梦想，盖保罗的经历阐释着欧莱雅用人的多元化、全球化与本土化。谈起自己在欧莱雅的发展，自豪的神态写在盖保罗脸上。盖保罗十分肯定他自己在欧莱雅的发展，并愿意用他的经历来激励欧莱雅中国的员工。盖保罗说，欧莱雅给了他机会，而盖保罗也用他的努力回报欧莱雅。欧莱雅需要他的时候，盖保罗随时报道。盖保罗喜欢接受挑战，喜欢欧莱雅的文化与工作气氛，每次接受挑战与任务时，他从来不提条件。 1990年2月，盖保罗在意大利分公司任香水部总经理3年后，被欧莱雅总部任命为欧莱雅巴西公司总裁。然而，盖保罗赴任的前2年恰逢巴西严重的通货膨胀，巴西政府先后采取了异常激进措施，将社会上的货币总量减少80%，欧莱雅巴西公司帐户上的资金2天内从750亿美元锐减到150万美元。之后，巴西政府突然又宣布冻结所有商品的市场零售价格，但原材料的价格却不在冻结之列，两头的挤压再次让盖保罗及他的公司面临危机。在这种非常时刻，欧莱雅巴西公司还是在盖保罗带领下生存了下来。盖保罗无比自豪的说：“我在巴西的那场危机中没有裁减过一个雇员。” 直到1994年，巴西的通货膨胀才得到抑制，盖保罗期盼的大展身手的时刻终于来临。在盖保罗的带领下，欧莱雅巴西公司的业绩扶摇直上，1996年达到2亿4千万美元销售额，在欧莱雅全球分公司中的排名由盖保罗上任时的第29名飙升到第9名！欧莱雅巴黎总部为公司的任用盖保罗的正确决策感到欣慰，也更加青睐盖保罗这员“猛将”。欧莱雅总部决定让他承担更具挑战性的责任，作为奖励，欧莱雅集团CEO欧文中钦点盖保罗这员爱将，把开发全球最富潜力的市场-中国的机遇赐给了盖保罗。这也正是欧莱雅用人的特色，对表现突出的人，给予更大的挑战。 1996年底，盖保罗带着欧文中提出的“让每一位中国女性拥有一支欧莱雅的唇膏”的欧莱雅“世纪梦想”来到神奇的东方，开垦这块对欧莱雅未来最具潜力的沃土！在盖保罗任欧莱雅中国总裁期间，从1997年在上海建立欧莱雅中国总部，到建立苏州生产基地，盖保罗带领欧莱雅人以“诗人”的思维与创新工作方式，以“农民”的实干精神，一步一个脚印，朝着欧莱雅的梦想前进！2002年，欧莱雅在中国的销售额达到近9亿元，比上一年增长了61.3%。而欧莱雅中国员工也在短短几年内达到3000人，快速实现了人才本土化。盖保罗认为只要是好的机会与挑战，他就会接受。盖保罗建议欧莱雅的经理人大可不必提出很多要求，因为在欧莱雅，只要做出了贡献，就会及时得到公司的肯定，奖励、加薪、晋升、股权奖励等等都是必然，除此之外会给你更富有挑战，更激动人心的发展机会。盖保罗认为当时执掌欧莱雅巴西公司对发展自己就是一个很大的挑战，给了盖保罗展示才华与领导能力的机会。而如今，来到中国，开辟这个全球最富有潜力的市场，对他来说是一个更大的挑战与机会。谈到欧莱雅用人给他的另一个感受时，盖保罗认为，与公司之间的互相信任非常重要，欧莱雅信任每一名员工，而员工也应该信任欧莱雅，只有互相信任，双方才会合作得更好，走得更远。如今，欧莱雅集团CEO欧文中又给了盖保罗新的挑战，他和盖保罗打赌，如果欧莱雅中国未来5年公司业绩增长实现5倍，同为法拉利跑车的狂热爱好者，欧文中将奖励一辆法拉利跑车给他的爱将-盖保罗！唐·吴兢《贞观政要》：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”
3.7 中国第一位本土总裁
1996年，陆哓明成为是莱雅中国的第一任人事总监，肩负着为欧莱雅吸引人才的重任。如今，他是欧莱雅中国美宝莲、卡尼尔两个品牌的总经理，执掌欧莱雅在中国最大的业务。他的职业生涯的演变体现了欧莱雅用人的特色。
在陆哓明的职业生涯中，他都以“第一”的身份站在欧莱雅发展的浪尖上：
Ø 美宝莲在中国招募的第一人
Ø 欧莱雅中国第一任人力资源总监
Ø 中欧国际工商学院的第一届EMBA毕业生
Ø 第一位真正意义上任欧莱雅总经理的本土员工
Ø 执掌欧莱雅中国份额第一大的业务
陆哓明大学毕业后被分配到一家外贸公司做销售，之后被派遣到非洲某个国家工作了2年多。1989年底，陆哓明回到国内，开始在苏州开发区负责招商引资，先后任过招商局副局长、经贸局副局长等职位。当时，美宝莲刚刚来到中国，意欲寻求更大的发展，而陆哓明恰恰就是与美宝莲谈判的中方代表。为了加快在中国发展的步伐，陆哓明成为美宝莲“搜猎”的目标。1995年3月，陆哓明成为美宝莲在中国大陆招募的第一名员工。也是在那一年，陆哓明成为了中欧国际工商学院（CEIBS）EMBA第一期学生。
1996年，美宝莲被欧莱雅集团收购，成为欧莱雅集团旗下的一员。1996年年底，欧莱雅中国的创始人盖保罗在香港给陆哓明打电话，邀请他见面。见面之后，盖保罗单刀直入，问陆哓明是否原因跟他开拓欧莱雅在中国的事业，但职位是人力资源总监。但陆哓明说，他从来没有做过人力资源工作，盖保罗告诉他，欧莱雅的风格就是如此，什么都可以学着从头开始。于是，陆哓明又成为欧莱雅中国第一任人事总监。起初的第一年，因为文化背景的不同与冲突，盖保罗甚至曾经试图在欧莱雅全球寻找新的人力资源总监替换掉陆哓明，但盖保罗没有找到合适的人选，这也成为盖保罗的好运。
1996年到2000年底之间的5年时间里，作为欧莱雅中国人事总监的陆哓明为欧莱雅中国付出了深深的感情。2001年前，欧莱雅中国几乎99%的员工都是陆哓明招募进来，并亲自给每个人做面试，与员工建立了深厚的感情。
欧美语言文学专业毕业的陆哓明，与欧莱雅“诗人+农民”的文化一拍即合。当他在人力资源领域到达了颠峰之后，他决定开始冲击新的梦想。2000年，当他提出要转行到欧莱雅的业务部门工作时，欧莱雅亚洲公司的总裁目瞪口呆，所有人都很吃惊，毕竟陆哓明没有做过具体的业务。但欧莱雅的用人文化就是这样，只要员工主动提出要求，树立梦想并挑战事业，若没有不恰当的理由，公司就肯定会给员工机会，更何况陆哓明的人事工作做得非常出色。
于是，公司委任他到欧莱雅的专业护发产品事业部做总经理，他的前两任分别是法国籍香港人、芬兰人，陆哓明成为这个部门第一个真正意义上的本土负责人，欧莱雅也是真正意义上任用一名中国本地人才做总经理。一年半之后，陆哓明又被调到大众化妆品部任副总经理，兼任美宝莲、卡尼尔两个品牌的总经理，而这个部门是欧莱雅中国最大的一个部门，员工有2000多人，产品、通路等都非常复杂，业务量位居欧莱雅中国所有业务之首。
刚刚从人事领域转到专业产品领域，陆哓明许多都要从头做起，学习如何染发，了解头发颜色的种类，调查护法市场。之后，还要了解彩妆、口红等众多产品及女性消费者的心理。如今，在中国的彩妆市场，陆哓明带领的事业部占据了整个市场份额的26%以上，远远超过第二名的6%左右。
陆哓明认为，欧莱雅“诗人与农民”的用人文化是独一无二的，靠每个人各自的主观能动性去发展各自的职业生涯。正是在欧莱雅的用人文化中，才为他提供了施展才华的舞台，他的梦想才得以实现。陆哓明还将他的成功归结于勤奋，他强调自己还仅仅是个农民，而不是一个“诗人”。像“农民”一样，陆哓明每天比别人多“耕耘”几个小时，每天9点半之前来到办公室，晚上9点到10点才最后一个离开办公室，日积月累，他就走在了所有人的前面。在欧莱雅，崇尚梦想与挑战，虽然没有成文的细则，只要员工提出自己的梦想与目标，公司便会为员工千方百计创造条件，帮助员工实现梦想，充分体现出欧莱雅的人性化特色。陆哓明说，欧莱雅喜欢的人才是那些富有激情与梦想，勇于创新与挑战，并愿意像“农民”一样去实现梦想的人才。每一次大学应届毕业生参加的管理培训生培训，陆哓明都会亲自参加，与他们进行直接面对面的交流，传播“诗人”的“梦想种子”，挑战他们的激情与斗志。
作为欧莱雅中国创业的元老之一，作为欧莱雅中国最高管理委员会成员之一的陆哓明，得到欧莱雅各层员工的信任与支持，如今，他也许正在勾勒并实现着他更大的梦想——成为欧莱雅中国的第一位本土总裁！
欧莱雅非常重视女性员工的发展，而女性员工在公司的表现也非常出色，在欧莱雅全球范围内，高达49%的员工是女性。在欧莱雅中国，女性员工的比例更是高达60%。欧莱雅中国人事总监
在欧莱雅，女性受到充分的尊重与重视。欧莱雅中国总部三大品牌（兰蔻、欧莱雅、美宝莲）的市场部总监全部是女性，欧莱雅中国公共关系部、人事部等职能部门的总监是女性；欧莱雅中国由10人组成的公司最高管理机构-“管理委员会”中，女性有4名；在次一级别的扩大管理委员会50多名成员中，大部分人都是女性员工。在欧莱雅巴黎总部，杜泽梅，这名美丽而杰出的法国女性更是身居欧莱雅全球执行副总裁的高位。
在欧莱雅的企业声明中，明确指出，欧莱雅不会因为人才的种族、性别、肤色、宗教等而区别对待员工，欢迎所有来自不同文化背景的优秀人才不分性别加入欧莱雅。欧莱雅的大部分客户就是女性，从某个角度上也可以认为，“欧莱雅是区别对待女性”的，那就是“欧莱雅更加重视女性的发展”。欧莱雅用人的原则是，欧莱雅需要的是人才的智慧，而不论其性别。事实上，欧莱雅中国的女性员工比例达到60%，远远超过欧莱雅全球49%的比例，更高于许多跨国公司的女性员工比例。
与GE、IBM、柯达等公司不同的是，欧莱雅没有相关的女性协会，欧莱雅认为，公司重视女性的理念已经深入欧莱雅文化的骨髓，每一名女性员工都能够在欧莱雅舒心、愉快地工作，没有必要成立这种协会。这与公司所在行业密切相关，欧莱雅所面对的客户几乎全部是女性，如何“取悦”女性，迎合女性的兴趣，赢得女性的心，必须依赖女性。这是欧莱雅文化的独特之处，欧莱雅已经形成了尊重女性、重视女性的坚固的文化，尊重女性的特殊性，并为女性员工的发展设心处地的考虑。
宋·欧阳修《详定贡举条状》：“取士之方，务求其实；用人之术，当尽其才。”选任人才一定要根据其实际才学。用人的技巧应该使其发挥其才能。
案例：美女总裁
她被《费加罗报》称为典型的“梦中金发美人”，她有着一种让人觉得不可思议的微妙气质，身上具有典型法国女人的风情和雅韵，没有压仄的咄咄逼人之态，只有优雅。她足够迷人，可她的魅力还不仅在于她的学历、年龄和美貌，更在于她的睿智、气质和风格。她——就是欧莱雅全球副总裁杜泽梅。
位于巴黎Clichy区的欧莱雅集团总部是一栋十层楼高的大厦，在最顶层的十层，以欧文中为核心的欧莱雅最高管理层的办公室就设在这里，而杜泽梅是他们之中自欧莱雅自创立以来唯一一位身居最高职位的女性。
杜泽梅（Béatrice DAUTRESME）生于法国。毕业于法国国立师范大学东方语学院俄语系。1972年，杜泽梅加入欧莱雅，负责欧莱雅法国巴黎欧莱雅公司的市场营运管理。后转任欧莱雅美国公司彩妆总监，9年后被调任为欧莱雅集团“赫莲娜”品牌的全球总裁。2000年1月1日，她被任命为欧莱雅集团高层管理委员会成员，作为欧莱雅集团高档化妆品牌前景发展部总裁。2001年3月，杜泽梅被任命为欧莱雅全球执行副总裁，分管集团战略性业务发展。
欧莱雅收购“赫莲娜”品牌后，如何让“赫莲娜”这一品牌成为欧莱雅集团的又一个“明星品牌”，欧莱雅高层把眼光瞄向了杜泽梅。这员女将不负众望，在担任赫莲娜品牌全球总裁期间，她睿智的“诗人”头脑做出了富有前瞻性的准确市场定位，并坚定不移的实施，“诗人与农民”的结合，使“赫莲娜”的业务平均每年以15%的速度增长。
杜泽梅对赫莲娜力挽狂澜的重组和调整，使她和赫莲娜声名远扬。杜泽梅敏锐的直觉、准确的判断，坚定的信念、充分的自信，创造了赫莲娜品牌的辉煌业绩。她的识人辨才的领导本领、大胆启用新人新风格的魄力，充分展示出欧莱雅“诗人与农民”文化的魅力。
之后，欧莱雅旗下众多高档品牌的推广进程中都留下了杜泽梅“诗人”般的梦想与“农民”般的脚印。1999年，欧莱雅与联合国共同开创“为了投身于科学的女性”计划，这个计划中的两个奖项源自“赫莲娜联合国世界杰出女科学家成就奖”和“赫莲娜联合国世界青年女科学家奖学金”，当中也凝结着杜泽梅“诗人与农民”般的智慧、梦想与勤劳。
欧莱雅集团CEO欧文中评价杜泽梅说：“她的工作，就是捕捉所有的动态、预见所有的变化。你可以完全信任她，她就是有这样的本领，将仍在想象中的事情变得非常可信和可行。这对我们集团未来的发展可谓意义非凡。”
杜泽梅的坚定和韧性使她显得如此的卓然出众。2001年2月，她被欧莱雅集团CEO欧文中任命为集团分管战略业务发展的副总裁，成为欧莱雅集团创始以来唯一身居最高职位的女性。
《后汉书·张衡传》：“人各有能，因艺授任。”每个人都有其各自的才能，要根据其特长予以委任重用。
3.8 欧莱雅的激励机制
《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。”意思是说，实行奖赏必须重视守信，实行惩罚必须重视坚决执行。
欧莱雅十分重视激励机制，树立诱人梦想，带来好的“收成”，当员工以“诗人”的梦想与“农民”的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定，刺激员工取得更高的业绩，实现更大的梦想。欧莱雅希望员工把公司的钱当作自己的钱来经营，把欧莱雅的生意当作自己的生意来看管，让每一名欧莱雅人都成为公司的“主人翁”。
在巴黎欧莱雅总部，对刚生完孩子的女性员工，除了政府规定要给的四个半月的薪水外，欧莱雅公司还给这些职工多加一个月的薪水，并可以在2年之内的任何时候领取。欧莱雅的8000名经理中，2000名已有购股权。如此优厚的员工福利，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。欧莱雅负责人力资源关系的副总裁Francois Vachey说：“员工的忠诚度对公司来说非常重要。他们来了，加入了我们，然后留了下来。”
关怀、信任、扶持人才，尤其是年轻人才，是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享的激励策略，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。
欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系。
薪资
在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位责任与业绩而决定。
宋·苏轼《滕县公堂记》：“才有大小，故养有厚薄。”才能有大小高低，所以决定了待遇有高低厚薄。
年终浮动奖金、利润分享
每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。
股权
股权也是一种很重要的激励方式，得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训。
晋升与岗位轮换
表现优秀的员工，毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线，当公司中某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工，让员工感到欧莱雅用人的灵活性。
培训机会
欧莱雅人视能够被派往法国巴黎总部培训为一种很大的激励。能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉，只有表现最突出的经理人才能得到去巴黎总部学习的机会。
与高层沟通
欧莱雅高层与员工的沟通也起到很好的激励作用。例如，创造欧莱雅神话的CEO欧文中2003年初访问中国，与欧莱雅中国员工进行面对面地沟通，表扬他的爱将盖保罗，激励中国的欧莱雅人，为欧莱雅中国的“诗人”们带来了新的梦想与激情。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗是一名很活跃的意大利人，他会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，他都要亲自参加，向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。
《国语·周语上》：“防民之口，甚于防川。川壅而溃，伤人必多；民亦如之。是故为川者决之使导，为民者宣之使言。”堵塞民众的口比堵截河流还要危险，所以要民众发言的渠道畅通。
在弥漫着“诗人”想象力与“农民”实干精神气氛的欧莱雅公司，没有官僚主义者，没有工作中的扯皮现象。欧莱雅建立有健全的沟通体系，但更让欧莱雅引以为豪的，则是欧莱雅的“会议制度”，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，“欧莱雅不惜巨资成本，为公司各层员工提供开会交流的机会，这是欧莱雅的特色”。
一个典型的“欧莱雅会议”，就像是欧莱雅“诗人”的“咏诗会”，欧莱雅的“诗人”们在这里头脑激撞，撞击出智慧的火花，富有激情的思维在这里不受束缚，不分级别，成为欧莱雅思想创新、管理创新的大熔炉。
“欧莱雅会议”
尽管电子商务、电话、传真改变了我们的商务生活，带来了全新的沟通模式，但在应用这些沟通渠道的同时，欧莱雅仍旧更加钟情于会议制度，把各种员工会议作为面对面的最佳沟通渠道。
欧莱雅有着系统、健全的会议制度，但这并不是说欧莱雅崇尚“会山会海”，很显然，那是与“农民的实干精神”价值观背道而驰的。欧莱雅认识到，各种员工会议，方便于来自不同地区的欧莱雅员工坐在一起，面对面地开展交流与沟通。为此，欧莱雅不惜巨资，支付庞大的差旅与会议费用。
“欧莱雅会议”各种会议包括：
（1）公司管理委员会会议——每个月，公司上层管理委员会定期开会，会议的内容主要是关于公司的重大决策、重要问题的沟通与讨论。
（2）事业部层面管理委员会——每个季度，公司各事业部的部门经理在一起召开事业部管理委员会。在中国，欧莱雅有50多名负责各事业部的部门经理，集中到上海的中国总部，通常在希尔顿酒店举行为期一天的会议。由每一个事业部的负责人介绍各自部门的重大活动、最新动态。
（3）不定期会议——公司各个部门的经理会不定期举行本职能部门的会议，召集公司分支机构的负责人参加，沟通公司最新动态，传达公司的决策等。比如欧莱雅在北京、广州各设有地区人事部，会经常参加总部人事部举行的会议，总部在人事、市场、财务等众多领域与分支机构进行沟通，支持分公司在各地开展各种培训等活动。
内部媒体
欧莱雅集团办有专门的杂志，发布集团业务发展的信息，介绍公司最新动态。
欧莱雅中国办有《Contact》杂志,在欧莱雅中国员工范围内发行，起到信息沟通的作用。
内部媒体还包括欧莱雅的内部网站。比如欧莱雅人事部建有专门的招聘网站（供内部交流，不对外），供全球招聘人员分享经验，互相交流、探讨好的招聘方法、管理方法等，各国分公司招聘工作上取得的经验会在这里进行交流。还开设有专门的员工培训网站，面对欧莱雅全球的培训经理，在全球范围内沟通员工培训的信息，每年培训的内容也会发在网上。这种专业性的沟通起到相当重要的作用。巴黎与新加坡的培训中心还将每年的培训课程安排等信息专门制作成刊物或光碟，发送给欧莱雅全球公司。
“内部公共关系”
欧莱雅在公共关系部设有“内部公共关系”专门的岗位，有专门人员来负责公司内部员工以及欧莱雅中国与巴黎总部的沟通，这种模式在欧莱雅全球通行。内部公共关系沟通人员通过员工调研、满意度调查等来了解员工对公司、工作的满意度；组织公司内跨部门的员工沟通活动，每年公司有特别的预算支持各种员工活动的开展，沟通信息，促进团队建设。
自上而下的沟通
欧莱雅中国总裁盖保罗像欧莱雅全球高层领导一样，非常重视与员工保持及时的沟通。他经常给员工发E-mail，告诉员工公司的发展情况，以及他的想法。盖保罗更喜欢面对面地沟通，他一直保持着一个非常可贵的习惯，公司每一次新员工的上岗培训他都会到场，与新员工面对面进行长时间的沟通。公司事业部的负责人也会积极参加新员工的培训，介绍事业部发展动态，以及回答新员工提出的问题。
自下而上的沟通
员工认为不公平的事情，可以通过多条渠道反映问题。到人事部投诉是其中渠道之一，人事部会谨慎、认真的去调查与处理。员工还可以给总裁盖保罗写匿名信，反映问题。盖保罗会非常重视，有时会转给人事部，由人事部在保密的状态下认真调查。
欧莱雅拥有开放、平等的沟通环境，员工可以与上级主管进行公平地争论，虽然中国的员工非常尊重上级，但欧莱雅管理层还是致力于鼓励这种沟通方式，并营造公平活跃的沟通氛围。在众多日常的会议上，大家都会各抒己见，一个个十分富有专业智慧、尖锐的问题会像连珠炮一样“扔”到管理者们的面前，让他们当面回答。谈及这种氛围，无论是欧莱雅中国总裁盖保罗，还是人事总监戴青，都对欧莱雅拥有像“诗人”一样活跃、有激情、敢于发表意见的员工而感到无比自豪。
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作者：yuweiyuwei 提交日期： |
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花旗集团是用人多样化的典范，这种多样化是非常深入化的多样化，不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴，而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。
7.1 花旗的招聘机制
花旗集团，全球最大的金融服务机构，至今已近200年历史。花旗集团在全球100多个国家和地区设有分支机构，全球员工共有27万余人，资产达1万亿美元。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。
花旗集团立志成为全球最优秀的人才渴望的最佳雇主，使每一名加盟的员工能够得到机会发展，工作与生活得到健康的平衡，花旗集团重视并拥抱多样化的思想、文化背景与经验，被视为花旗成功开展全球业务的基础。
花旗集团是用人多样化的典范，这种多样化是非常深入化的多样化，不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴，而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。
唐·韩愈《原人》：“一视而同仁，笃近而举远。”一样看待无偏颇，宽厚对待亲近的人，推荐疏远的人。
花旗集团的成功依靠公司在组织的不同级别吸引多样化优秀人才的能力，那是花旗的巨大财富。花旗通过与相关领导性组织建立与发展合作关系来雇佣多样的大学生、毕业生与专业人才。
成功花旗人的素质——
ü 诚实正直
ü 以客户为中心
ü 适应变化
ü 团队精神
ü 积极主动
ü 坚持不懈
ü 灵活机动
招募下一代领导人
每一年，花旗都会发起一定数量的实习生在花旗各地的机构实习，通过各种业务为他们提供实习期机会和辅导计划。这些实习生参加诸如“系列演讲夏令营”活动，由有号召力的公司高层领导参加，包括花旗集团主席、董事长桑迪·威尔（Sanford I. Weill），花旗集团首席财务官Todd Thomson等。
INROADS
在美国，花旗集团每年与INROADS合作招聘新员工，是一个提高才能，发展领导力，帮助将更大的多样化带入工作场所的实习项目。INROADS是美国一个非营利性组织，在商业与工业领域训练与发展高中与大学的学生，帮助他们获得成功的职业生涯。花旗集团参与这个项目包括识别并雇佣少数实习生，他们在花旗集团花4个夏天时间做他们的大学职业设计，并学习花旗集团的业务。每年，都有众多实习生被花旗集团雇佣。
多元化招聘策略
花旗集团用人多样化的印记无处不在。花旗集团与几所历史上有名的领导性的黑人大学有着长期联系，花旗集团创立一个团队，设计明确的目标，从这些黑人大学招聘大学生、毕业生。这个团队与公司的业务部门紧密合作，来加强与这些学校的伙伴关系。
花旗集团注重与许多专业组织的战略性合作，包括全国（美）黑人MBA协会、全国（美）西班牙人MBA协会等，花旗集团是这两个组织的合作顾问董事会的成员之一。花旗继续与Robert Toigo基金会一起工作，它是美国领导性的学院与金融学院的合作伙伴。作为多元化雇主的典范，花旗继续与男同性恋与女同性恋MBA们合作，参加各种会议，而不给予他们任何歧视。
《汉书》：“论大功者不录小过，举大善者不疵细瑕。”古人认为，推举具有贤能的人才不在其细微的小污点上吹毛求疵。更何况，同性恋在现代生活中实属个人兴趣与生活观点，花旗对他们一视同仁，不歧视、不限制，全力营造多样化的用人文化。
花旗集团在专业水平吸引多样化优秀人才的努力包括广泛地参加职业展览会，花旗每年都参加纽约、芝加哥、达拉斯等的“雇佣女性”活动，不断从中招聘女性进入消费者集团、投资银行、个人银行和技术部门的岗位。花旗还每年参加华尔街项目、西班牙人职业促进联盟、城市金融服务联盟等举行的专业招聘活动，通过各种渠道招聘优秀的金融人才。
SEO
SEO，Sponsors for Educational Opportunity。SEO职业规划为没有毕业的大学生提供了在许多领域定位、培训、实习期和正在进行的职业生涯以及专业的发展的风格。
花旗全球合作与投资银行是SEO的创始人之一，从80年代初开始，接收过401名实习生。已经有45名先前的实习生在花旗工作，他们的职位包括从分析人员到管理总监。
华尔街项目（Rainbow/PUSH Coalition–Wall Street Project）
花旗集团是这一项目的创建人之一，花旗支持项目的努力，支持少数公司更接近于金融服务公司。
花旗中国——人才定位在高层次
花旗中国在招聘人才时注重将人才定位在高层次，从学历上，一般只招聘硕士以上的毕业生。花旗在中国有针对性地进行人才招聘，招聘最优秀、最合适的人才进入花旗，招聘那些对银行、金融工作有着浓厚兴趣与追求的人才。在中国，花旗银行主要集中在北京大学、中山大学、中欧国际工商学院等国内外著名院校招聘优秀的硕士毕业生或MBA。
花旗集团定位于选择高层次人才，是基于花旗长期的发展战略，是为花旗今后培养优秀的管理人才建立人才储备。
在中国，花旗银行每年在著名的大学的应届毕业生中招募硕士毕业生，作为管理培训生，专业侧重在金融、财务、商务等领域。分别进行笔试、面试。花旗银行前中国区企业传播及公共事务部助理副总裁郭晔就是作为管理培训生进入花旗集团的，从一名助理做起，短短几年她已经成为花旗的中层骨干管理人员，如今她又被派往美国总部接受国际化培训。
在招聘程序上，通常花旗银行会首先通过简历筛选，选择专业和学历都符合要求的应聘者，然后对应聘者进行考核。在对应聘者的考核环节上，首先对应聘者进行笔试，大都通过英语进行。面试环节，首先由人力资源部主持，接下来由用人部门进行，有时可能会经历5-6次面试，可谓“过五关、斩六将”，体现出花旗致力于通过高标准招聘到有志于在金融领域发展的合格人才。
在招聘标准上，花旗不会太注重毕业生的工作经验，作为学生来讲，社会经验肯定有所不足，花旗并不强求。但若有的毕业生拥有在大公司实习的经历，会增加应聘时的竞争力。花旗更加关注应聘者的潜力，在面试时，不但看应聘者现在所具备的能力，更会看其是否具有发展的潜力，在若干年后能否在工作中发挥更大的作用。
唐·吴兢《贞观政要·任贤》：“不以求备取人，不以己长格物，随能收叙，无隔疏贱。”不以完美的标准选取人，不以自己的长处衡量人，根据其才能收揽叙用，不因为关系疏远或地位低贱而拒之门外。
7.2 花旗的员工培训体系
在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。
新员工导入
在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等；并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。
新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。
在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期10-12个月的轮训。轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开拓国际化视野。10-12个月的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2-3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。
常规培训
在花旗中国，培训大都集中在上海总部进行，包括在岗与课程培训。在各种培训课程上，公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家与地区请来资深培训师，为员工进行时间不等的培训。
随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。
人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容，花旗还开发了网上培训课程，员工都可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。
海外培训
在花旗集团全球，通过各种方式来培养下一代的金融领导人。花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去参加综合的培训，参加2周到一个月时间不等的海外培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。有时，总部推出最新的培训项目或课程，而亚太区金融管理学院还没有开设，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。
花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。
“人才库”计划
海外委派一般通过“人才库”计划实施。花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。2000年，花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。当时还没有电子银行业务，网络银行还在慢慢起步的阶段。他回国后，便带领一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的第一个中文网站，开展网上银行的交易。作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。
“人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。许多员工被派往伦敦、新加坡、香港等国家和地区，学习世界最新的金融知识。许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才，比如说结构性的融资。在海外工作几年后，回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。
7.3 花旗如何用人——多元化，多元化，多元化
花旗在全球坚定不移地实施实施多元化、多样化（diversity），从多样化的应聘者中招募、培训并留住富有才能的人，是花旗集团的核心价值观之一。
花旗集团为每个人提供“平等工作机会”（EEO, Equal Employment Opportunity），而不管其种族、信仰、肤色、性别、国家起源、年龄、残疾、越南人、退伍军人、公民身份、婚姻或性倾向。花旗集团的EEO政策应用于所有的实际工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。
可以看到，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当。花旗集团员工所有女性所占的比例高达56.1%，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现，也难怪花旗集团屡屡获该领域的好评。如：
ü 花旗集团因其家庭、友好、协作的企业文化被《工作妈妈》杂志评为“最佳团队”。
ü 《财富》杂志“50位最佳商务女性”。
ü EOWA：因花旗集团澳大利亚分行友好的工作环境与平等的工作机会，被评为“女性最佳选择”。
ü YWCA女性大奖。
2002年，花旗集团的美国“公正部门”委员会举行了一个“高级女性员工大会”，100多名女性员工与20名管理人员参加。作为大会的成果，来自世界各地的3名女性代表被指派进“公正管理委员会”，提供输入对全球公正部门有影响的批评性问题。
2002年，花旗集团日本公司举办了许多资深女性的活动，来庆祝花旗集团在日本100周年。全球消费者集团的首席运营官、全球多样化总监，作为主要发言人在花旗日本公司的高层妇女领导层会议发言。超过200名资深花旗集团女性参加了会议，描绘与探讨了我们在日本的业务。
在花旗，每一名员工在感受花旗的企业文化的同时，还会领略到不同国家员工所代表的文化。在花旗中国，来自美国、加拿大、荷兰、新西兰、菲律宾、马来西亚等世界各地的员工一起共事，为花旗中国带来缤纷灿烂的文化。
多元化运作委员会
花旗集团对多样化的承诺显然表现在组织的所有级别，但却是从花旗最高层开始的。“花旗集团多样化运作委员会”（The Citigroup-wide Diversity Operating Council）由花旗集团业务中的高级代表组成。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务的多元化战略的发展和执行之中。花旗广泛委员会会得到内部业务委员会的补充。
多样化委员会帮助培育一种领导力发展的文化，一个例子就是，花旗的全球合作与投资银行的美国“公平部门多元化委员会”，集中在招聘、提拔、培训、内部发展与生活质量创新等方面开展工作。
招聘——
“美国公平区分多元化委员会”在工作中与全球合作与投资银行的其他多元化组织人力资源部紧密合作，招募并发展同等的计划，通过推举人或各种各样的少数民族、女性组织在大学招募少数民族、女性员工。
提拔与晋升——
委员会还与各种各样的部门一起去跟踪、鼓励、辅导，为有资格的多元化团队提供职业进步机会。
培训/内部发展——
委员会提供有目的性的专业培训计划，来培育、发展和留住关键员工。
生活创新质量——
委员会探索多种途径来为员工改善工作环境，提供适当的有利于员工和部门的生活选择来提高质量。
花旗为世界一流的各类专业队伍提供机遇和挑战，为员工提供各种培训与发展机会，使每一名员工都能人尽其才，在自己的岗位上有所作为，实现职业梦想；花旗根据业绩给予奖励，衡量标准与业务目标相对应；花旗奉行多元化的用人原则，十分重视营造多元化的用人环境，重视跨国公司所需的不同背景和经验，欢迎员工提出各自的观点；在花旗集团，所有员工享有同等的就业、培训和发展机会，每一名花旗员工，无论何种肤色、国籍、性别或宗教，都有平等的晋升机会；每一名员工，一旦加入花旗，一直到其离开花旗，都将得到花旗的充分尊重。
信奉与推崇多元化的用人原则，充分信任、尊重、重用每一名花旗员工，使花旗全球27万金融人才成为一支坚不可摧的“金融大军”，让花旗成为全球金融服务业的胜者！
7.4 花旗如何发展员工
花旗集团聚焦于在组织内部发展下一代的领导人。2001年，花旗集团发起了导师辅导计划来为下级员工提供机会互相影响并从资深的员工那里学习。之后的每一年，花旗集团继续通过建立如全球计划、为员工创造一种很强大的学习环境，来增强这个计划。
师傅-徒弟制
花旗的“师傅-徒弟制”开展得非常成功，尤其是在花旗的业务部门。在花旗的业务部门，新员工都会配一名资深的员工，配成一对“师傅-徒弟”，由资深员工帮带新员工，教他们从最简单的工作开始做起。通过一对一、面对面的交流与学习，新员工慢慢学习很多业务知识。作为徒弟，新员工也将接受公司的许多培训，获得工作所需要的各种基本技能。
2002年，“花旗信用卡辅导计划”，超过第一年179对。12个花旗信用卡点参与了这个项目，参加者被邀请去参加特别的活动，包括“车间目标设置”，一个关于“情感智力”的讲座，导师们受到了正规的训练，徒弟们参观了一个职业发展工场。
在2001年成功举办之后，2002年，用餐俱乐部为北美、加拿大等举行了它的“成功的合作”辅导项目。2002年的计划十分成功，40对师傅-徒弟参加，少数参加者在偏僻的地点工作。
花旗集团私人银行的辅导创新计划正处于第二阶段，10对师傅徒弟参加了为期6个月的项目。这个计划设计讲究迎合个人参加者的发展目标需要，一对一的会议被集体活动与团体会议补充，师傅与徒弟们分享挑战与成功。
花旗集团在日本的导师辅导项目帮助新员工作为独立的业务人员在花旗内部的文化中成长，所有的导师是以前管理协会的成员，他们接受了特殊的训练，并拥有在同一业务数年的的工作、被辅导经验。新的大学毕业生刚毕业就参加进了这个项目。2002年的计划包括68个团队成员，34个导师，34个雇员。从这个项目引进，有300名员工（150名导师、150名新员工）参加了这个辅导项目。
“人才库”计划
花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。“人才库”计划针对有潜力的员工，每年进行1-2次谈话，制定他们下一步的发展计划。
花旗用人不分种族，不分地缘，不分亲缘，不论资排辈，拒绝庸才，重用人才一直是花旗集团的原则。
刚进入花旗银行的管理培训生，作为新员工会首先被安排在每个部门轮岗一年，轮岗结束后，根据员工自己的兴趣、专长与愿望以及各部门的情况，决定其在哪一个部门、领域发展。
管理培训生除了在花旗进行为期一年的岗位轮换外，还会有一套完整的海外培训计划。通过培训，掌握金融与银行知识，具备工作所需要的各种技能与素质。员工要通过一定的风险等级考试。
7.5 花旗在华100年
2002年，花旗银行在上海举行的百年庆典盛大宴会上，有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年，最年长的已逾耄耋之年，为98岁高龄！然而他们个个都精神矍铄，都能讲一口纯正、流利的美式英语。
而且，他们成为宴会的明星！来自美国花旗银行总部的高层领导者，包括花旗集团CEO桑迪·威尔，争相频频向老人们举杯祝酒。
他们是谁？他们缘何倍受花旗高层们的尊敬？
原来，他们是花旗银行上海分行的元老级员工，于1920-1945年期间先后在花旗银行上海分行任职。如今，他们已成为花旗银行上海分行的“三朝元老”，成为花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人！
作为花旗银行（中国）的元老级员工，他们曾经数十年如一日，在花旗银行上海分行不同的岗位上兢兢业业地奉献过他们的智慧与汗水，为上海分行以及花旗全球业务打下过良好的基础。重视人才的花旗是没有理由忘记他们的，早在改革开放初期，花旗银行就想方设法，苦苦寻觅这批花旗先辈们的下落。花费了一番精力与时间，花旗终于还是找到了他们。之后，凡是花旗银行重大的宴请都会邀请他们，并不定期地为老人们组织一些有意于健康的活动。也许花旗银行已经深得中国文化的精髓，花旗规定，向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重，并给新员工树立榜样。
美国的花旗银行正式成立于1901年，总行设在纽约，当时在美国的注册资本才300万美元。仅仅是一年后的1902年1月1日，花旗银行上海分行便高成立。花旗的上海分行是花旗在国外建立“分支行系统”上的第一枝，也是花旗银行在亚洲营运的第一家海外分行。上海分行初建时设在上海四川路与福州路口，过了几年才迁移至九江路外滩。在中国上海，被当地称为“Flower Flag Bank-花旗银行”，一直保留至今成为今天的名称。
起初，花旗银行上海分行的营业厅空间狭窄，员工只寥寥几十人。因庚子赔款运来的大批银两库房放不下，只能寄存在汇丰银行的库房里。花旗银行上海分行的内部规章制度和银行帐册格式、大小，均照搬汇丰与渣打银行。甚至上海分行的主要员工也来自汇丰银行。为此，汇丰银行曾得意地调侃花旗：汇丰的次品到了花旗竟成了精英。花旗也反唇相讥：汇丰的次品，一惊花旗培训，就成了精英。
后来者居上，花旗虽晚于英、法、德等银行进入上海，但业绩却是佼佼者。到1919年，花旗银行在中国各家分行的存款合计为4170万美元，占花旗在全球（包括本土及其他国家各分支机构）9100万存款的45.8%。先后在中国的香港、广州、北京、汉口、天津、哈尔滨、大连等开设了分行，上海是中国的总部行。
花旗银行的多元化用人文化在创立之初就显现出来。当时，在花旗银行上海分行的约130名员工中，美国人不足20名，英国、白俄罗斯、印度等国的员工约30名，余下的80多人是华人。华人员工勤劳、诚信，得到花旗银行的信任与重用，成为花旗银行上海分行的骨干力量。当时，花旗银行上海分行员工每月的薪资在外资银行中都处于偏高的水平，让整个社会羡慕。
中国改革开放后，花旗早在1985年就重新在上海设立了办事处。1991年，花旗成为最早进驻上海的6家外资银行之一。1993年11月，花旗率先把中国区总部从香港迁到上海，显示出对中国发展的无限信心！
7.6 打造“花旗式”工作环境
花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。
花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。
“自豪花旗”（Citigroup Pride）
花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”（Citigroup Pride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。“自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪”月项目。
C-女人（C-Women）
C-女人（C-Women）是一个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性与职业上的需要，通过网络化、领导力技巧论坛，为所有级别的人提供鼓励、辅导等措施。C-女人拥有很多的主要发言人，许多花旗集团成功的职业女性京城与该组织分享她们的职业生涯经历。
工作父母网络（Working Parents Network）
花旗集团的“工作父母网络”（Working Parents Network）于2002年创建，是花旗集团的一个崭新的员工组织。“工作父母”组织创立的宗旨是与员工分享信息，并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。每个月，工作父母网络都会举行活动或会议。在各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为上大学储蓄，到如何挑选适当的儿童看护服务，无所不包，完全以满足员工需要为宗旨。
传统月（Heritage Months）
在花旗集团美国总部，有几个月被指定为传统月，来答谢各种组织的成就。在这几个特殊的月份里，花旗集团的业务集团被鼓励举行各种计划来教育、建立信念，并庆祝花旗集团员工多样化的传统。例如，花旗全球合作与投资银行拥抱西班牙人的传统月（9月15日-10月15日），通过一个由女传递者组成的编队游行，提供西班牙试的烹调方法，为地方提供本地咖啡等等。
作为非正式组织，花旗集团内部的各种员工团体为员工沟通提供了宝贵的平台，为促进花旗集团多元化用人文化建设起到了不容忽视的作用。所以，花旗集团高层对内部员工非正式组织的发展给予相应的支持，指导这些组织为花旗集团全球27万员工的团队发展发挥正面作用。
建立忠诚
成立于1812年的花旗有着近200年的悠久历史，形成了稳固的企业文化与良好的企业运营机制。有着良好的用人氛围，让员工感觉到自己在不断地进步。对于那些想在金融界有所成就的人来说，花旗无疑是一个最好的起点，是发展员工的一个最佳平台。
即使是那些离开花旗的员工，他们也是最优秀的金融人才。原香港财政司司长梁锦松曾在花旗银行工作了21年之久，其他诸如巴基斯坦财政部长、比利时财政部长、菲律宾中央银行行长等许多人士都曾经是花旗集团的员工。
所以，花旗集团良好的企业文化氛围吸引着众多的金融人才留在花旗，学习到宝贵的金融工作的经验。
花旗在全球拥有优秀的培训体系，拥有全球金融界领先的管理方式，金融产品的更新速度非常快，使员工可以学习的非常快，而不是原地踏步。员工有机会与来自全球各地的优秀的金融人士进行交流。所以，虽然花旗在同行业中的收入不是最高（中等偏上），但花旗依靠优秀的培训体系，公正而高效的激励机制，良好的企业文化氛围，以及始终都在创新的精神，无可比拟的学习的环境，让员工认识到总在不停的学习到新知识，留住员工。
从另一方面讲，那些忠诚度高的员工将得到花旗频繁的培训与提升，给他们海外发展的机会，更加增加了他们的忠诚度。
用人大师10大秘诀
用人大师？难道只有杰克·韦尔奇、郭士纳、葛鲁夫、桑迪·威尔才配称“用人大师”吗？不，用人大师并不神秘，你可以成为用人大师，但你必须具备用人大师的胸怀与禀赋！
你是否为发现了一名人才而欣喜若狂？
看到才能各异的下属在自己竭力提供的环境中取得一次次的成功，你是否很自豪？
当下属的计划实施时遇到了挫折与失败，你会去拍拍其肩膀，告诉他“下次会干好的！”吗？
你会“容忍”你的下属比你成功吗？
……
当你发现，你做到了！那么，恭喜你，你已经成为一名真正的用人大师！
宋·欧阳修《文正范公神道碑铭序》：“任人各以其材而百职修。”用人能够量材使用，发挥个人专长，那么各种职位的工作都能做好。
宋·欧阳修《乞补馆职札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”善于用人的用人大师必然能够让有才能的人竭力发挥他们的才能，让有见解的人竭尽发挥他们的智谋。
真正的用人大师，真正的将才、帅才，必须要有宽广的胸怀，不但要为员工创造用武之地，更要为员工的成功提供一切条件。中国汉代刘向曾有言：“骐骥虽疾，不遇伯乐，不致千里”。意即千里马需要伯乐慧眼识珠，人才需要用人大师以宽博的胸怀与果断的决策去拥抱！所以《三国演义》中道：“马遇伯乐而嘶，人遇知己而死。”试想，当你以用人大师的胸怀拥抱了人才，他们的激情与忠诚会为你创造多少价值！
宋·苏辙在《历代论·汉光武上》中道：“知人而善用之，若已有焉。”
知人善任，若己有焉。意思是说，发现人才并善于使用，那么别人的才能就等于被自己拥有！当你把这一件事做了1000次，你就拥有了大于1000人的力量，那么你会超越杰克·韦尔奇！
你可以像安迪·格鲁夫一样偏执，你可以像杰克·韦尔奇一样严厉，你也可以像郭士纳一样跳“大象的舞蹈”，但无论你如何做你自己，当你无法做到以下10大秘诀，你都称不上真正出色的“用人大师”！
而这10大秘诀是行之四海兼准的真理，每一个秘诀之中都有一条或多条经典的用人古训，你要熟记它们，你更要以此作为自己的用人准则！
读完以下“用人大师10大秘诀”之后，切记一定要翻至本书的结尾处，精读“用人大师10大忌”，对于管理者来说，那是布满地雷的绝对禁区，稍有不慎，你都可能成为用人的败者！失却贤才，你便很可能被竞争对手淘汰！
秘诀一：尊贤重士
尊贤重士，是成为用人大师的首要秘诀。你必须尊重、重视人才，你首先必须自己具备重视人才的“价值观”，正像每家公司都有其价值观一样，这是作为一名用人大师必须具备的“价值观”！重视人才是一种胸怀，一种包容天下的博大胸怀。
《史记》：“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之士也。”
洗一次头，多次停下来用手握住头发；吃一顿饭，多次停下来吐出正在咀嚼的食物；赶紧起身接待来访的贤士，怕怠慢了天下贤人。
所以曹操在《短歌行》中道：“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心。”
周公吐哺，三顾草庐，这也许就是重视、博求人才的最高境界！思贤若渴，礼贤下士，为延揽人才而操心忙碌。做到这点，则必天下归心。
秘诀二：知人之术
《战国策·赵策一》引古语：“士为知己者死，女为悦己者容。”
《意林》引《抱朴子》：“识珍者必拾浊水之明珠，赏气者必采秽薮之芳蕙。”
《大戴礼记·卫将军文子》：“智莫难于知人。”
你能做到知人吗？知人者哲，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名用人大师必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，“知人”，具备能够发现人才的锐利眼光。
战国楚·屈原《离骚》：“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”选拔与任用人才，遵守一定的法度和标准应该不会有偏差。
在当代管理思想中，你除了要具备知人的个人素质与能力，也要建立科学、系统的人才衡量和筛选标准。众多优秀的全球500强公司都建立了科学、客观的人力资源招聘体系，确保招募到真正的贤能之士。
具备知人之术，谦恭下士，虚己而任，则不愧知人之明。
秘诀三：博求广荐
明·冯梦龙《古今小说·张道陵七试赵昇》：“剖开顽石方知昇玉，淘尽泥沙始见金。”
《三国志·蜀书》：“凿石索玉，剖蚌求珠。”意谓深入探求人才。
这是寻求人才的最佳精神。那些以探求与发现人才为乐的管理者，他们必定是真正的用人大师！
唐·韩愈《醉留东野》：“吾愿身为云，东野变为龙。”我情愿化为天上的云，让
三国魏·曹植《当墙欲高行》：“龙欲升天须浮云，人之仕进待中人。”意谓人才需要有眼光的人举荐。
唐·韩愈《与祠部陆员外书》：“执事好贤乐善，孜孜以荐进良士明白是非为己任。”
“吾愿身为云，东野变为龙“，这是勇于荐人的最高境界，也许也是每一位以发现并举荐优秀人才为己任的伯乐们的肺腑之声。
唐·韩愈《原人》：“一视而同仁，笃近而举远。”一样看待、施于仁爱而毫无偏颇，宽厚对待亲近的人，推荐疏远的人。
《左传·襄公二十一年》：“外举不弃仇，内举不失亲。”《左传·襄公三年》中记载：中军尉祁奚请告老，晋侯问谁可接任他的职位，他推举仇人解狐。解狐未任职而死，祁奚又推举自己的儿子祁午继任。当时人称祁奚“能举善”。
同时，对待人才，你必须一视同仁。只要是人才，你可以大胆举荐你的亲朋；反之，你绝不能因为人才与你的罅隙而弃而不举，这不是用人大师的风范。IBM、柯达等众多优秀500强公司都鼓励员工举荐有才能的亲朋好友，公司对员工的信任以及员工的大胆无私举荐，造就了500强公司越来越强大的人才大军。
秘诀四：用人不疑
唐·陈子昂《答制问事·贤不可疑科》：“任贤无疑，求士不倦。”
《三国志·魏书》：“用人无疑，唯才所宜。”
宋·欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”
欧阳修《为君难论上》：“夫用人之术，任之必专，信之必笃。然后能尽其材而可共成事。”
信任，被上司信任，被客户信任，被同事与下属信任，被亲人与朋友信任……被信任的感觉，那是一种多么让人感动、兴奋的感受啊！
你充分信任你所选中的员工吗？当然，信任的前提是你必须具有洞察秋毫的慧眼，识别“真正的”可信之才！
柯达公司始终奉行“以仁用人，用人不疑”，花旗集团力图将多元化用人进行到底，摩托罗拉尊重每一名员工的尊严……各500强优秀公司都对人才充分信任与尊重，也赢得了人才的心。
秘诀五：精心培育
《吴子·治兵》：“用兵之法，教戒为先。”
宋·董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。
唐·韩愈《进学解》：“爬罗剔抉，刮垢磨光。”对人才罗致拔取，培植、造就。
《孟子·尽心上》：“得天下英才而教育之。”
对于可造之材，你必须付诸精心地培育，不要舍不得给员工培训机会，海外培训、学位学习等各种培训是留住优秀人才的必然方式。看一看GE、IBM、柯达等优秀500强公司，他们在全球拥有的人才团队是一支精良的大军，他们从来没在员工培训上吝啬过！“强将手下无弱兵“，在用人大师眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。
不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？用人大师首先都会从自身找原因！
秘诀六：用长避短
晋·葛洪《抱朴子·务正》：“役其所长，则事无废功；避其所短，则世无弃材。”任用人的长处，则凡事不会不成功；回避其短处，则世界上没有不可用之才。
宋·王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。知其能则任之重，可也；谓其忠则委之诚，可也。”
宋·欧阳修《乞补馆职札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”
《晏子春秋·内篇问上二十四》：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”用人的长处和优势，而不勉强人的短处和劣势。
用长避短的前提是“知人”，是识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位）”。让一个不擅长于写作、编辑的财务人员去写一篇新闻稿，通宵达旦地忙活都未必比得上让专业人员10分钟之内速成一篇稿件。每一名人才存之于世，都有其存在的价值和理由。你必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足你个人管理职能的需要而乱用人才。
优秀的500强巨头们是知人善任的实践者，摩托罗拉、GE等许多公司通过工作轮换等办法，让员工找到最适合自己发展的职位与空间，确保不浪费任何一名有才之士的才华。
秘诀七：激励有方
《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。”行奖赏要重视守信，施惩罚必须坚决执行。
《韩非子》：“信赏必罚，其足以战。”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了。
一名出色的用人大师必定要懂得激励员工，水不激不跃，人不激不奋，不论是物质激励，还是精神激励，一定要肯定员工的成就，并鼓励其赢得更大的成功。同样，激励的另一方面要果断采取惩罚措施来激励有过失的员工，GE的10%淘汰制就是一种很好的负面激励。
优秀的500强公司纷纷建立了系统的激励机制，通过物质激励、精神激励、职位晋升激励、海外培训激励等各种行之有效的激励手段与方法，激励员工取得更大的成功，实现职业生涯梦想。
秘诀八：沟通有道
《宋史·乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”
唐·柳宗元《贺赦表》：“广直言之路，启进善之门。”
痛则不通，通则不痛。没有谁敢忽视过沟通的作用，作为用人大师，你必须广开言路，否则你可能会滑向“不知民情”的“昏君”，这不是危言耸听！作为企业家、管理者与人力资源官员，你必须致力于组织内沟通渠道的构建，四通八达的沟通渠道在组织内必不可缺，因为“信息就是财富，时间就是生命”。只要不涉及所谓商业机密，你必须让你的员工明晰组织的目标、使命与动态
我们很欣喜地看到，网络、电子邮件、出版物、员工会议、员工谈话等沟通方式正被大家所采用。在每家成功的全球500强公司内，你都会看到沟通渠道与方式是多么倍受重视！
秘诀九：爱护有加
唐·韩愈《与袁相公书》：“不忍奇宝横弃道侧。”不忍心看到贤才被忽视而得不到培养与重用。
宋·苏轼《谢馆职启》：“宝玉玙璠，难得而易毁，故箧椟以养其全。”比喻人才难得而易毁，必须善加保护。
是的，贤士难求，对待你的员工，对待人才，你不但要予以信任与重用，你更要付出你的心，你必须尽力爱护你的人才、你的员工，当他们心情低落的时候，当他们工作与生活遇到困难与挫折的时候，可能非常需要你的呵护！作为用人大师，你要成为人才成功路上的“开路者”，创造条件，排除障碍，尊重员工的尊严，是对人才最大的爱护。
那些出了问题让下属员工“背黑锅”，有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“领导”、“上司”都是追求蝇头小利之徒，对于优秀管理者来说，他们都是不入流的，更别扯什么“用人大师”了！
秘诀十：勇于舍弃
汉·陆贾《新语·本行》：“尊于位而无德者，黜。”徒有虚名占据职位却无德无才者，应该罢免。
唐·柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，果断辞退没有才能的人。
没有真正的完美，没有无瑕的圣人。就像你的眼睛，时常会被沙子眯住。当你发现用错了人，不要紧，马上妥善地处理，你要告诉他（她）：可能其他的公司会更适合你。你必须营建公平的环境，你的其他员工正拭目以待。GE是果断“放弃人才”的典范。事实上，用人大师也有用错人的时候，毕竟人无完人，但用人大师却能够对因用错人而造成的失误进行及时补救。
真正的用人大师，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重人才、博求广荐、精心培育、大胆任用、激励有方、倍加爱护，而又能大胆决断，勇于舍弃。真正的用人大师，有着博大的胸怀，为员工与下属创造各种成功的条件——他们不惧怕自己被超越！因为用人大师明白，员工的成功，就是他们用人的成功。他们深知：“知人而善用之，若已有焉”，所以他们永远不会停止对用人精神的探求。他们恪守“用人大师10大秘诀”——他们立志“择天下之士，使称其职。居天下之人，使安其业。”，他们“革去旧例而惟材是择”，他们“凿石索玉，剖蚌求珠”，他们“得天下英才而教育之”，他们“收罗英雄，弃瑕录用”、“不以人所短弃其所长”，他们“任之必专，信之必笃”，他们“用赏贵信，用罚贵必”，他们“不忍奇宝横弃道侧”，他们坚持“能者进而由之，不能者退而休之”……他们是真正的用人大师！
用人大师10大忌
同样，即使你成不了杰克·韦尔奇式的用人大师，你也绝不能在使用人才上有丝毫差池，本文中“用人大师10大忌”都绝对是每一名CEO、管理者、人力资源管理人员的禁区！
《管子·法法》：“闻贤而不举，殆；闻善而不索，殆；见能而不使，殆。”听闻有贤才而不举荐，危险；得知有善人而不去求，危险；看到有才能的人而不任用，危险。
《荀子·正论》：“德不称位，能不称官，赏不当功，罚不当罪，不祥莫大焉。”道德与诚信不合乎其位，才能不合乎其职权，奖赏与功劳不适当，处罚与过失不适当，都是不祥的大错。
宋·王安石《上皇帝万言书》：“教之、养之、取之、任之，有一非其道，则足以败乱天下之人才。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职，有一点不按照正确的方向，都足以荒废、败乱天下的人才。
闻贤不举，闻贤不索，见能不使，得不称位，能不称官，赏不当功，罚不当罪……都是用人的大忌！对于管理者和组织而言，都是危险的管理信号，不容每一名管理者忽视。
第一忌：轻才藐贤，不重人才
《资治通鉴·汉纪》：“何世无才，患人不能识之耳。”哪个时代没有人才？就怕人们没有赏识的眼光罢了。
战国鲁·尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，举士不信，则善士不往焉。”不尊重、不重视贤能之士，那么有才能的人就不会来了。
首先，如果你连重视人才的最起码的心胸和认识都没有，若你成功了，你也肯定是个“暴发户”，你的成功未必长久！——你必须相信真理！同样如果你想让你的基业长青，在全球激烈的市场竞争中做“常胜将军”，你就必须重视人才！——像重视你的基业以及你自己一样重视所有人才！
任何一名出色的CEO、HR主管或经理人，当你在挑兵选将时，你绝不能“傲慢”，你的傲慢的姿态将让所有贤才避而远之。不要以为你“懂”、“明白”某领域的知识就以高傲或不屑一顾的眼光来看待“专业级”的人才，心中萌生“就那么回事而已，我也会！”的愚蠢想法，每名人才甚至是每个人都有其存在的价值和理由，你没有任何资格藐视任何一名专才（他们所专所长，也许你永远都无法企及！）——已经告诉你，这个世界没有“千手观音”，即使你专业，你都必须给别人实现价值的机会。能否成为用人大师的一个重要区别就在这里——用人大师有着宽博的胸怀，博爱人才，尊重人才，而不是排斥众才，自以为是。
第二忌：不知贤能，知人不举
你有知人的眼光与智慧吗？你能够敏锐、及时、无私地举荐人才吗？
唐·高适《咏史》：“不知天下士，犹作布衣看。”
宋·欧阳修《范文度模本兰亭序》：“时不乏人而患知之不博。”
具备了重视人才的价值观与胸怀，你还必须修炼识人、知人的智慧与眼光。
唐·皮日休《鹿门隐书六十篇》：“知道而不行，知贤而不举，甚乎穿窬也。”意思是掌握理论而不实践，知道贤才而不推荐，这样的人比越墙的盗贼更可气！
作为公司的CEO或是HR主管，你是否犯过这样的过失？也许是因为你的犹豫不决，也许是因为你所谓的无暇顾及，甚至是因为你的“妒忌”（你怕他或她将来抢了你的“位子”？），也许是其他的某个原因，人才曾经与你失之交臂。如果这一切曾经发生过，你就应该扪心自问：我算是合格的CEO或人力资源官员吗？我佩称“伯乐”吗？
不妨铭记古人的箴言——知贤而不举，比盗贼更可恶！
第三忌：惰于求人，选人失准
宋·欧阳修《论军中选将札子》：“非真无人也，但求之不勤不至耳。”并不是真的没有人才，是探求不勤奋，（程度）不到达而已。
欧阳修在他的《论李昭亮不可将兵札子》中又道：“宁用不材以败事，不肯劳心而择材。”宁可任用没有才学的人导致失败，而不愿意鞠躬尽瘁去选拔真正的人材。——这是求人的大忌！
宋·苏轼《策别二十》：“天下未尝无才，患所以求才之道不至。”天下不是没有人才，怕的是探求人才的渠道与方法不周至。
宋·黄中辅《念奴娇》：“草庐三顾，岂无高卧贤杰？”
不愿意尽心尽力寻求人才，是求人的大忌。做用人大师不是一件易事，你必须勤于求人，广泛的开辟寻求人才的渠道，广招天下贤士。不但要勤于求人，你更要具备三顾茅庐的精神，具备探求人才的坚毅恒心，执着地探求贤能之士。
宋·欧阳修《再论台官不可限资考札子》：“宁用不材以旷职，不肯变例以求人。”宁可任用没有才学的人导致旷废职守，而不愿意改变旧例选求人才。——这是用人的大忌！
《三国演义》：“舍美玉而求顽石。”舍弃出色的人才而用庸碌无能之辈。
《史记》：“相马失之瘦，相士失之贫。”相马者往往因为马瘦而看错它的材质，相人者往往因为人贫穷而忽略他的才能。
不肯变革陈旧的规定，没有选举人才的科学标准，都是选人的大忌！舍弃“美玉”般的贤才而任用“顽石”般的庸才，如此行事的人根本“不适合”做人力资源或用人工作，更“不配”做用人大师！
同时，每一位能够做出招聘人才、用人等决策的管理者，一定不能允许人才的外表、背景、经济条件、教育经历、年龄等因素冲淡你对人才才华的欣赏，不能让这些因素成为你眼中的翳障，不能在选拔人才时戴“有色眼镜”。比如，在你选用人才时，一名所谓毕业于世界名校而炫耀跋扈、碌碌无为的“庸才”，很多时候也许根本比不上一名普通的勤奋、忠诚的员工。
第四忌：得人不培
唐·韩愈《杂说四首》：“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也。”具备千里才能的马，假若吃不饱，则没有力气，表现不出才能，甚至于连普通马的本事都没有，还如何要求其跑千里啊！
得到了人才，却不能精心培育为我所用，是培育人才的大忌！那将是最大的愚蠢与损失。
宋·王安石《上皇帝万言书》：“教之，养之，取之，任之，有一非其道，则足以败乱天下人才。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职。如果有一条没有按照正确的方向，则使用人才直到就乱了——那还会有什么人才愿意来呢？
得人，永远只是用人的第一步。关键是要培育人才，使人才为我所用。你得到的也许是一块能够造出美玉的石头，但不经过打磨雕琢，它便永远是块石头。从某种程度上讲，若可造之材荒废在你的手中，你不但不配称用人大师，你还已经流于误人子弟之辈！
第五忌：拥人不任
《战国策·秦策五》：“国亡者，非无贤人，不能用也。”亡国的人，并不是没有可用之人，而是有人不任啊！
拥有了贤能的人才，却不予以重任，是用人的大忌！每一名人才都希望能够找到自己的用武之地，一展抱负与才华，实现事业梦想。《晋书·姚襄载记》：“洛阳虽小，山河四塞之固，亦是用武之地。”无论如何，你必须为你的每一名人才提供用武之地，否则只有两种结果：或是人才在你手里被荒废，或是人才将最终离你而去！——那你将是最失败的管理者与领导者，你根本就不配称“用人大师”！
《左传·襄公二十六年》：“虽楚有材，晋实用之。”虽然出国有人才，却被晋国使用了。
楚材晋用，频频的人才流失，我想是任何人、任何公司都不想遇到的事情。那么从现在开始把你的人才任用起来吧！用高薪、股票等各种激励手段刺激他们，用人性化的价值观留住他们，用美好的职业前景吸引他们，为他们创造成功的条件，让他们成功，让你的公司与事业更加成功！
第六忌：任人不信
宋·欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”用人之道，在于信任。宁可选人时多费功夫，也不能任用人而不信任。
宋·王安石《委任》：“情有忠伪，信其忠则不疑其伪。”内心之情有忠有伪，如果相信了其忠就不要怀疑。
任用人而心寸不信任，是用人的大忌。对所任用的人才不信任，甚至为其设置各种障碍，不但是对人才的不尊重，也是对你自己的折磨——何必如此呢？
谨记八个字：用人不疑，疑人不用。切莫一边任用了人，一边却心存不信任，那决不是用人大师的风范。所以说，看准人才，重用人才，信任人才，也正是对你识人眼光和用人魄力与胆略的考验。
第七忌：激励无方
北齐·颜之推《颜氏家训·慕贤》：“用人之力而忘人之功，不可。”只用人而忘记其功劳而不奖赏，那是不可以的。
唐·刘禹锡《为裴相公让官第二表》：“才微而任重，功薄而赏厚。”重任没有才能的人，没有功劳的人得到厚厚赏赐。
用人而不激励，或激励程度与人才的贡献、业绩不相称，都是激励员工的大忌！作为管理者、领导者，切莫摆出让人敬而远之的“臭架子”，杰克·韦尔奇最痛恨的就是那些“翘着二郎腿”、“摆经理人架子”的人，而发誓要把这样的经理人“赶出GE”！不要吝啬于给你的员工一句鼓励之辞，不要不屑于与下属吃顿饭，不要为应该给予员工的红包与奖励而犹豫不决或大打折扣，也不要懒于给员工发一封电子邮件以示鼓励……英特尔等众多500强巨头把各种看似小恩小惠的激励方式运用得淋漓尽致，建立了牢固的员工忠诚度。激励士气，激发潜能是一门艺术，你必须综合运用物质激励、精神激励，口头激励、书面激励，公开表扬、单独激励，职位晋升、海外培训、薪资增涨等众多激励手段，做一名善于激励的用人大师！反之，你若激励无方，漠视员工的辛勤工作与杰出业绩，你肯定会被员工视为“小气”、“冷漠”、“自私”，甚至是“无耻”的老板！
第八忌：沟通无道
苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。”好的意见因为壅蔽而不能传达，贤明的人才因为受抑制而得不到任用。
多么危险的境界！举荐无路的国家必将亡国，沟通不畅的组织势必血脉不通，使机体患上致命的恶疾！而沟通不畅、政策不达的公司或组织，肯定是“官僚主义”横行之所，危哉！
不要试图对员工隐瞒他们应该知道的信息，不重视组织内部的沟通，信息不畅，策令不达，势必给“官僚主义”创造温床，而导致组织的败落。
第九忌：用人不当
《新唐书》：“不才者进，则有才之路塞。”任用了没有才能的人，则有才能的人就没有出路了。
《淮南子·主术训》：“有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。”
南朝梁·萧绎《金楼子·杂记下》：“大器不可小用，小士不可大任。”
《三国志·吴书》：“非才而据，咎悔必至。”不具备某种才能而担任某种职责，肯定会有差错而悔恨。
用错人的后果，对于企业，有时是致命的！巴林银行的倒闭是个例证。正像上文所言，发现用错了人，要马上接受现实，并勇于放弃，将组织的损失减少到最低。
有时，对待有才能的人才在工作中的过失行为，也许我们还可以“忘其前愆，取其后效”。但若在诚信等价值观原则问题上出现越轨行为，如何处置非常重要。对待有违诚信的员工，杰克·韦尔奇以及GE的用人原则是：放弃，而丝毫不允许这样的员工破坏GE的核心价值观，动摇GE的立业根基。
第十忌：满足现状
宋·苏轼《上荆公书》：“才难之叹，古今共之。”感叹人才难得，古今都是一样啊！
宋·王安石《材论》：“天下之患，不患材之不众，患上之人不欲其众；不患士之不欲为，患上之人不使其为也。”天下不愁人才不多，就怕上面的人不愿意让人才聚集众多；天下不愁有才能的人不想有所作为，就怕上面的人不让他们有所作为。
你决不能抱残守缺、故步自封，不要满足于“你认为”已经是“很宽广”的用人胸怀，“很得法”的用人之道，“很壮大”的人才队伍……你必须知道，用人之道，永远没有极限，永远没有止境，只有更好，没有最好！
你的人才还需要更多的培训，还渴望更有挑战性的任用，还需要更有效的激励，外界还有更多的优秀人才，他们正被你的竞争对手一个个请走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕无忧吗？
在全球经济竞争与协作中成长起来的优秀跨国公司们，它们成功的重要原因是用人的成功。它们绝对按照“用人大师10大秘诀”来网罗人才，发展人才，成为用人实践的佼佼者。反之，那些屡屡踏入“用人大师10大忌”管理禁区的组织与管理者，它们绝对做不了基业长青的竞争赢家。
无论是历经几千年的中国古代文化，还是称霸全球市场的500强巨头，它们都知道，这个世界没有“千手观音”，没有“超人”；它们都在阐述着一个永恒的真理——要想赢，要想基业长青，就必须做用人大师！
做用人大师！
看看你身边，关注你每天听到、看到的企业界的风云沉浮，产业巨头的崛起，企业明星的陨落，一幕幕财经界的激荡风云！可曾发现，有哪一位“企业家”、哪一家基业长青的公司，哪一个胜者忽视过人才的作用？
又有谁敢这么做？
比尔·盖茨是我们这颗神奇星球上最富有的人，全球几乎每一台电脑上都装着他的操作系统，我同样在他（微软）的Office中文界面上用Word2000中文版写作！
——比尔·盖茨敢忽视人才吗？噢，拜托，他不傻！他只打开了人与计算机交流的大门而已，而为微软源源不断开发出每一个神奇软件的是比尔·盖茨和他的微软遍布天下的人才大军！是他旗下的IT天才们为他与微软赚得一桶桶的财富，让他屡屡成为全球财富“帝王”！
沃尔玛是全世界靠经营商店（这其实只是人类历史上最简单、最初级的商品交换方式，比在集市中吆喝有秩序一些）最成功的企业，靠买卖商品，它已经连续几次登上全球最大公司的宝座！你认为它是靠的什么呢？
——告诉你，是它的店员，是它的管理人员、采购人员、财务人员、市场人员……是它忠诚的员工，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）教他们如何面对顾客“真诚地微笑”，教他们怎样“为顾客着想”，而他们，就用这人类最基本的交流技能赢得了顾客的心，赢得了天下人的腰包！
GE是缔造“全球第一CEO”杰克·韦尔奇的阵地（杰克-韦尔奇也正是利用这块阵地重新缔造了GE！），这家老牌的多元化电气巨头，如今每年的净利润达150亿美元（也许还会更多），相当于每年创造出1.5家新的全球500强公司！GE为几乎全球每一架民用飞机装发动机，为遍布各国的大型电站提供巨型设备，你家中为你照亮生活的电灯泡、给你冰爽啤酒的电冰箱，也许也有GE的身影……
——你以为GE是靠吃爱迪生的老本而创造出今日的辉煌地位吗？恰恰正是发明电灯的爱迪生告诉GE人，企业永远需要依靠人才创新与进步！每一台笨重的飞机发动机中凝结的是全球最先进的精密技术，每一次点燃与发动的不单是一台发动机，而是千万GE人才的智慧火花！GE对人力资源的诠释与运用，造就的不仅仅是无论身处何处都能独当一面的精英人才，更是全球企业界对任用人才、选拔领导人等用人之道的史无前例地重视之风！全球500强公司中，有三分之一的公司CEO曾经是GE的员工，事实已足以让你瞠目结舌！
花旗银行已经连续几年蝉联“全球最大的银行”，发生在花旗银行中国分行的一件事情会让你明白，花旗银行是如何执全球金融业的牛耳！
——2001年，花旗银行在上海举行的一个盛大宴会上，有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年，最年长的已逾耄耋之年，为98岁高龄！然而他们个个都精神矍铄，都能讲一口纯正、流利的美式英语。而且，他们成为宴会的明星！来自美国花旗银行总部的高层领导者，包括花旗集团CEO桑迪·威尔（Sandy Weill），争相频频向老人们举杯祝酒。
他们是谁？他们缘何倍受花旗高层们的尊敬？
原来，他们是花旗银行上海分行的元老级员工，于1920—1945年期间先后在花旗银行上海分行任职，是花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人！也许花旗银行已经深得中国文化的精髓，花旗规定，向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重，并给新员工树立榜样。
所以，我们可以看到，大成功者，基业长青者，没有任何人敢漠视人才。
没有“三头六臂”，没有“千手观音”
汉-桓宽《盐铁论-刺复》：“任能者责成而不劳，任己者事废而无功。”任用有才能的人并督责其完成任务，自己并不劳累；凡事自己亲自去做（而不愿博用人才），事情做不成而没有功效。
总而言之，无论你曾拥有或正占有多么领先于世界的专利与技术，无论你为人类制造过何种优秀的产品，想成为胜者，想让基业长青，你只有一个选择——你必须重视人才，尊重人才，博求人才，培育人才，重任人才，信任人才，重赏人才，爱护人才……
钱不可能只装进你一个人、你一家公司的荷包，技术不可能永远只在你一人手里，你的生命不可能长生不老，你不可能是中国的“千手观音”（她不存在！）而身兼数职……你需要人才！
你必须抛弃你自己，而把眼光看向茫茫寰宇中无数各有所长的人才！真的，你需要他们，他们是能够帮你的朋友，你必须靠他们！
你会问，那么应该怎样做才会成为真正的伯乐呢？如何做一名知人、用人的大师？如何成为胜者？
本书将告诉你答案。
向优秀的全球500强学习
经济的全球化已经史无前例地将500强跨国公司的产品与服务带到我们身边，影响着我们每一天的生活。写这本书的时候，我没有在稿纸上写一个字，而统统在IBM的笔记本电脑上，用Microsoft的Windows操作系统中的Office2000办公软件写作，而电脑中装的是Intel“奔腾的心”。我手中的移动电话是MOTOROLA制造，可能它和笔记本电脑用的材料都是GE塑料集团的产品。全球最大的食品公司雀巢奉献的“雀巢”咖啡已经成为我生活的至爱，而每天呵护我爱妻姣嫩的肌肤的是世界最大的化妆品集团“欧莱雅”旗下的各种品牌……
是的，这就是全球化的世界，500强就在你身边！
全球500强（Global500）公司（简称全球500强、500强），汇集了全球最杰出、最具实力的顶尖级公司，是全球经济的领头羊，是世界财经、金融领域的佼佼者。全球500强代表了各行各业的最高经营成就，拥有最强大的资产，拥有最优秀的人才，运转着最具有活力的管理机制。众多全球500强公司的产品无处不在，无人不知，渗透到世界每一个角落，深深影响着世界人民的生活。在科技类的500强企业里，每一天都有众多科技发明问世，都有无数专利被申请，无时无刻不在推动着人类文明的进步与发展。500强成了衡量强国经济发展水平的标志，500强成为全球经济发展的晴雨表，500强成为推动人类社会进步的强大引擎。
美国《财富（Fortune）》、《福布斯（Forbes）》杂志每年都对全球500强公司做最新排名，反映500强公司上一年的资产与经营状况。《商业周刊》还有一个全球1000强企业排行榜。但无论是哪家杂志评出的全球500强公司，它们都是最杰出的公司，都是在经营、管理上集大成的跨国巨头。每一家500强公司都有着各自的成功经验和故事。
全球500强是现代经济领域的佼佼者，他们为世界创造的不仅仅是改变我们生活的物质财富，更为人类总结出各家优秀的管理思想。全球500强的经营之道是全球众多优秀精英人才的结晶，凝结着500强公司几十年甚至近二百年的发展历程所积累的宝贵经验，自然成为全球企业界望其项背的真经。
而全球500强的用人之道，成为其成功之道中的首要一环，也必然成为全球财经人士关注的焦点。他们的成功之道中对于如何用人，有着各自的智慧，凝聚着创业者、企业家、管理者的宝贵思想结晶。本书正是通过各领域的最优秀的500强公司用人之道的深入探讨，结合中国几千年文明中的用人古训，告诉你，如何做一名真正的用人大师！
本书所探讨的公司是全球最优秀的公司，丝毫不夸张，它们是各自领域规模最大、业绩最出色、管理最优秀、企业形象最佳的公司，是全球财经各领域的领袖。这也正是作者选择这些公司做深入研究的原因。本书作者打破常规，拒绝空洞的理论与固有的教科书模式，以每家公司为篇章，举一反三，按照招聘、培训、激励、用人与留人、沟通等思路对“用人之道”进行阐述。结合中国5000年古典文化对“用人”的深刻认识，用著名500强公司的成功之道，用中国千年古代文明，告诉你如何用人，如何成为用人大师！
所探讨的优秀公司包括：
Ø 全球最大、最杰出的电气、电子公司：通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）
Ø 全球最大的IT业跨国公司、“蓝色巨人”：IBM
Ø 全球最大的通信制造商之一：摩托罗拉（MOTOROLA）
Ø 全球最大的半导体芯片制造商、“地球之心（芯）”：英特尔（Intel）
Ø 全球最大的影像业巨头：柯达（Kodak）
Ø 全球最大的化妆品公司、“人类美容师”：欧莱雅（L’oreal）
Ø 全球最大的金融机构：花旗集团（Citigroup）
每一家优秀500强公司都有其与众不同的创业历程，但所有能成为业界领袖的500强公司却肯定有一个共同点，那就是——尊重、重视人才！
“以人为本，尊重个性，重用人才”，成为每一家全球500强公司企业文化与经营中重中之重的立业基石，人才成为众多著名500强公司的最宝贵的财富，成为它们立于不败之地的法宝。
其实这正反映了一个再简单不过的事实——人，本来就是社会的根本，人的进步是社会发展的终极原因。
每一家优秀的全球500强公司都建立了自己完善的人力资源体系，包括招聘机制、培训机制、激励机制、用人机制等一整套内容，在公司价值观的统领下，为自身发展源源不断的提供新鲜的人才血液。
尽管每一家著名全球500强公司在用人方面都有自己的高招，建立了各自完善的人力资源体系，缔造了博大精深的企业文化，吸引聚集了大批全球优秀人才，但我们可以从众多优秀全球500强的用人之道中找到他们的共性，大部分优秀全球500强公司都做到了：
ü 看重员工的诚信、自信、学习能力、沟通技巧、团队精神
ü 尊重人才，肯定员工尊严
ü 强调个人价值观与企业价值观的统一
ü 重视培训与教育的作用，不惜巨资
ü 真正尊重女性，尊崇多元化文化，不歧视少数群体
ü 重视沟通的作用与沟通渠道建设
ü 激励有方，赏罚有据，褒奖有道
ü 人性化管理，关心员工生活
ü 重视效率，拒绝“官僚主义”
ü 用人不疑
当杰克·韦尔奇用了6年时间选出杰夫-伊梅尔特，并把5000亿美元的GE帝国皇冠戴在他头上，当“偏执狂”安迪·格鲁夫把执掌全球最大芯片巨头英特尔的权杖交给以“精细管理”著称的雷格·贝瑞特（Craig Barret）……在权力的交接中，透露着用人大师的鹰一样的锐眼。这些成功为全球跨国巨头找到合适接班人的CEO们，他们堪称真正的用人大师！
成功的公司必有其成功的理由，为什么全球85%以上的服务器上贴有Intel Inside的标志？因为其拥有一支庞大而稳定的技术开发队伍；为什么出色的500强公司能够敏锐地把握建立与传播良好企业形象的良机，因为它们拥有真正高水平的公共关系人员……而这一切都源于其博大精深的用人之道。
每一家善于用人而制胜的500强公司，每一名重视人才的人力资源官员，经理人，CEO，他们能够带领其团队，走向成功，追求卓越，成为胜者，他们都堪称用人大师！
向五千年的文化精粹学习
悠悠5000年的中华文明，为全人类留下了宝贵的精神财富。
无论是先秦的老子、荀子、韩非子，还是汉代的司马迁，还是大唐盛世的王维、柳宗元、吴兢、韩愈，还是宋朝的苏轼、苏辙、司马光……他们或吟诗作赋，或著书立说，或慷慨陈词、大胆举荐，无不流露出对人才的重视，对用人之道的真知灼见！他们都堪称真正的用人大师！
不管是仁义礼忠的儒家文化，还是无为而治的道家学说，都闪烁着古人的智慧。我们可以发现，古人对人才的重视，对用人之道的认识是那么的深刻，以至于每一个精辟的观点能够穿越几千年而依旧散发出耀眼的光芒！
如今西方乃至世界许多国家已经发现了中国文明这个巨大的精神与文化宝库，越来越多的思想被运用于现代的经济、军事与社会的众多方面。比如，中国的《孙子兵法》已被全球众多著名企业奉为管理、用人的神明，美国与伊拉克战争的双方都将《孙子兵法》的战术与思想视为制胜的法宝！
事实上，中国古代文化中值得学习的东西还很多，很多。本书就将在“用人之道”方面为你展开博大精深的文化长卷！对待中国古代文明，剔除糟粕，继承精华，是我们的原则。真理是可以跨越时空的，不必去追究所谓的历史与社会背景，那是吹毛求疵。
学习优秀500强公司每一条看似简单、平常的用人之道，领悟每一条跨越几千年的用人箴言良训。8家全球最优秀的各领域公司的用人经验，200条让中国人屹立于世界5000年而不倒的经典箴言，交相论述，融会贯通，将锻造你为全球级的用人大师！
共性与特性
书中的著名全球500强公司各自的用人之道中存在着共性，500强用人之道与中国5000年古代文明有着共性，然而每一家500强公司，每一句千年不衰的箴言，也存在着他们的特性。——作为一名学者，我并不想与读者玩什么哲学游戏，明确了“共性与特性”，你读这本“用人圣经”的目的就会像有灯塔照耀一样明晰。
是的，每一家公司大都按照招聘、培训、用人、激励、沟通等内容结构，而招聘由按照吸引人、招聘渠道、用人标准、招聘考核等内容阐述，你会感到，似乎内容都差不多。——是的，这就是共性！
这也就是为什么要说“举一反三”。
每家公司是各自领域的全球领袖，尽管他们在某些做法上有些类同——类同正说明这些做法就是“圣经”！
同时，每一家公司都有着各自的特性，如欧莱雅“诗人与农民的结合”，柯达的“仁义之师”，英特尔的“建设性对抗”，GE的“无边界”……而这正是“英特尔之所以是英特尔”、“欧莱雅之所以不是GE”的原因。
做用人大师
中国的国营企业因为历史留下的体制原因，存在着诸多人力资源建设上的弊病：
ü 机构臃肿
ü 人浮于事
ü 企业文化建设滞后
ü 缺乏亲和的工作氛围
ü 优秀的人才无用武之地，平庸的人却靠拉关系青云直上
ü 不重视员工培训
ü 官僚主义作风非常严重
ü 拉帮结派
ü 缺乏专业的人力资源管理人员
妒贤嫉能、为渊驱鱼
这些现象在中国的国有企业中很普遍。所以，中国的国有企业的负责人以及人力资源经理们应该敢于改革，大胆向全球500强学习管理经验，向博大精深的中国古代管理思想学习，构建全新的人力资源管理体系，促进中国国有企业改革的发展进程。
随着中国改革开放步伐的加快，诞生了许多事业有成的民营企业家与私营业主，他们正在中国的经济发展进程中扮演着越来越重要的角色。中国的民营与私营企业如何稳健地成长，如何早日成为国际化、现代化的跨国公司，更要杜绝家族企业的种种弊端，广揽天下贤士，高标准，高起点，虚心学习中国古人优秀的用人思想和理念，学习全球500强公司优秀的管理工具，锻造一流的中国民营、私营企业，做企业中的常青树！
除了企业之外，政府部门、公益机构、学校、社团、军队等所有组织，都涉及到用人，要想使组织、个人取得更大的成功，都要做用人大师，集天下贤能之士的才能与智慧，实现基业长青。
本书拒绝空洞、乏味的理论，拒绝传统的教科书模式，通过对8家优秀500强公司用人之道的深入探讨，援引近200条历经千年的中国古代用人箴言，举一反三，开启你的思维，助你成为新一代用人大师！
你必须精读“用人大师的10大秘诀”、“用人大师的10大忌”，以及8家著名500强巨头的用人之道、200条中国古人用人箴言。它们是几千年至今最光辉灿烂的用人智慧。你要做的，并不是去简单地复制跨国公司的管理工具，而是要真正领会用人的真理，用人的精神，用人的灵魂。
你将从GE、IBM等8家“全球最出色”公司的用人之道中有所领悟，从精辟、智慧的中国用人古训中受到启迪。每一家公司都有其用人特色，但所有公司又都有着共性。无论是GE的10%淘汰制，还是西门子的“圆桌会议”，或是柯达的“仁义之师”，还是英特尔的“建设性对抗”，或是欧莱雅“诗人与农民的完美结合”，还是IBM的“弹性工作制”，都凝结着全球著名公司的百年用人智慧，是著名全球500强公司能够盘龙踞虎的根源，是它们历经百年而长盛不衰的秘诀所在！你将从中国悠悠千载的文明长河中汲取营养，每一句箴言的背后，凝结着无数古人的智慧，甚至是鲜血！
200条中国古代文明中的用人箴言，将大大增加你的历史人文积淀；众多著名500强巨头的用人实践，将充实你的管理工具库。中西管理思想融会贯通，将让你领悟用人的真理，修炼用人的精神，具备用人的灵魂，让你成为一名真正的用人大师！
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作者：yuweiyuwei 回复日期：2004-6-30 1:58:20 |
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第三部分欧莱雅用人之道
欧莱雅作为全球化妆品领域最大的公司，《财富》全球500强著名公司，实力雄厚，制度健全，人才济济。似乎没有成文的价值观与企业文化不太合乎常规，GE、IBM、柯达……几乎每一家著名500强公司都有各自的价值观、企业文化统一的表述，如此的欧莱雅正常吗？
3.1 欧莱雅的用人之道
为什么要探讨欧莱雅的用人之道？不仅仅是欧莱雅为人类带来美，也不单因为欧莱雅是全球最大的化妆品公司。同GE、IBM等技术类的公司相比，也许有人会不屑一顾，不就是一家卖唇膏、女人化妆品的公司吗？是的，行行出状元，千万别小瞧了，就像沃尔玛——一家从猫食到电器都卖的百货商店，麦当劳——炸鸡翅膀的快餐店，……它们都是著名的全球500强巨头！就是靠做女性化妆品，欧莱雅引领着全球时尚，创造了一个又一个的奇迹，赢得了全球人士的尊敬。
——在盈利能力方面，欧莱雅的营业利润已经连续18年保持两位数增长！从这方面讲，没有任何一家500强公司能够超越欧莱雅！
——从国际化发展方面，欧莱雅国际化的步伐快速而稳健，丝毫不逊色于其他领域的著名跨国公司，成为法国全球化程度最高的公司之一。
——从多元化用人方面，欧莱雅更走在全法国的最前列，成为第一家任用外国人为CEO的法国著名公司。同时，欧莱雅大刀阔斧的在全球范围内实施雇员的多样化，成为多元化的典范。
——2003年3月，《财富》评出的全球最受尊敬的公司中，欧莱雅位居全球第23名，欧洲第二名，法国第一名。
——2003年初，欧莱雅集团主席兼首席执行官
——2002年11月20日，欧莱雅集团主席兼首席执行官欧文中接受法国《经济学家》杂志评选的“年度最佳经理人”的荣誉，法国总理拉法兰也参加了这一颁奖仪式。
——2002年11月13日，欧莱雅集团荣获《经济学人》（”The Economist”）评选的“2002年欧洲最佳跨国企业成就奖”。
——2002年11月13日，法国财政部长梅尔亲自向欧莱雅集团主席兼首席执行官
——2002年6月12日，西班牙财经杂志Futuro在马德里举办仪式，欧莱雅集团主兼首席执行官
——2002年3月11日出版的美国《财富》杂志中，欧莱雅被该评为“十佳雇主公司”之一。《财富》认为，“舒馨的公司文化、良好的工作条件使得这些欧洲公司鹤立鸡群”。调查中遵循了一贯的原则：只有绝大多数的雇员表示非常喜欢在自己的企业里工作，这家公司才能上榜。
——2001年12月17日的英国《金融时报》公布，由普华永道对全球65个国家所做的调查显示，欧莱雅集团被认为是“最受尊敬的法国公司”。
——1999年瑞典权威咨询公司Universum的抽样调查中，欧莱雅公司被全欧洲高校毕业生推选为“最想加入的公司”第二名，在法国则名列第一；
……
在包括法国在内的欧洲地区，诺基亚、爱立信、阿尔卡特、大众、宝马、奔驰、家乐福、麦德龙、雀巢、飞利浦、联合利华等全球各行业的500强巨头林立，欧莱雅却能够一枝独秀，力压群芳，不能不说是一个奇迹！众多电子、通信、汽车、食品、商业、石油等巨头都屈居欧莱雅之后，可见欧莱雅的表现着实不凡！
一家神奇的法国公司，能够突破自我，成为全球化、多元化的全球化妆品领袖，肯定在用人上有其独特的基因！而这个基因密码，正是我们要深掘的目标。
1907年，发明第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创立了欧莱雅。经过近一个世纪对美和科研的执著追求，已成为一个名副其实的“美的王国”，成为全世界最大的化妆品集团。欧莱雅拥有的世界知名品牌如巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿、卡诗和赫莲娜等12个，已为众多时尚女性所钟爱。
在英国人欧文·中的带领下，原本作为一家法国本土公司的欧莱雅营业利润已经连续18年两位数增长，欧莱雅公司旗下的12个不同档次的品牌在世界上150多个国家销售，成长为一家高度全球化的公司。法国《世界报》发表评论指出，“在竞争激烈、平均年增长率只有5%的大众消费品市场，欧莱雅这样完美的业绩是独一无二的”，甚至，由于欧莱雅每一年的表现都是如此出众，以至于“这种非凡的成就竟已被人们当成一种惯例来接受”。
在欧莱雅，你会发现，不论是办公室的墙壁上，还是公司的宣传材料上，或是欧莱雅的年报上，没有大多数公司都认为应该必须拥有的关于欧莱雅价值观、企业文化或市场理念等等的文字表述。——为什么是这样呢，欧莱雅作为全球化妆品领域最大的公司，《财富》全球500强著名公司，实力雄厚，制度健全，人才济济。似乎没有成文的价值观与企业文化不太合乎常规，GE、IBM、柯达……几乎每一家著名500强公司都有各自的价值观、企业文化统一的表述，如此的欧莱雅正常吗？
但这正是真实的欧莱雅，欧莱雅之所以为欧莱雅，像“诗人”一样“非书面化”、“不拘一格”正是欧莱雅的企业文化、价值观。像诗人一样富有想象力与激情，像诗人一样种下梦想的种子，像诗人一样挥洒灵感与智慧……
然后，像农民一样勤劳，灌溉“诗人”播下的梦想种子，像农民一样实干，为实现一个个梦想而耕耘……
宋·欧阳修《文正范公神道碑铭序》：“任人各以其材而百职修。”
《管子·霸言》：“争天下者必先争人。”欲图天下大业者必须首先争取优秀的人才。
欧莱雅的伯乐们在世界各地寻找既具有才能与想象力，又具备实干精神，并渴望在欧莱雅大家庭大展抱负的人才。无论是“诗人农民”，还是“农民诗人”，只要是“诗人”与“农民”的结合体，只要既是“梦想家”，又是“实干家”，统统是欧莱雅人力资源部寻觅的对象！
唐·孟郊《衰松》：“
正如欧莱雅集团CEO欧文中所言，“加入欧莱雅，开创精彩人生”。在欧莱雅，充满了发展机遇，欧莱雅不断给富有潜力的年轻员工新的任务和挑战，让他们承担更大的责任，帮助他们开创更广博的职业发展空间与多元化的职业生涯。
行业领袖
欧莱雅是代表现代时尚文化行业的最大公司，公司的品牌、产品在全球有着极大的影响力，吸引着优秀人才的加盟。作为全球化妆品领域最大的公司，欧莱雅的发展历史已近一个世纪，有着优秀的文化与价值观以及非常出色的定位与产品战略，是一家发展非常健康的公司，是一家能可持续增长的优秀公司。欧莱雅给世人的感觉非常稳定、持续发展，神奇而充满魅力。
价值观
欧莱雅的价值观吸引着人才。那就是“诗人与农民的结合”。“诗人与农民”是对欧莱雅用人价值观的最形象的比喻，代表着创新与执行，这两个关乎企业能否在激烈的市场竞争中成为赢家的重要因素。欧莱雅要求员工具备诗人一样的思维、想象能力、创意，要有不怕别人反对的精神。欧莱雅所从事的行业是与时尚相结合的行业，要求欧莱雅员工的眼光永远要比对手超前一些，所以还要具备毅力，
同时还要具有农民的实干精神。“诗人与农民”的禀赋，是创新与执行的结合，是智慧与技能的结合，是想法与行动的结合，这种结合在欧莱雅达到了近乎完美。
校园企划大赛
欧莱雅校园企划大赛每年都在欧莱雅全球各地的大区市场组织开展，目的是为了寻找“诗人与农民”相结合的杰出人才，为欧莱雅赢得未来全球化妆品市场的竞争建立人才储备。
欧莱雅校园企划大赛每年举行一次，针对大学三年级以上的学生。欧莱雅提前给各大学的参赛者一份计划书，告诉参赛者比赛的内容，需要设计出的产品。参赛者在3-4个月时间内，设计出产品并拿出样品，制定出产品的促销与推广计划、广告计划以及销售计划、财务平衡表等。每一组参赛人员，欧莱雅都会派一名员工做他们的教练，对参赛的大学生做指导和咨询，为他们顺利完成项目提供帮助。
欧莱雅中国公司已经在北京大学、上海交通大学、中山大学等著名高校成功开展过校园企划大赛。每年都许多优秀的大学生从“欧莱雅校园企划大赛”中脱颖而出，他们中的许多人最后都加入了欧莱雅的大家庭。
事实上，“校园企划大赛”给大学生提供了一个非常好的机会，来了解欧莱雅，包括欧莱雅的企业文化、产品与市场策略；而欧莱雅也了解了参赛大学生的知识、能力以及为人处世的品质等。通过这种交流，双方会对对方有一个深入的了解，起到互相吸引的效果。
全球在线商业竞赛
能综合体现MBA教学水平和学生实际操作能力的“欧莱雅全球在线商业策略大赛”，是欧莱雅吸引优秀人才的重要途径。
欧莱雅全球在线商业竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的真实现状与各类商业竞争要素，让每一位渴望成为未来企业家的MBA有机会在仿真条件下，通过网络，运用自己的专业知识与技能，管理和运营企业并驾御各种挑战，做出决策，最终使该虚拟企业在充满竞争的商业环境中脱颖而出。比赛要求每3名同学组成一个队，领导一个公司，对公司的主要产品在研发、市场、销售、品牌定位与推广、广告宣传等方面的业务做出战略决策，通过6个回合的较量，最终根据公司股票价值的高低来排定名次。
欧莱雅集团推出的这项极具创新性及实战性的在线比赛，不仅赋予那些未来的商界精英们一次独特的检验其商业管理与决策才能的机会，更起到为欧莱雅发现与吸引优秀人才的作用。
欧莱雅集团主管人力资源的全球副总裁万舍说：“欧莱雅的企业文化是激发有天赋者和博学之士的领导能力。欧莱雅愿与全世界的年轻参赛者分享对管理、创新的热情。”
培训与发展机会
欧莱雅为员工提供丰富的高水准培训机会，有利于员工提高综合素质，使员工具备决胜职业生涯的竞争力。同时，欧莱雅为每一位员工提供了广阔的个人发展空间，充分发挥员工的专长，帮助员工取得职业生涯的成功。
激励有方
欧莱雅员工的薪资福利高于市场平均水平，公司内部具有灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终奖励、利润分享等许多激励措施，营造了一个公平、有活力的用人氛围，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。
汉·王褒《圣主得贤臣颂》：“勤于求贤，而逸于得人。”尽心尽力地求贤，就容易得到人才。欧莱雅的人力资源部门通过尽可能多的渠道搜罗全球杰出人才，为欧莱雅在全球化妆品领域的霸业奠定了雄厚的人才基础。
3.2 欧莱雅的招聘渠道
宋·欧阳修《范文度模本兰亭序》：“时不乏人而患知之不博。”目前不缺乏人才，而愁知人者不广。
欧莱雅通过各种渠道与方式来招募人才，按照内外分为外部招聘与内部招聘。外部招聘包括社会招聘和校园招聘。
刊登招聘广告
欧莱雅通过在报纸、网络刊登招聘广告发布用人信息，招募所需人才。
欧莱雅同时运用Internet,这一覆盖面广、富有效率的新传媒，在网上进行招募，使人力资源在全球共享，它的普及使15个国家10%的招聘工作在网上得以实现。
猎头公司
有时，为了招聘某些高级经理人为欧莱雅服务，欧莱雅也与全球一流的猎头公司等人力资源中介服务机构合作，通过猎头公司提供的专业人力资源服务，寻找优秀的人才加盟。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，她时常叮嘱开展合作的猎头公司，一旦发现欧莱雅需要的具备“诗人与农民”禀赋的人才，无论花费多少费用，都要尽力把他们吸引到欧莱雅。但靠猎头公司招募人才在欧莱雅的招聘渠道中所占的比例不大，因为仅仅是中高级人才通过猎头公司寻找。
校园招聘
欧莱雅会根据需要每年在相关大学召开校园招聘会，招募管理培训生，为培养未来的高级经理人做精心准备。
每年，来自世界几十个国家顶尖学府的千余名管理培训生会申请加入欧莱雅公司。欧莱雅中国公司也广泛地与中国各著名大学展开交流与合作，每年在北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、中山大学等高校招募管理培训生，为培养欧莱雅未来的高级经理人奠定坚实地基础。
欧莱雅的校园招聘选择的大学是世界各地优秀的大学，招聘著名学府中的佼佼者进入欧莱雅。在全球，欧莱雅通过“校园企划大赛”等方式来寻找人才。
实习生制度
欧莱雅还通过实习生制度每年从大学吸收大量优秀学生来公司实习，促进双方的沟通与了解，为将来的合作奠定基础。
内部招聘
欧莱雅的员工招聘信息同样在公司内部发布，欢迎公司员工参加应聘。内部员工与外部应聘者之间竞争某一岗位，完全是在公平的前提下，参加同样的面试，最终由用人部门决定取舍。
建立人才后备力量
区别于每年毕业季节各种公司在校园的招聘会，欧莱雅对人才的物色更显示出开放的态度。1993年，欧莱雅集团开创了“欧莱雅校园企划大赛”，现已风行全球。2000年开始，欧莱雅在中国区举办“欧莱雅校园企划大赛”，这一鼓励大学生投身实际企业商业运行的全球经典赛事，赋予当代中国大学生活力和创意，使中国学生无论是在创新意识还是对市场的了解及将理论与实际相结合上，都拥有与世界各国同龄人同台竞技的机会，受到了大学生们的热烈欢迎。获得头奖的代表队会被邀请到巴黎的欧莱雅总部参观其主要生产基地和研究中心等地，对欧莱雅这一跨国企业的管理风范和市场经营策略有更深入的了解。欧莱雅相信这一系列活动一定会给学生们留下先入为主的印象。
2001年底，欧莱雅推出了全球在线商业策略大赛，让参加游戏的大学生们在互联网上模拟商战，并许以重奖。中国的中欧国际工商学院（CEIBS）的参赛者第一次参加就取得了中国第一、亚洲第三、全球第十一名的好成绩。这是欧莱雅培育自己的后备力量的策略之一，这样一个“培养人才，发现人才，吸引进公司”的策略，已经成为欧莱雅人才良性循环的法宝。
《明史·选举志》：“贤才不备，不足以为治。”不具备贤明的人才，不可能治理好国家。
欧莱雅建有自己的全球因特网人才数据库，全球各地的人才，都可以随时利用欧莱雅的系统在线申请欧莱雅在全球的职位，或申请实习。欧莱雅已经初步建立起了庞大的人才后备库，并从中挖掘了许多优秀人才加盟。
唐·吴兢《贞观政要·任贤》：“不以求备取人，不以己长格物，随能收叙，无隔疏贱。”不以完美的标准选取人，不以自己的长处衡量人，根据其才能收揽叙用，不因为关系疏远或地位低贱而拒之门外。
欧莱雅的用人标准
岗位标准
应聘者必须具备招聘岗位的要求，具备相应的工作经历或技能。相关的专业知识是员工适应工作挑战所必须的，而沟通能力、团队协作能力等各种工作能力也是员工取得成功的不可或缺的因素。
价值观标准
其次，欧莱雅要求应聘者富有胆识和想象力、创造力，同时应该具备实干精神，这就是欧莱雅闻名的“诗人与农民的完美结合”。
为什么要求应聘者像“诗人”呢？欧莱雅认为，全球市场竞争激烈，时尚的脚步日新月异、瞬息骤变，员工只有具备了像“诗人”一样的激情与创造力，开阔的思维方式、敏锐的感知能力，才能够灵活机动，适应行业的竞争与发展。
为什么欧莱雅又要求应聘者像“农民”呢？——农民是最具有实干精神的劳动者，欧莱雅认为，员工有了好的创意，同时更应该具备付诸实施的能力。欧莱雅有着很快的工作节奏，员工应该对市场的变化做出迅速的反应，并马上采取相应的行动。
欧莱雅的“诗人与农民”，反映了对员工两种能力的重视，那就是“创新”与“执行”，这早已成为欧莱雅企业文化的一部分。每一名员工都必须做到迅速反应，并能够马上采取行动。这让欧莱雅成为一家与时俱进、充满活力、竞争力强的公司，这也许也是欧莱雅连续近20年保持两位数增长的终极原因。
欧莱雅在招聘中还尤其重视员工的诚信，欧莱雅相信员工是诚实的，不会以怀疑的眼光看待，但是如果发现确定的证据证实员工在诚信上越过雷池，欧莱雅会“忍痛割爱”，果断放弃。
《左传·昭公二年》：“君子有信，其有以知之矣。”他是诚信的君子，他的看法应该是有根据而可信的。
潜力
是否具有潜力，是欧莱雅招聘每一名员工的重要标准之一。欧莱雅中国人事总监戴青举例说，作为市场部的基层管理人员的市场助理岗位，工作内容包括文件的处理、协调、联络、档案的管理等，虽然都是比较基础的工作，但欧莱雅从来都重视这些基础岗位的招聘。欧莱雅认为招聘一名适合的人才就像在这个空位种上一株树苗，在欧莱雅的用人环境中长成参天大树，所以欧莱雅希望所招聘的人才不但能够满足基本的要求，更要具备潜能，能够担当更大责任的潜能。所以对于像市场助理这样基本的岗位，欧莱雅的人事总监戴青都会亲自把关，面试应聘者。
兴趣
欧莱雅要求员工热爱所处的行业，这是追求事业成功的原动力。兴趣是激情的源泉，有激情才能像“诗人与农民”一样既富有想象力又具有实干精神。欧莱雅是一家注重员工个性的公司，尊重个人兴趣，鼓励张扬个性，发表自己的观点，这在欧莱雅已经成为一种文化。
欧莱雅如何考核应聘者
欧莱雅对应聘者进行招聘考核主要通过面试来进行，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，欧莱雅会引进心理学测试仪器，用于招聘考核。一般情况下，应聘者首先应该经过人力资源部的面试，包括招聘执行人员和招聘经理的面试。之后，由用人部门对应聘者进行深入的面试，了解应聘者是否具备岗位所需的才能与资历。
欧莱雅的人力资源人员不会通过第一印象去对应聘者做出轻率的判断，而是通过对应聘者经历与才能的深入了解，认定应聘者的特长与优点，选择适合欧莱雅的人才。
诚信是欧莱雅首要关注的应聘者的品质，欧莱雅不主张员工在公司中有亲属，认为人情有时将成为对诚信的挑战，将在一定程度上有碍公平的用人环境。
3.3 欧莱雅的员工培训体系
苏洵《荐朱长文札子》：“博求人才，广育士类。”遍访各色各类人才，广泛培育读书人（优秀的人才）。求才不是为了占有，要对人才进行培育，为己所用，用人，给人才施展才能的充分空间，那是求人的最终目的。
作为全球最大的化妆品巨头，欧莱雅非常注重员工的培训。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，对新员工，欧莱雅传统做法是“赶他们到水中，让他们自己学会游泳”。让新员工靠自己领悟在自己的岗位上该做什么工作以及如何开展工作。适合欧莱雅文化的人才会如鱼得水，他们将是欧莱雅的明星员工。
新员工培训
欧莱雅为每一位新员工提供入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以及各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮助、引导新员工尽快融入公司的文化氛围，融入团队，进入工作状态。
对新招募的经理人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的合作。
在北京、广州分公司招聘的新员工，会先在本地进行培训，然后来上海总部接受培训。公司还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，了解公司的生产情况，让员工产生自豪感。
专业技能培训
欧莱雅重视员工的职业发展，根据员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，定期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技巧等专业技能培训。通过这些培训项目，及时更新员工的知识，提高员工的技能，增强员工的综合竞争力。
管理才能培训
欧莱雅一贯坚持与著名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全球50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国经理定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人才。欧莱雅还通过与著名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻经理们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。
亚太区管理培训中心
1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。
欧莱雅的“按需培训”
欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。
虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。
巴黎总部培训
欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家开展业务。欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，对欧莱雅的全球高层领导进行培训。
每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“Leadership for Growth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人。有机会参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的20天，从顶尖的MBA教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里，吸收先进的管理理念。
这项培训课程由INSEAD为欧莱雅量身定制。授课老师包括INSEAD著名的教授、一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员授课、演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。欧莱雅高层亲自参与领导人培训，体现了公司管理层对培养领导人才的决心。
欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；其次为来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他们今后在工作中的交流与互助。欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。欧莱雅总部聘请了大批优秀的人才，如聘请了世界著名的专
“责任激励”——在实践中培养领导人
欧莱雅拥有良好的领导人培养环境，培训倾向于工作实践。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。不论是何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的“岗位责任激励”，营造出培养领导人的自觉环境。
欧莱雅是一个培养与发展经理人、领导人的“大学校”，有各种相关制度与措施来培养与发展员工。如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需要，为培养未来欧莱雅领导人与管理人员做准备。但通常在实际工作中，欧莱雅并不会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司以及自我使命的认识，对岗位职能以及公司发展战略的认识，以一名“企业家”的身份，来自己计划该如何开展工作，实现目标。这种像“诗人”一样自主的做法正是欧莱雅文化的体现。
欧莱雅认为，员工每天所做的工作，每天所承担的责任，就是对员工最好的训练。员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用“诗人”般的智慧与“农民”般的勤劳去解决，通过在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功，是欧莱雅热衷的一种培养领导力的方法。欧莱雅崇尚让员工在日常工作中学习与成长，通过承担更大的责任成长。所以欧莱雅十分重视经理人对员工的激励作用，为员工创造机会，挑战员工，激励员工成功。欧莱雅的经理人承担的不仅仅是促进业务增长的任务，更担负着培养领导人的重任。盖保罗认为，欧莱雅最好的人事经理就是各业务部门的经理。
亚太区管理培训中心
1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。
欧莱雅的“按需培训”
欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。
虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。
唐·白居易《策林》：“人之在教，若泥金之在陶冶。”人在于教育与培养，就像金子需要陶冶。
3.4 欧莱雅“诗人与农民的完美结合”
在价值观与用人理念上，欧莱雅提出富有诗意的口号“诗人与农民的结合”，揭示欧莱雅人“诗人”般的头脑与“农民”一样的实干精神。“诗人与农民的结合”是欧莱雅由来已久的价值观。欧莱雅战略性的发展眼光与踏实的行事作风需要欧莱雅人具备这两种品质。
首先，欧莱雅要求员工要像诗人一样富有想象力，敢于想象，敢于创新，在实现愿望方面要胆子越大越好，拥有缤纷的事业“梦想”。其次，要求员工同时具备农民般踏实的作风，像农民一样勤劳、实干，朝着“梦想”奋斗。
1996年，欧莱雅来到蓬勃发展的中国，这本身就是对“诗人与农民”理念的一个最佳注释。欧莱雅带着“诗人的梦想”来到中国，完全从零开始，没有厂房，没有人才，只有梦想。当时，欧莱雅CEO欧文中说过一句话，要让中国每一名妇女都拥有“美宝莲”唇膏！——这是一个不小的梦想。为了实现梦想，为了“圆梦”，欧莱雅必须像农民一样，踏实、实干，从人才招募，到厂房建设，到产品销售……一切都一步一个脚印，朝着欧莱雅的梦想前进！
“诗人与农民”的结合一贯是欧莱雅坚持的用人政策，充分反映了欧莱雅宽大的用人胸怀。为什么呢？在“诗人与农民的结合”文化中，欧莱雅鼓励每一名员工都建立自己的职业生涯愿望，拥有自己的成功梦想。另一方面，欧莱雅培训，工，挑战员工，赋予员工更大的责任，让员工自主管理资金，开发产品，开辟业务，基于现实来开展工作，培养他们把梦想变为现实的能力，支持他们实现梦想。“鼓励员工树立梦想，创造条件激励员工着手去实现梦想”，这就是欧莱雅的用人思路。
欧莱雅“诗人与农民”的品质融合在每一名员工身上，用这种理念用人，使每一名员工都有自己的梦想，并具备实现梦想的能力。欧莱雅将这种理念应用在公司发展的每个角落，从梦想到实现梦想，不停地进步。
诗人与农民的理念是欧莱雅的企业文化，了经历几代欧莱雅人奋斗形成的价值观。当一名新员工进入公司，如果他的价值观与欧莱雅相吻合，他很快就会进入状态。公司也会为员工提供许多培训机会，帮助他们成长。帮助员工提高知识面与技能，形成对财务管理、新产品开发、业务管理等方面全面的一套能力。
“诗人”般灵活
在用人与业务发展上，欧莱雅推崇“非书面化”，拒绝束缚员工思维的条条框框，不拘一格，而这正是“诗人”的风格，崇尚员工的自我定位与自我激励。
欧莱雅是一家非常开放、自由的公司，有着灵活的用人机制。公司尊重每一名员工的特长与职业意向，充分挖掘员工的潜力，运用员工的最擅长的才能，给予员工最大限度的信任，为员工的职业发展提供最好的机会。在欧莱雅，员工的职业发展方向可以是平行的，也可以是交错的。新员工进入公司，在经过一段时间的熟悉，了解了公司的具体运作之后，可以自由选择适合自己发展的职业方向，而公司会为员工实现梦想提供相应的技术、管理等方面的培训。
欧莱雅在公司内部实行岗位轮换制，为员工职业发展提供更多的选择和挑战。原欧莱雅中国人事总监陆哓明就是众多例子中的具有代表性的一个，他现在是欧莱雅中国美宝莲、卡尼尔两个品牌的总经理，从人力资源的岗位上转到了业务发展领域。
欧莱雅的激励机制非常灵活，但一般不会白纸黑字的写在文件上，这与让员工如何开展工作一样，不会去用文字框起来，规定得很死板。
欧莱雅用人的风格之一是，欧莱雅会鼓励员工培养自己做事的思维，培养自己做决策的勇气与能力，以变应变。一般情况下，新员工刚刚进入欧莱雅会觉得不知所从，因为公司中没有条条框框告诉你该怎么去做，但慢慢的，员工会爱上欧莱雅的用人环境。
欧莱雅用人敢于让年轻的人才承担更大的责任，给他们机会成长。欧莱雅旗下拥有许多品牌，每个品牌又拥有许多产品线，都可以有针对性地设置负责人岗位。所以欧莱雅巨大的品牌资源为众多年轻人才提供了机会。欧莱雅会让有潜力的年轻人去全权负责某个品牌的某种产品，让他们在工作中成长起来。
“农民”样实干
对刚刚进入公司的大学生的发展，欧莱雅制定有周密的计划。像IBM等公司一样，公司会为新员工安排一名有经验的员工作“师傅”，辅导新员工的工作。每一名师傅都必须对新员工的工作情况做出评估。欧莱雅鼓励员工自己做出决策，不要怕犯错误，只要能够从错误中学习到东西，吃一堑，长一智，不再出现同样的错误。
在像“农民”一样勤劳、实干的企业文化中，欧莱雅要求市场部、销售部的员工都必须从一线做起，即从站柜台，为客户服务开始，甚至男性员工也不例外。其他诸如财务、人事、公共关系等只能部门也必须时刻关注、了解市场，从市场第一线获取竞争信息。
在欧莱雅，高层领导到达全球任何一个分公司，下飞机第一件事情就是直接到当地的各大商场，考察欧莱雅的柜台，调查第一线的“军情”，这一直是欧莱雅公司的习惯。2003年初，欧莱雅全球总裁欧文中来中国考察，第一件事情就来到中国上海的各大商场，考察市场一线。
“诗人与农民”的弹性
欧莱雅给予了“诗人与农民”文化以很大的弹性，在实际工作中，欧莱雅实行“弹性工作制”。欧莱雅的弹性工作制不同于其他500强公司，有着“诗人”的特色。在欧莱雅中国公司，每天早上的上班时间是9：30，下午下班时间是5：30-6：30。同许多公司不同的是，欧莱雅不要求员工上下班刷卡。虽然公司还是要求大家准时上下班，但这种方法仍旧给了员工很大的灵活性，可以根据工作的需要自主、灵活地安排时间。
欧莱雅充分信任自己的员工，相信他们肯定都在“诗人”的梦想驱动下，以“农民”般的勤劳与实干在为欧莱雅服务。这种对员工充分信任的企业文化与像“诗人”一样灵活的特色，是欧莱雅实施弹性工作制的根源。
《老子》：“善用人者为天下。”善于用人的人可以谋天下大业。
同GE、IBM、柯达等著名公司的用人理念相比，欧莱雅用人显示出了更强的灵活性。欧莱雅从来不用“企业文化”来给员工设定框架，“无框架”、“无限制”是欧莱雅用人的特色。“自己给自己定位、自己给自己找事干”，像“诗人”一样去谋划各自的岗位职责与职业生涯，像“农民”一样去耕耘事业，实现目标。欧莱雅以“自由”和“自主”为公司文化标识，员工们在其职业发展生涯中被赋予充分的权限和责任。
在欧莱雅，用人从“梦想”开始。欧文中是欧莱雅的“梦想之王”，欧莱雅的文化鼓励每个人都拥有自己的梦想，并千方百计为员工创造条件，挑战员工，支持他们实现梦想，实现职业生涯的成功。
欧莱雅面向全球开展业务，旗下12个著名品牌，客户包括世界50多个国家不同民族与文化的白色、黑色、黄色人种，业务呈现出多元化、全球化、本土化的特点。为了支持全球业务，欧莱雅多元化地用人，本土化地管理，全球化地培养领导人，“多元化、全球化、本土化”——“三位一体”，成为欧莱雅决胜全球化妆品市场的法宝。
欧莱雅是重视女性发展的典范，全球范围内高达49%的女性比例，在中国更高达60%，赢得了全球职业女性的尊敬。
人性化管理也成为欧莱雅用人的特色，在日常工作中，欧莱雅实行“诗人的弹性”，充分信任与关怀每一名欧莱雅员工。欧莱雅中国总裁盖保罗任欧莱雅巴西公司总经理时，时逢巴西动荡的通货膨胀，在经营异常困难的情况下，以盖保罗为首的欧莱雅公司没有裁掉一名员工，成为欧莱雅重视员工的美谈。
人性化
欧莱雅的工厂也弥漫着人性化的氛围。无论是在法国、德国，还是中国的苏州，欧莱雅的工厂的设计都为员工着想。工厂的顶棚和四周的墙壁大多是由玻璃板构成，可以让员工享受到和煦的阳光。工厂的车间被分隔成一个个的小车间，经理人可以与每一名员工自在、亲切地交流。全球任何一个生产车间需要增添新设备时，一线的工人们拥有最终的决定权。
为了关注每一位欧莱雅员工的发展，在欧莱雅，设有一个专门的职位，叫作“职业发展经理”，这个岗位的职责就是从员工一进入公司就开始对他们进行跟踪，关注他们的成长，为公司选拔、任用优秀的员工进行重点培训提供信息。始终关注员工的职业发展，帮助员工适应公司文化，充分发挥才能，从而使员工的个人成长与公司发展紧密相联。这是欧莱雅的基本价值观。
宋·苏洵《上富丞相书》：“
3.5 欧莱雅总裁与员工
这是一个职场成功的神话，这是一种文化的锋芒，欧文中，一名来自威尔士的英国青年，从做洗发水推销员开始，成为欧莱雅这一全球最大化妆品公司的CEO，并带领欧莱雅以连续近20年盈利以两位数增长，股价增长了22倍；他让充满着浓郁法国色彩的欧莱雅成为全球爱美女性的首爱；他把欧莱雅打造成千千万万人才向往在此实现梦想的理想殿堂……
富有传奇色彩的欧文中，被“法国最佳经理人”、“欧洲最佳经理人”、“全球最佳经理人”等桂冠所环绕，但是作为欧莱雅这个美丽王国的“国王”，欧文中却谦逊而稳重，带着些许羞涩，他把他的成功归结于欧莱雅用人文化的成功，他的成功就是对欧莱雅文化的诠释与张扬。
欧文中出生于英国利物浦附近的一个名不见经传的小镇Wallasey，后来在牛津大学学习现代语言。牛津大学毕业之前，他结识了法国前总统的弟弟，推荐他去法国巴黎欧洲最著名的商学院INSEAD深造，在那里，欧文中结识了一个女友，这成为他最终留在巴黎的重要原因之一。
一名推销员
1969年，23岁的欧文中加入欧莱雅，自称加盟欧莱雅的部分原因是由于可以与模特打交道。无论何种原因，带着梦想，欧文中开始在欧莱雅当一名最底层的推销员，为欧莱雅推销一种洗发水。欧文中体内肯定具有与欧莱雅“诗人+农民”文化最匹配的基因，欧文中的锋芒很快开始毕露，由于业绩出众，他屡获提升，1978年1981年，欧文中主管欧莱雅在意大利的业务。
欧文中“美国之战”
1981年开始，当巴黎同僚们认为欧莱雅与美国的“雅诗兰黛”、“露华侬”等品牌竞争美国高档化妆品市场简直是“天方夜谭”时，欧文中却“独上虎山行”，开始负责欧莱雅美国分公司业务，拉开欧文中的“美国战役”的序幕。
欧莱雅开始向美国高档化妆品品牌发出挑战，“美国战役”是一个纯粹的“欧莱雅式”的“诗人梦想”，也势必需要“欧莱雅式”的“农民实干”。欧文中把这场战役的战场选在了美国百货商店的化妆品柜台。他开始千方百计地从这个战场打开缺口，终于，欧文中成功说服了当时美国最大的百货商店之一“梅西百货”（Macy’s），在梅西百货的主要化妆品柜台区，获得了与“雅诗兰黛”同样大的销售面积。欧文中的“美国战役”成功了，这一年，欧莱雅的高档品牌“兰蔻”的销售额增涨了25%！
“铁幕”被撕裂！1981-1884年，欧文中任职美国这个欧莱雅最大的海外分公司总经理期间，欧莱雅的品牌彻底打破了美国高档化妆品品牌独霸市场的局面，在美国牢牢站稳了脚跟！
将梦想延续
1984年，欧文中开始任欧莱雅CEO，1988年，出任欧莱雅董事局主席兼CEO，开始带领欧莱雅人实现一个又一个的欧莱雅的“诗人梦想”！
从历史的角度讲，欧莱雅是幸运的，因为有了欧文中，这家传统的法国公司超越阿尔卡特、法国电讯等众多法国著名公司，成为法国最杰出的跨国公司。当时，让欧文中出任欧莱雅的董事长被认为是一个“很大的冒险”，因为欧文中当时是（现在依然是）法国大公司掌门人中唯一的外国人。但这也正是欧莱雅用人文化的胜利，谁让欧文中“诗人”般的梦想征服了所有欧莱雅人呢？
是的，在欧莱雅的“诗人”文化中，欧文中是一个彻头彻尾的“梦想之王”！他开始施展他的叛逆个性、想象力和一切才华，点燃全球欧莱雅人的梦想，并以“农民”般的实干精神，开始在全球的市场沃土上“开垦”！欧莱雅的全球化进程大大提速！
欧文中既像“诗人”一样敢于创新，又像“农民”一般传统而稳重。他主张“两只手都要硬”，“品牌兼并与研发创新一起抓”，双拳出击。过去的几年中，欧莱雅收购了5个美国品牌，其中最成功的包括“美宝莲”（Maybelline）和Soft Sheen/Carson。
欧文中打破常规、敢于冒险的举措为欧莱雅在全球树立新形象，开辟新市场带来了巨大的回报。以美宝莲为例，1996年，欧莱雅以7.58亿美元成功收购了美宝莲，并果断对美宝莲的用人战略进行改制。他推动美宝莲的管理总部由孟菲斯（Memphis）迁至纽约，尽管一些员工不愿意搬迁而仍旧留在原地，但用欧文中的话说，他们已经不是美宝莲发展最需要的关键员工。美宝莲的新团队开始改变一向沉稳的形象，开始向时尚转变，原来被锁在实验室里的项目也纷纷被成功推向市场。如今，美宝莲已经在欧洲市场占有20%的市场份额，并行销全球90多个国家。为了推广美宝莲品牌，欧文中从宝洁公司聘请了Ketan Patel，一名印第安裔美籍肯尼亚人，为美宝莲全球品牌推广总经理。这正是欧莱雅多元化用人文化的体现。
欧文中说：“无论在什么地方，黑人群体都是一个潜在的巨大市场。”所以，1998年，欧莱雅收购了Soft Sheen，为非洲以及全球的黑人消费者提供优质的产品。1996年，欧莱雅又派出曾经让欧莱雅巴西分公司大放光彩的他的爱将盖保罗，来到东方，挖掘中国这个潜力最大的“金矿”。
今天，无论是从欧莱雅完美的营销策略，还是个个是“明星”的品牌阵容，或者是为世人认可的全球化步伐，以及对研究与发展、用人的重视，都展现出欧文中这个“梦想之王”的魅力。他用“诗人”的超凡想象力与“农民”的勤劳与执着，带领全球欧莱雅人，将欧莱雅这个“美的王国”变为千万人才实现梦想的“理想殿堂”！
2006年，这名“梦想之王”将完成他在欧莱雅的使命，我们也拭目以待，期待着欧文中这个“用人大师”会将哪位欧莱雅的新“梦想之王”，推向新的“诗人”与“农民”完美结合的舞台。
欧莱雅，全球最大的“美的王国”，而兰珍珍，就是这个“美的王国”中盛开的一朵幽香的兰花！
兰珍珍是欧莱雅为开辟中国市场招聘的第一名本土员工，又是欧莱雅中国公共关系部的创始人，谈起欧莱雅以“诗人与农民结合”的理念用人，兰珍珍感触尤深。
欧莱雅是一家非常法国化的公司，但又能融入每一个国家文化之中，所以欧莱雅非常注重使用当地的人才，为当地的文化与市场服务。欧莱雅中国3000多名员工中，只有10来个外籍员工。他们把欧莱雅全球的优秀经验毫无保留地传授给中国员工，在团队中仅仅起到指导的作用，而让当地员工承担更大的责任，让他们快速成长起来。欧莱雅不会对当地员工有任何歧视，会非常信任他们，并全力扶持他们发展。所以，有朝一日，只要有人具备了执掌欧莱雅中国的能力，欧莱雅中国总裁盖保罗早晚也会“让贤”，那将是盖保罗的成功，也是欧莱雅的成功。
作为一名女性，兰珍珍30岁那年才开始她的职业生涯，对大部分女性来说，这不是一个有竞争力的年龄。加上兰珍珍没有化妆品领域的工作经验，这给了她很大挑战。大胆的兰珍珍操着流利的法语，直接打电话给欧莱雅香港的总裁，她是幸运的，兰珍珍的坦率、诚实、聪慧打动了欧莱雅总裁的心，1993年，兰珍珍在香港加入了欧莱雅公司，她是欧莱雅为开辟中国市场招聘的第一名中国本土员工，为1996年进入中国做准备。
刚刚加入欧莱雅的兰珍珍似乎对正规的工作氛围有些不知所措，但她马上体会到了欧莱雅的特色。欧莱雅鼓励员工去像“诗人”一样想象、创新并实施，创造条件让员工去做事，而不怕员工犯工作上的错误，只有不做事的人才永远不犯错误。欧莱雅的风格是不会用条条框框束缚人的思想，局限人的做事方式。在目标的指引下，只要不违反基本的原则，欧莱雅鼓励员工像“诗人”一样敢于尝试新的做事方式。
公司也会给员工许多培训，包括新员工培训、经理培训，本国培训，海外培训，公司内部的，外请专家的，各种各样的培训为员工的发展准备了条件。
欧莱雅“诗人与农民”的用人文化更体现在兰珍珍创建欧莱雅中国公共关系部这个里程碑上。在“诗人”文化的激励下，兰珍珍成为欧莱雅中国公共关系部的创始人。1997年，作为欧莱雅中国市场部唯一的一名员工，她发现，公共关系应该在欧莱雅中国未来的发展中扮演起重要的角色。于是，她决定放弃在市场部的工作，筹建欧莱雅中国公共关系部，她的冒险性决定起初让很多同事不理解，但马上便得到了盖保罗的支持。这就是欧莱雅的风格：先像“诗人”一样产生梦想，再像“农民”一样去实现梦想。时值1997年，公共关系在中国刚刚起步，社会对公共关系有着很大的误解与偏见（现在仍然很多人持有这种观点），兰珍珍却义无返顾，成为欧莱雅公共关系在中国的先行者。
欧莱雅在中国的第一场新闻发布会凝聚着兰珍珍的心血，给她留下深刻的印象。当时欧莱雅刚在中国推出一种新的染发产品，凭借着她对公共关系的敏感和眼光，兰珍珍决定举行一次新闻发布会，通过媒体让更多的年轻人了解新产品与时尚。但举行新闻发布会的计划与预算遭到了该产品品牌经理的反对，却得到了盖保罗的大力支持——这就是中外思想的差距！盖保罗鼓励兰珍珍大胆去做，只要她认为是正确的，费用由公司支持。这给了兰珍珍很大的勇气与信心。
兰珍珍开始挨家挨户拜访报社的新闻记者，游说他们参加新闻发布会，欧莱雅虽然是全球著名的公司，但对中国人来说是完全陌生的“舶来”品牌，社会对女性化妆还尚存偏见。兰珍珍回忆说，当时的新闻媒体还远没有现在开放，做记者的人都是十分严肃的政府机关人员。让他们来参加一场时尚产品发布会的难度可想而知。为了起到表率作用，在新闻发布会的前一天晚上，忙到半夜的兰珍珍让发型师把她的头发也染成了棕红色。
新闻发布会如期举行了，兰珍珍的努力没有白费。现场来了很多记者，在动感的时尚节拍下，他们听欧莱雅的时尚故事，看现场染发表演，最后完全被欧莱雅的美所征服，以致于许多人亲自来尝试染发。活动过后，关于时尚染发、消费潮流以及欧莱雅公司与产品等众多相关报道陆续在各大报章上发表出来，兰珍珍成功了！
兰珍珍在国外有着丰富的海外生活经历，感觉到在欧莱雅与中国之间促进文化交流的重要性，所以，在欧莱雅，她同时扮演了文化使者的身份，让中国人更多地了解欧莱雅，了解法国文化；也让欧莱雅高层更客观地了解中国文化与中国市场。
作为创建欧莱雅中国的“元老”之一，作为欧莱雅中国公共关系部的创始人，兰珍珍靠梦想与勤劳在欧莱雅闯出了一片天空。她在公共关系工作上的杰出表现，使得公共关系部门在欧莱雅中国发挥着重要作用。如今，公共关系部负责人进入公司最高管理层，在欧莱雅全球当中，也只有欧莱雅中国公司！
兰珍珍就像一朵馨香素雅的兰花，盛开在欧莱雅的价值观土壤中。她的经历，成为欧莱雅用人重视女性、尊重人才、发展人才、鼓励创新等思想的最生动的案例之一。
唐·韩愈《与于襄阳书》：“未尝干之，不可谓上无其人；未尝求之，不可谓下无其人。”没有对职位、薪资提出要求，就不能说上面没有提拔引进的人。没有去寻求，就不能说下面没有有才能的人。
3.6 “三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本土化
欧莱雅究竟是个怎样的公司？里面生活着一群怎样的人？位于巴黎市郊Clichy的欧莱雅总部，那是一幢幽雅有致的十层楼建筑。早晨八九点钟，在一楼的咖啡吧那儿，你可以看见那些穿着极其时髦幽雅的公司职员。他们互相寒暄，喝着espressos咖啡，起劲地谈论着各自手头上的工作。就是这样一群人，充满着对营造美的产品的激情。
“一个国际化企业应该让不同的人和不同的文化融合在一起。”
——欧莱雅集团CEO欧文中
欧莱雅集团的全球化经营格局需要有全球化的用人策略为其服务。截至2002年底，欧莱雅在全球拥有员工50491名，他们来自世界各大洲的98个国家和地区。在巴黎，操不同语言、代表不同种族背景的员工，把公司总部变成了化妆品世界的联合国。在欧莱雅中国，员工也是来自中国大陆、香港、台湾、法国、意大利和波兰等多个国家和地区。欧莱雅400名高层经理中，有40名西班牙裔人、70名意大利人、40名德国人和35名英国人。在欧莱雅，你可以听到法语、英语、德语以及汉语、日语等亚洲语言。全世界范围内，欧莱雅49%的经理是女性。公司的执行管理委员会中，女性也占有一席之地：杜泽梅（Beatrice Dautresme）就是负责公司战略业务发展的全球副总裁。
欧莱雅集团总裁欧文中指出：“一个国际化企业应该让不同的人和不同的文化融合在一起。”
多元化是欧莱雅用人的重要策略，欧莱雅把来自不同国家与民族，有着不同文化背景，不同肤色与宗教、性别的人吸引在一起，融合为一体，在“诗人与农民”的价值观下，发挥他们的聪明才智，实现他们的梦想，实现欧莱雅的梦想。你可以像裴多菲一样富有激情，你可以像李白一样充满理想，你也可以像泰戈尔一样豪情……是的，因为在欧莱雅，你可能具备像不同国家、民族的诗人一样的想象力。
欧莱雅从不将“美”的概念强加给消费者，而是尊重消费者对美的不同理解，包括欧莱雅的每一名员工，都可以对美的概念拥有不同的理解与观点。而且欧莱雅的客户包括白色人种、黑色人种以及亚洲黄色人种，这也要求欧莱雅必须采取多元化的用人策略，才能实现欧莱雅的发展目标。
欧莱雅中国公司总裁盖保罗自己是意大利人，过去在意大利、法国、巴西，现在在中国，与世界不同国家与民族背景的员工愉快地共事，一起为实现梦想而像“农民”一样协作。欧莱雅致力于营造这样一种氛围：在欧莱雅，有不同的多样化，即员工不同的背景、文化，不同的个人梦想；但也有统一的单一化，那就是所有欧莱雅人都分享欧莱雅共同的梦想，憧憬欧莱雅共同的目标！
文化的多样化不但不会产生问题，反而给欧莱雅的文化带来了丰富性、多样性，在欧莱雅互相融会交融，形成公司统一的梦想与目标。诗人的思维为欧莱雅带来无限的激情与活力，成为推动欧莱雅全球化的重要基石。是的，欧莱雅已经不再是象征着巴黎风格的“法兰西品牌”，而变成为全世界消费者认同的“人类品牌”。而带领欧莱雅人实现这个梦想的人，恰恰不是法国人，而是一名来自英国的青年欧文中，他本人的经历也成为欧莱雅多元化、全球化用人的最具说服力的例证（请见上文“案例：梦想之王——欧莱雅集团CEO欧文中”篇章）。
国际化、多元化的欧莱雅也决定了它必须实行本土化。很简单，一家以法国文化为主导的公司，要让自己的产品被全球不同肤色，不同民族的人接受，必须融入到当地文化之中。而要更好的与当地文化相融合，要深入了解和开辟当地市场，就必须依靠当地的人才。从这种意义上讲，不论是欧莱雅，还是GE、西门子、IBM等著名跨国公司，全球化、多元化、本土化不但不矛盾，而且三者更呈现出“三位一体”的模式。
欧莱雅会频繁地提升年轻人，公司经常指派富有潜力的员工去欧莱雅其他国家的公司锻炼，比如，一名在中国开始职业生涯的欧莱雅员工有机会经历完全不同的市场，比如日本、意大利或新加坡等，从而增强员工的全球化工作能力，成为本地人才的中坚。欧莱雅为年轻的当地员工制定长期的职业培训和发展计划，使他们能够成为欧莱雅未来的高级管理人才，这是欧莱雅公司在全球各地制定的人才本土化核心发展战略。
欧莱雅本土化的用人策略是尽快让当地的人才成长起来，让本地人才承担更加重要的责任。欧莱雅中国为中国的人才提供了成长的土壤，让优秀人才成长为未来的企业领导人。从欧莱雅中国公司1997年正式在上海成立至今，已经有许多中国员工在这里实现了他们的梦想，身居公司重要领导职位。现在，欧莱雅在中国拥有3000多名员工，其中只有10人左右是外国员工。在由10人组成的公司最高管理机构-“管理委员会”，以及次一级别的扩大管理委员会50多名成员中，大部分人都是中国本土员工。
新加坡籍华人戴青，毕业于上海交通大学，是一名充满智慧、思维敏捷而又美丽、迷人的职业女性。她进入欧莱雅之前为一家大型跨国公司做人力资源工作，筹建了公司的人力资源管理体系，是一名资深的人力资源高级人才。2001年，这名美丽而高雅的女性受欧莱雅文化的吸引，成为欧莱雅中国公司的人事总监，担负起为欧莱雅中国招募“诗人+农民”型人才的重任。受欧莱雅文化的浸染，如今的戴青更增添了些许像“诗人”一样飘逸的神采，也像“农民”一样更加干练。作为欧莱雅中国人才本土化的代表，戴青说，与同行业如宝洁公司系统的文化相比，她更喜欢欧莱雅像“诗人”一样的自由文化，这种文化引导着欧莱雅成为全欧洲最受推崇的公司；在欧莱雅，可以像“诗人”一样放飞自己的梦想，然后像“农民”一样去一步步实现梦想，其中的成就感与职业生涯的收获，是同行业其他公司无法比拟的。
把梦想与美带到中国——欧莱雅中国创始人 盖保罗 1997年，一名10年前加入欧莱雅这个美的王国的意大利人，带着对美的事业的追求，把美的事业带入中国。从此，欧莱雅开始走进了中国人民的生活。他的名字叫盖保罗（Paolo GASPARRINI）作为一名意大利人，加入欧莱雅后，曾在意大利、巴西、中国等世界各地工作，与各国的本地人才一起树立并实现梦想，盖保罗的经历阐释着欧莱雅用人的多元化、全球化与本土化。谈起自己在欧莱雅的发展，自豪的神态写在盖保罗脸上。盖保罗十分肯定他自己在欧莱雅的发展，并愿意用他的经历来激励欧莱雅中国的员工。盖保罗说，欧莱雅给了他机会，而盖保罗也用他的努力回报欧莱雅。欧莱雅需要他的时候，盖保罗随时报道。盖保罗喜欢接受挑战，喜欢欧莱雅的文化与工作气氛，每次接受挑战与任务时，他从来不提条件。 1990年2月，盖保罗在意大利分公司任香水部总经理3年后，被欧莱雅总部任命为欧莱雅巴西公司总裁。然而，盖保罗赴任的前2年恰逢巴西严重的通货膨胀，巴西政府先后采取了异常激进措施，将社会上的货币总量减少80%，欧莱雅巴西公司帐户上的资金2天内从750亿美元锐减到150万美元。之后，巴西政府突然又宣布冻结所有商品的市场零售价格，但原材料的价格却不在冻结之列，两头的挤压再次让盖保罗及他的公司面临危机。在这种非常时刻，欧莱雅巴西公司还是在盖保罗带领下生存了下来。盖保罗无比自豪的说：“我在巴西的那场危机中没有裁减过一个雇员。” 直到1994年，巴西的通货膨胀才得到抑制，盖保罗期盼的大展身手的时刻终于来临。在盖保罗的带领下，欧莱雅巴西公司的业绩扶摇直上，1996年达到2亿4千万美元销售额，在欧莱雅全球分公司中的排名由盖保罗上任时的第29名飙升到第9名！欧莱雅巴黎总部为公司的任用盖保罗的正确决策感到欣慰，也更加青睐盖保罗这员“猛将”。欧莱雅总部决定让他承担更具挑战性的责任，作为奖励，欧莱雅集团CEO欧文中钦点盖保罗这员爱将，把开发全球最富潜力的市场-中国的机遇赐给了盖保罗。这也正是欧莱雅用人的特色，对表现突出的人，给予更大的挑战。 1996年底，盖保罗带着欧文中提出的“让每一位中国女性拥有一支欧莱雅的唇膏”的欧莱雅“世纪梦想”来到神奇的东方，开垦这块对欧莱雅未来最具潜力的沃土！在盖保罗任欧莱雅中国总裁期间，从1997年在上海建立欧莱雅中国总部，到建立苏州生产基地，盖保罗带领欧莱雅人以“诗人”的思维与创新工作方式，以“农民”的实干精神，一步一个脚印，朝着欧莱雅的梦想前进！2002年，欧莱雅在中国的销售额达到近9亿元，比上一年增长了61.3%。而欧莱雅中国员工也在短短几年内达到3000人，快速实现了人才本土化。盖保罗认为只要是好的机会与挑战，他就会接受。盖保罗建议欧莱雅的经理人大可不必提出很多要求，因为在欧莱雅，只要做出了贡献，就会及时得到公司的肯定，奖励、加薪、晋升、股权奖励等等都是必然，除此之外会给你更富有挑战，更激动人心的发展机会。盖保罗认为当时执掌欧莱雅巴西公司对发展自己就是一个很大的挑战，给了盖保罗展示才华与领导能力的机会。而如今，来到中国，开辟这个全球最富有潜力的市场，对他来说是一个更大的挑战与机会。谈到欧莱雅用人给他的另一个感受时，盖保罗认为，与公司之间的互相信任非常重要，欧莱雅信任每一名员工，而员工也应该信任欧莱雅，只有互相信任，双方才会合作得更好，走得更远。如今，欧莱雅集团CEO欧文中又给了盖保罗新的挑战，他和盖保罗打赌，如果欧莱雅中国未来5年公司业绩增长实现5倍，同为法拉利跑车的狂热爱好者，欧文中将奖励一辆法拉利跑车给他的爱将-盖保罗！唐·吴兢《贞观政要》：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”
3.7 中国第一位本土总裁
1996年，陆哓明成为是莱雅中国的第一任人事总监，肩负着为欧莱雅吸引人才的重任。如今，他是欧莱雅中国美宝莲、卡尼尔两个品牌的总经理，执掌欧莱雅在中国最大的业务。他的职业生涯的演变体现了欧莱雅用人的特色。
在陆哓明的职业生涯中，他都以“第一”的身份站在欧莱雅发展的浪尖上：
Ø 美宝莲在中国招募的第一人
Ø 欧莱雅中国第一任人力资源总监
Ø 中欧国际工商学院的第一届EMBA毕业生
Ø 第一位真正意义上任欧莱雅总经理的本土员工
Ø 执掌欧莱雅中国份额第一大的业务
陆哓明大学毕业后被分配到一家外贸公司做销售，之后被派遣到非洲某个国家工作了2年多。1989年底，陆哓明回到国内，开始在苏州开发区负责招商引资，先后任过招商局副局长、经贸局副局长等职位。当时，美宝莲刚刚来到中国，意欲寻求更大的发展，而陆哓明恰恰就是与美宝莲谈判的中方代表。为了加快在中国发展的步伐，陆哓明成为美宝莲“搜猎”的目标。1995年3月，陆哓明成为美宝莲在中国大陆招募的第一名员工。也是在那一年，陆哓明成为了中欧国际工商学院（CEIBS）EMBA第一期学生。
1996年，美宝莲被欧莱雅集团收购，成为欧莱雅集团旗下的一员。1996年年底，欧莱雅中国的创始人盖保罗在香港给陆哓明打电话，邀请他见面。见面之后，盖保罗单刀直入，问陆哓明是否原因跟他开拓欧莱雅在中国的事业，但职位是人力资源总监。但陆哓明说，他从来没有做过人力资源工作，盖保罗告诉他，欧莱雅的风格就是如此，什么都可以学着从头开始。于是，陆哓明又成为欧莱雅中国第一任人事总监。起初的第一年，因为文化背景的不同与冲突，盖保罗甚至曾经试图在欧莱雅全球寻找新的人力资源总监替换掉陆哓明，但盖保罗没有找到合适的人选，这也成为盖保罗的好运。
1996年到2000年底之间的5年时间里，作为欧莱雅中国人事总监的陆哓明为欧莱雅中国付出了深深的感情。2001年前，欧莱雅中国几乎99%的员工都是陆哓明招募进来，并亲自给每个人做面试，与员工建立了深厚的感情。
欧美语言文学专业毕业的陆哓明，与欧莱雅“诗人+农民”的文化一拍即合。当他在人力资源领域到达了颠峰之后，他决定开始冲击新的梦想。2000年，当他提出要转行到欧莱雅的业务部门工作时，欧莱雅亚洲公司的总裁目瞪口呆，所有人都很吃惊，毕竟陆哓明没有做过具体的业务。但欧莱雅的用人文化就是这样，只要员工主动提出要求，树立梦想并挑战事业，若没有不恰当的理由，公司就肯定会给员工机会，更何况陆哓明的人事工作做得非常出色。
于是，公司委任他到欧莱雅的专业护发产品事业部做总经理，他的前两任分别是法国籍香港人、芬兰人，陆哓明成为这个部门第一个真正意义上的本土负责人，欧莱雅也是真正意义上任用一名中国本地人才做总经理。一年半之后，陆哓明又被调到大众化妆品部任副总经理，兼任美宝莲、卡尼尔两个品牌的总经理，而这个部门是欧莱雅中国最大的一个部门，员工有2000多人，产品、通路等都非常复杂，业务量位居欧莱雅中国所有业务之首。
刚刚从人事领域转到专业产品领域，陆哓明许多都要从头做起，学习如何染发，了解头发颜色的种类，调查护法市场。之后，还要了解彩妆、口红等众多产品及女性消费者的心理。如今，在中国的彩妆市场，陆哓明带领的事业部占据了整个市场份额的26%以上，远远超过第二名的6%左右。
陆哓明认为，欧莱雅“诗人与农民”的用人文化是独一无二的，靠每个人各自的主观能动性去发展各自的职业生涯。正是在欧莱雅的用人文化中，才为他提供了施展才华的舞台，他的梦想才得以实现。陆哓明还将他的成功归结于勤奋，他强调自己还仅仅是个农民，而不是一个“诗人”。像“农民”一样，陆哓明每天比别人多“耕耘”几个小时，每天9点半之前来到办公室，晚上9点到10点才最后一个离开办公室，日积月累，他就走在了所有人的前面。在欧莱雅，崇尚梦想与挑战，虽然没有成文的细则，只要员工提出自己的梦想与目标，公司便会为员工千方百计创造条件，帮助员工实现梦想，充分体现出欧莱雅的人性化特色。陆哓明说，欧莱雅喜欢的人才是那些富有激情与梦想，勇于创新与挑战，并愿意像“农民”一样去实现梦想的人才。每一次大学应届毕业生参加的管理培训生培训，陆哓明都会亲自参加，与他们进行直接面对面的交流，传播“诗人”的“梦想种子”，挑战他们的激情与斗志。
作为欧莱雅中国创业的元老之一，作为欧莱雅中国最高管理委员会成员之一的陆哓明，得到欧莱雅各层员工的信任与支持，如今，他也许正在勾勒并实现着他更大的梦想——成为欧莱雅中国的第一位本土总裁！
欧莱雅非常重视女性员工的发展，而女性员工在公司的表现也非常出色，在欧莱雅全球范围内，高达49%的员工是女性。在欧莱雅中国，女性员工的比例更是高达60%。欧莱雅中国人事总监
在欧莱雅，女性受到充分的尊重与重视。欧莱雅中国总部三大品牌（兰蔻、欧莱雅、美宝莲）的市场部总监全部是女性，欧莱雅中国公共关系部、人事部等职能部门的总监是女性；欧莱雅中国由10人组成的公司最高管理机构-“管理委员会”中，女性有4名；在次一级别的扩大管理委员会50多名成员中，大部分人都是女性员工。在欧莱雅巴黎总部，杜泽梅，这名美丽而杰出的法国女性更是身居欧莱雅全球执行副总裁的高位。
在欧莱雅的企业声明中，明确指出，欧莱雅不会因为人才的种族、性别、肤色、宗教等而区别对待员工，欢迎所有来自不同文化背景的优秀人才不分性别加入欧莱雅。欧莱雅的大部分客户就是女性，从某个角度上也可以认为，“欧莱雅是区别对待女性”的，那就是“欧莱雅更加重视女性的发展”。欧莱雅用人的原则是，欧莱雅需要的是人才的智慧，而不论其性别。事实上，欧莱雅中国的女性员工比例达到60%，远远超过欧莱雅全球49%的比例，更高于许多跨国公司的女性员工比例。
与GE、IBM、柯达等公司不同的是，欧莱雅没有相关的女性协会，欧莱雅认为，公司重视女性的理念已经深入欧莱雅文化的骨髓，每一名女性员工都能够在欧莱雅舒心、愉快地工作，没有必要成立这种协会。这与公司所在行业密切相关，欧莱雅所面对的客户几乎全部是女性，如何“取悦”女性，迎合女性的兴趣，赢得女性的心，必须依赖女性。这是欧莱雅文化的独特之处，欧莱雅已经形成了尊重女性、重视女性的坚固的文化，尊重女性的特殊性，并为女性员工的发展设心处地的考虑。
宋·欧阳修《详定贡举条状》：“取士之方，务求其实；用人之术，当尽其才。”选任人才一定要根据其实际才学。用人的技巧应该使其发挥其才能。
案例：美女总裁
她被《费加罗报》称为典型的“梦中金发美人”，她有着一种让人觉得不可思议的微妙气质，身上具有典型法国女人的风情和雅韵，没有压仄的咄咄逼人之态，只有优雅。她足够迷人，可她的魅力还不仅在于她的学历、年龄和美貌，更在于她的睿智、气质和风格。她——就是欧莱雅全球副总裁杜泽梅。
位于巴黎Clichy区的欧莱雅集团总部是一栋十层楼高的大厦，在最顶层的十层，以欧文中为核心的欧莱雅最高管理层的办公室就设在这里，而杜泽梅是他们之中自欧莱雅自创立以来唯一一位身居最高职位的女性。
杜泽梅（Béatrice DAUTRESME）生于法国。毕业于法国国立师范大学东方语学院俄语系。1972年，杜泽梅加入欧莱雅，负责欧莱雅法国巴黎欧莱雅公司的市场营运管理。后转任欧莱雅美国公司彩妆总监，9年后被调任为欧莱雅集团“赫莲娜”品牌的全球总裁。2000年1月1日，她被任命为欧莱雅集团高层管理委员会成员，作为欧莱雅集团高档化妆品牌前景发展部总裁。2001年3月，杜泽梅被任命为欧莱雅全球执行副总裁，分管集团战略性业务发展。
欧莱雅收购“赫莲娜”品牌后，如何让“赫莲娜”这一品牌成为欧莱雅集团的又一个“明星品牌”，欧莱雅高层把眼光瞄向了杜泽梅。这员女将不负众望，在担任赫莲娜品牌全球总裁期间，她睿智的“诗人”头脑做出了富有前瞻性的准确市场定位，并坚定不移的实施，“诗人与农民”的结合，使“赫莲娜”的业务平均每年以15%的速度增长。
杜泽梅对赫莲娜力挽狂澜的重组和调整，使她和赫莲娜声名远扬。杜泽梅敏锐的直觉、准确的判断，坚定的信念、充分的自信，创造了赫莲娜品牌的辉煌业绩。她的识人辨才的领导本领、大胆启用新人新风格的魄力，充分展示出欧莱雅“诗人与农民”文化的魅力。
之后，欧莱雅旗下众多高档品牌的推广进程中都留下了杜泽梅“诗人”般的梦想与“农民”般的脚印。1999年，欧莱雅与联合国共同开创“为了投身于科学的女性”计划，这个计划中的两个奖项源自“赫莲娜联合国世界杰出女科学家成就奖”和“赫莲娜联合国世界青年女科学家奖学金”，当中也凝结着杜泽梅“诗人与农民”般的智慧、梦想与勤劳。
欧莱雅集团CEO欧文中评价杜泽梅说：“她的工作，就是捕捉所有的动态、预见所有的变化。你可以完全信任她，她就是有这样的本领，将仍在想象中的事情变得非常可信和可行。这对我们集团未来的发展可谓意义非凡。”
杜泽梅的坚定和韧性使她显得如此的卓然出众。2001年2月，她被欧莱雅集团CEO欧文中任命为集团分管战略业务发展的副总裁，成为欧莱雅集团创始以来唯一身居最高职位的女性。
《后汉书·张衡传》：“人各有能，因艺授任。”每个人都有其各自的才能，要根据其特长予以委任重用。
3.8 欧莱雅的激励机制
《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。”意思是说，实行奖赏必须重视守信，实行惩罚必须重视坚决执行。
欧莱雅十分重视激励机制，树立诱人梦想，带来好的“收成”，当员工以“诗人”的梦想与“农民”的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定，刺激员工取得更高的业绩，实现更大的梦想。欧莱雅希望员工把公司的钱当作自己的钱来经营，把欧莱雅的生意当作自己的生意来看管，让每一名欧莱雅人都成为公司的“主人翁”。
在巴黎欧莱雅总部，对刚生完孩子的女性员工，除了政府规定要给的四个半月的薪水外，欧莱雅公司还给这些职工多加一个月的薪水，并可以在2年之内的任何时候领取。欧莱雅的8000名经理中，2000名已有购股权。如此优厚的员工福利，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。欧莱雅负责人力资源关系的副总裁Francois Vachey说：“员工的忠诚度对公司来说非常重要。他们来了，加入了我们，然后留了下来。”
关怀、信任、扶持人才，尤其是年轻人才，是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享的激励策略，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。
欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系。
薪资
在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位责任与业绩而决定。
宋·苏轼《滕县公堂记》：“才有大小，故养有厚薄。”才能有大小高低，所以决定了待遇有高低厚薄。
年终浮动奖金、利润分享
每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。
股权
股权也是一种很重要的激励方式，得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训。
晋升与岗位轮换
表现优秀的员工，毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线，当公司中某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工，让员工感到欧莱雅用人的灵活性。
培训机会
欧莱雅人视能够被派往法国巴黎总部培训为一种很大的激励。能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉，只有表现最突出的经理人才能得到去巴黎总部学习的机会。
与高层沟通
欧莱雅高层与员工的沟通也起到很好的激励作用。例如，创造欧莱雅神话的CEO欧文中2003年初访问中国，与欧莱雅中国员工进行面对面地沟通，表扬他的爱将盖保罗，激励中国的欧莱雅人，为欧莱雅中国的“诗人”们带来了新的梦想与激情。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗是一名很活跃的意大利人，他会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，他都要亲自参加，向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。
《国语·周语上》：“防民之口，甚于防川。川壅而溃，伤人必多；民亦如之。是故为川者决之使导，为民者宣之使言。”堵塞民众的口比堵截河流还要危险，所以要民众发言的渠道畅通。
在弥漫着“诗人”想象力与“农民”实干精神气氛的欧莱雅公司，没有官僚主义者，没有工作中的扯皮现象。欧莱雅建立有健全的沟通体系，但更让欧莱雅引以为豪的，则是欧莱雅的“会议制度”，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，“欧莱雅不惜巨资成本，为公司各层员工提供开会交流的机会，这是欧莱雅的特色”。
一个典型的“欧莱雅会议”，就像是欧莱雅“诗人”的“咏诗会”，欧莱雅的“诗人”们在这里头脑激撞，撞击出智慧的火花，富有激情的思维在这里不受束缚，不分级别，成为欧莱雅思想创新、管理创新的大熔炉。
“欧莱雅会议”
尽管电子商务、电话、传真改变了我们的商务生活，带来了全新的沟通模式，但在应用这些沟通渠道的同时，欧莱雅仍旧更加钟情于会议制度，把各种员工会议作为面对面的最佳沟通渠道。
欧莱雅有着系统、健全的会议制度，但这并不是说欧莱雅崇尚“会山会海”，很显然，那是与“农民的实干精神”价值观背道而驰的。欧莱雅认识到，各种员工会议，方便于来自不同地区的欧莱雅员工坐在一起，面对面地开展交流与沟通。为此，欧莱雅不惜巨资，支付庞大的差旅与会议费用。
“欧莱雅会议”各种会议包括：
（1）公司管理委员会会议——每个月，公司上层管理委员会定期开会，会议的内容主要是关于公司的重大决策、重要问题的沟通与讨论。
（2）事业部层面管理委员会——每个季度，公司各事业部的部门经理在一起召开事业部管理委员会。在中国，欧莱雅有50多名负责各事业部的部门经理，集中到上海的中国总部，通常在希尔顿酒店举行为期一天的会议。由每一个事业部的负责人介绍各自部门的重大活动、最新动态。
（3）不定期会议——公司各个部门的经理会不定期举行本职能部门的会议，召集公司分支机构的负责人参加，沟通公司最新动态，传达公司的决策等。比如欧莱雅在北京、广州各设有地区人事部，会经常参加总部人事部举行的会议，总部在人事、市场、财务等众多领域与分支机构进行沟通，支持分公司在各地开展各种培训等活动。
内部媒体
欧莱雅集团办有专门的杂志，发布集团业务发展的信息，介绍公司最新动态。
欧莱雅中国办有《Contact》杂志,在欧莱雅中国员工范围内发行，起到信息沟通的作用。
内部媒体还包括欧莱雅的内部网站。比如欧莱雅人事部建有专门的招聘网站（供内部交流，不对外），供全球招聘人员分享经验，互相交流、探讨好的招聘方法、管理方法等，各国分公司招聘工作上取得的经验会在这里进行交流。还开设有专门的员工培训网站，面对欧莱雅全球的培训经理，在全球范围内沟通员工培训的信息，每年培训的内容也会发在网上。这种专业性的沟通起到相当重要的作用。巴黎与新加坡的培训中心还将每年的培训课程安排等信息专门制作成刊物或光碟，发送给欧莱雅全球公司。
“内部公共关系”
欧莱雅在公共关系部设有“内部公共关系”专门的岗位，有专门人员来负责公司内部员工以及欧莱雅中国与巴黎总部的沟通，这种模式在欧莱雅全球通行。内部公共关系沟通人员通过员工调研、满意度调查等来了解员工对公司、工作的满意度；组织公司内跨部门的员工沟通活动，每年公司有特别的预算支持各种员工活动的开展，沟通信息，促进团队建设。
自上而下的沟通
欧莱雅中国总裁盖保罗像欧莱雅全球高层领导一样，非常重视与员工保持及时的沟通。他经常给员工发E-mail，告诉员工公司的发展情况，以及他的想法。盖保罗更喜欢面对面地沟通，他一直保持着一个非常可贵的习惯，公司每一次新员工的上岗培训他都会到场，与新员工面对面进行长时间的沟通。公司事业部的负责人也会积极参加新员工的培训，介绍事业部发展动态，以及回答新员工提出的问题。
自下而上的沟通
员工认为不公平的事情，可以通过多条渠道反映问题。到人事部投诉是其中渠道之一，人事部会谨慎、认真的去调查与处理。员工还可以给总裁盖保罗写匿名信，反映问题。盖保罗会非常重视，有时会转给人事部，由人事部在保密的状态下认真调查。
欧莱雅拥有开放、平等的沟通环境，员工可以与上级主管进行公平地争论，虽然中国的员工非常尊重上级，但欧莱雅管理层还是致力于鼓励这种沟通方式，并营造公平活跃的沟通氛围。在众多日常的会议上，大家都会各抒己见，一个个十分富有专业智慧、尖锐的问题会像连珠炮一样“扔”到管理者们的面前，让他们当面回答。谈及这种氛围，无论是欧莱雅中国总裁盖保罗，还是人事总监戴青，都对欧莱雅拥有像“诗人”一样活跃、有激情、敢于发表意见的员工而感到无比自豪。