企业竞争行为概论（3）

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　　胜利的精神效果是随着被斗的竞争者资源数量的增多而增大的，但精神效果不是以同等的比例，而是以更大的比例在增大，也就是说，不仅在范围上增大，而且还在强烈程度上增大。一个被斗败的销售团队是容易恢复秩序的，它只要跟更大的营销靠在一起，勇气就容易得到恢复，就象冻僵的手脚靠在身体上容易温暖过来一样。尽管失败的精神效果还没有完全消失，但对竞争者来说，这种效果已经有一部分没有作用了。然而，如果整个企业的团队在一次营销或资本运作战中失败，那就不同了，它会导致全个企业团队各个部分相继崩溃。小溪泛滥的水所发出的强度和大江的水泛滥所发出的强度是完全不同的。
　　此外，胜利的精神效果还取决于双方的资源对比。用少数资源杠杆性的斗败多数资源，不仅得到了双倍的成果，而且还表明胜利者有一种更大的、全面的优势。然而，实际上这种影响是很不容易看出来的。在采取行动的当时，通常对竞争者的实际资源的了解得很不准确，对自己的资源也估计得不很真实，而且拥有优势资源的一方甚至可以根本不承认这种资源上的悬殊，或者在长时间内不承认资源占优势的全部真相。（孙子的要知己知彼是多么的难啦，知己都难，战彼就可以想见了）这样，他就可以避免由于这一点而产生不利的精神影响。在当时一直为不了解情况、虚荣心或谋略所掩盖着的这种以少胜多而产生的精神力量，往往是到了后来才被人们在历史中发现的。这时，对这以少胜多的团队和它的领导者来说，当然增加了光采，但对久已成为过去的事件本身来说，这种精神力量已经不能起什么作用了。
　　如果说获取市场是体现胜利的主要标志，是胜利的真正结晶，那么，组织竞争时也就要特别考虑到这一点，我在前节已经说过了，用消耗的办法消耗竞争者不是目的，他仅仅只是也只能是一种手段。
　　这一点对竞争本身的都署有什么影响，不是战略上的问题，但是，这一点同战略对竞争的决定是有关系的，这主要表现在如何保障自己的背后和威胁竞争者的背后这个问题上。保障自己的背后和威胁竞争者的背后在很大程度上决定能获取多少市场，在许多情况下，当战略上极为缺乏相应的措施时，单靠战术往往是做不到这一点的。
　　被迫同竞争者两面甚至是多面竞争（不仅是同单一的可能是很多竞争者的意识上的一致行动也可能是一中巧合），这是危险的；没有退路，这是更严重的危险。这两种情况都可以瘫痪企业的饿团队特别是营销和资本运作团队的运动和削弱其抵抗力，因而影响胜负。而且，在斗败时，这两种危险会增大我们的资源的损失，甚至往往会使损失增大到最大限度，也就是说，使企业达到被消亡的程度。因此，背后受到威胁不仅能使失败的可能性更大，而且能使失败更加严重。
　　因此，在全部竞争过程中，特别是在大大小小的竞争行为中，人们就本能地要保障自己的背后和威胁敌人的背后。这种本能的要求是从胜利的概念中产生出来的，而胜利的概念，正如我在前面说过的那样，跟单纯的消耗竞争者的资源把其逐出市场还是有所不同的。
　　我们认为努力争取保障自己背后和威胁竞争者背后是竞争活动中最紧迫的任务，而且是一个到处都应该努力争取实现的任务。在任何一次竞争行为中，如果除了单纯的硬冲以外，不采取上述两种或者其中的一种措施，那是不可设想的。即使是最小单位的团队也不能不考虑自己的退路就去攻击竞争者，而在大多数情况下，人们都会试图去切断竞争者的退路。
　　至于这种本能的要求在复杂的情况下多么经常地受到阻碍，因而不能顺利地实现以及在遇到困难时又往往必须服从其他更重要的考虑等等，要谈起来就会离题太远，在这里，我们只想指出这种本能的要求是竞争中的一个普遍的自然法则就够了。
　　这种本能的要求到处都发生作用，到处都使人感到它的压力，因而成为几乎所有的战术机动和战略机动必须围绕的中心。
　　如果我们现在再研究一下胜利的总的概念，那就可以发现它包括三个要素:
　　 (1)竞争者的物质力量的损失大于己方
　　 (2)竞争者的精神力量的损失大于己方

　　 (3)竞争者放弃自己的意图，公开承认以上两点。

   1981年以前在世界的摩托车领域，本田公司是当然的霸主，但这时间的本田公司把他的精力全部集中到汽车上了，雅马哈公司在这样的环境下，作出了挑战的战略决定，与当年成立了山叶摩托公司，意图从本田公司夺的摩托车领域的霸权。对于雅马哈公司的行为，本田公司的当然反映是--反击。本田公司在一声“粉碎山叶”的战斗号令下，对雅马哈做出了最冷酷的近乎自杀性的反击，他采取首先削价，再拓展渠道增加产品品种等办法，在近一年的竞争中，雅马哈公司最后玩败，山叶的总裁不得不发一个声明，声明说：我们承认我们失败了，这次的竞争显然是我们挑起的，但我们不得不承认我们失败了~~~~~~~~~~ 
　　双方关于资源的报道从来不会是准确的，也很少是真实的，在大多数情况下都是故意假报的，甚至公布的竞争结果数（比如：年营销额）的数目也很少是完全可靠的。因此，如果报导的数目不很大，那么是否真获得了胜利还是值得怀疑的。至于精神力量的损失，除了把这些作尺度以外，就根本没有适当的尺度可以衡量了。因此，在许多情况下，只有一方放弃竞争活动可以作为另一方获得胜利的唯一确凿的证明。所以撤出市场就等于承认自己是错误的，就等于承认竞争者在这次竞争中是正确的。就象上面举例的本--山之战一样，失败一方的这种屈服和耻辱同失去均势引起的其余一切精神后果是有区别的，它是构成对方胜利的一个重要部分，因为对公众舆论以及对参与竞争方甚至竞争发生地的行业和政府产生影响的，恰好是这一部分。
　　但是，退出市场绝不等于放弃意图，甚至经过一场顽强而持久的竞争以后退出被迫退出了市场，也是如此。在企业经营领域经常有从麦加不得不退却到麦地那的英雄。
　　对于一些没有声誉的企业家或是企业的最高经营者和团队来说，即使根据实际情况需要退却，也常常会感到特别为难。因为于一系列竞争中连续退却，尽管事实上并非失败，给人们造成的印象却是节节败退，这种印象能带来非常不利的影响。在这种情况下，退却者不可能处处表白自己的特殊意图，借以避免这种精神影响，因为要想避免这种影响，势必公开他的全部计划，显而易见，这是完全违背他的根本利益的。
　　如果胜利震撼了竞争者的精神，那么夺得的战利品（市场的数量还有质量）就会达到惊人的程度。对对方来说，失利的竞争便成为不平常的大败。在这种情况下，失败者在精神上往往会瓦解，往往会完全丧失抵抗能力，以致全部行动只能是退却，在行为上甚至是具有逃跑主义的味道。
　还有：大败和一般的失败的区别只是失败的程度不同，只有书呆子才去寻找为它们划分界限的标志。但是，明确概念是弄清理论观念的中心环节，是十分重要的。至于我们用同一个词来表达在竞争者在竞争中大败的情况下取得的胜利和在竞争者一般失败的情况下取得的胜利，这是术语上的缺陷。