营销正在进入战略至上的新纪元
（侯惪夫编译）
说明：
本文编译自美国营销和战略大师、定位论的发明人阿尔·里斯（Al Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）的早期成名作《定位时代的到来》（The Positioning Era Cometh）。
该文于1972年4月24日、5月1日和5月8日分三期发表于《广告时代》杂志（Advertising Age），可以说是8年后两位大师推出的确立定位论的名著《定位》的缩微版，在营销史上具有划时代的意义。至今重读经典，对中国营销界、企业界仍具针砭之效。时下同样的错误仍在一犯再犯。
该文创作于上世纪70年代，当时两位大师还身为广告人，因此更多地把定位作为一种广告传播方式来讨论。实际上，其思想已经把定位上升到营销战略的高度了，两位大师后来也逐渐脱出广告界，转入营销战略咨询。
因此，为帮助今天的中国读者更好地理解定位，译者在忠于原作所表达的思想的基础上，对具体词句进行了一定改动润色，并酌情加注，注文以括号和楷体区别于正文。
今天，营销和广告正在进入一个新时代越来越明显了。在这个新时代，广告创意不再是成功的关键。
旧时代的游戏不得不给新时代严酷的现实让路。因为今天的市场不再对过去管用的营销策略做出反应，市场上有太多的产品、太多的公司和太多的营销噪音。
要在这个过度传播的社会取得成功，公司必须在潜在顾客大脑里创造一个“定位”。定位不仅要考虑自己的优势和弱点，还要考虑竞争对手的优势和弱点。
营销正在进入战略至上的新纪元。
从两则广告说起
如果要找一个新旧时代的分界点，那就是1971年4月7日星期三。这一天的《纽约时报》刊登了一篇全页广告，它并未在当时的广告界造成太大影响。
但是，一个行业趋势的突然变化通常不会有明显的征兆。有时候你需要回溯历史的轨迹才能认识到发生了什么。
出现在1971年那个春天的早上的广告，出自大卫·奥格威的手笔。这似乎不太协调：作为一个时代的建筑师，他发出了对下一个时代的呼唤。
在这篇广告中，奥格威发表了创作“具有销售力的广告”的38点看法。第一点就是奥格威称之为“最重要的决策”的：“广告活动的效果取决于你的产品如何定位，而非我们如何为你撰写广告。”
定位时代开始的号角吹响了。
五天后，在《纽约时报》和《广告时代》出现的另一篇广告，证实了广告业确实正在转变方向。罗恩·罗森菲尔德、莱恩·史罗威兹和汤姆·劳森在这篇广告中列出了广告公司的四项指导原则。
头一条是？你猜到了。用他们的原话说：“正确的定位是有效销售的最重要的步骤。”
突然间，“定位”这个词及其概念，盛行在每篇广告中，挂在每个人的嘴皮子上。每一期的《广告时代》，几乎没有不提到“定位”的。
你不能正面进攻敌人
虽然广告界如今流行关于定位的韵事，这个概念起步时却是非常卑贱的。
1969年，阿尔·里斯和杰克·特劳特写了一篇题为《定位是现代me-too市场的游戏》的文章，发表在1969年6月号的《工业营销》杂志上。这篇文章完全依据一种叫“定位”（Positioning）的游戏规则，指名道姓地大胆预言。
其中一个预言惊人地准确。这是关于RCA（美国无线电公司）和计算机业的：“没有一家公司有望在正面进攻IBM已确立的位置中取得进展。”
这里的关键词当然是“正面”。与市场领导者成功地竞争是可能的（下文将提出几种方法），定位法则强调的是不能“正面”进攻。
那时，这个预言只招来一阵蔑视，这两位何许人也，居然说像RCA这样财大气粗的公司想玩计算机却玩不起来？
想？没一点用。不但RCA就是通用电气也一样不能撼动IBM的一根毫毛。
随着这两家主要的计算机制造商相继彻底失败（1970年5月GE放弃了计算机业务，将烂摊子卖给了霍尼韦尔；1971年RCA在亏损2.5亿美元后也停止生产计算机），说“我早就告诉你了”的强烈欲望就是无法抑制的了。
于是，1971年11月号的《工业营销》又发表了里斯和特劳特的后续文章《重提定位话题：GE和RCA为何不听劝？》。（这次引起了人们注意，文章一再被要求重印。）
我们生活在过度传播的社会
在GE和RCA进入计算机业时，广告已经没有效果了，至少，是不像以前那样有效。一个重要的原因是在这个传播的丛林里，噪音太高了。
当时美国的人均广告消费总额就接近100美元了。（到1980年大约为人均200美元。中国的广告也在爆炸。据估计，一个人一天平均接触1500个广告，还有专家推测可以多至每天5000条。我们确实生活在一个过度传播的社会。）没有人怀疑广告主的财力，但问题是消费者接受广告的心智能力。
每天，成千上万条信息争着在潜在顾客的大脑里抢占一席之地。没错，大脑是战场。这方圆六英寸的灰色物质之间，就是营销战争的发生地带。战争是惨烈的，不择手段，也不讲慈悲。
对那些在旧时代成长起来的公司来说，新游戏令人不安。在旧时代，常规的广告就可能让你成功。所以你会看见，像布利斯特-麦尔斯那样的成熟公司（创建于1887年，1989年与施贵宝公司合并为百时美施贵宝公司，成为世界第二大制药公司）还在挥霍数百万美元，试图推出一个me-too产品来向有着强大防御的竞争对手进攻。（如果你没有注意到，那是因为事实上，身处新时代的我们不再对它们感兴趣了。）
要理解为什么很多公司会在今天的定位游戏中遇到麻烦，简单回顾一下营销传播史也许不无裨益。
第一阶段：产品时代
回到上世纪50年代，营销是在产品时代。对许多行业来说，这是美好的旧时光，你所需要的就是一个“更好的捕鼠器”（美国有一句谚语：“如果你造了一个更好的捕鼠器，那么全世界的人都会登门拜访。”颇类中国的“好酒不怕巷子深。”）加上一些促销的钱。
（二战后，美国社会百废待兴，大众需求空前高涨，各行各业被拉动着迅速发展，企业最主要的功能是多快好省地生产。这也是生产导向的时代，在商业中呼风唤雨的是制造业英雄。在初期，只要将产品告知出去，人们就趋之若骛。但后来同类产品增多，仅仅“广而知之”就不那么有效了。制作好广告成为营销的主旋律。那是广告的黄金时代，在宝洁、可口可乐和许多消费者品公司里，都曾由广告人员来当家作主。）
这个时代，广告人的注意力集中在产品的特色和消费者的利益上。他们找的是罗斯·瑞夫斯所说的“独特的销售主张”（USP）。
但到了50年代末，技术开始抬起它丑陋的脑袋。独特的卖点越来越难找了。
随着me-too产品雪崩式地涌入市场，产品时代结束了。你的“更好的捕鼠器”才推出，很快就会出现两个跟它相似的产品，并且都声称它们比前边的更好。
竞争更加激烈，而且不总是诚实的。情况变得如此糟糕，以至一位产品经理被人无意中听到他说过这么一句话：“你可能不知道，去年我们找不到什么话说，就在包装上写了‘改良新一代’的字样。今年研究人员真的拿出改良产品时，我们却不知道说什么好了。”
第二阶段：形象为王
下一个阶段是形象时代。在60年代，成功的公司发现，在产品销售中，他们的声誉或“形象”比任何具体的产品特色都更加重要。
形象时代的建筑师是大卫·奥格威。他在一次著名的演讲中说：“每一次广告都是对品牌形象的长期投资。”并用哈撒威衬衫、劳斯莱斯轿车、史威士饮料和其它广告项目来证明他的观点的有效性。
但是，正如me-too产品毁掉了产品时代，me-too公司也毁掉了形象时代。当每家公司都想建立自己的声誉时，噪音甚嚣尘上，以至仅有少数公司取得成功。而且大多数成功的公司根本上是靠引人注目的技术成就而非引人注目的广告建立起形象的。（施乐和宝丽莱就是其中的两家。）
但是在形象时代，那些兴奋的、戈戈舞似的年头就像一场营销狂欢。
在那场狂欢中，所有人都在舞池里。几乎没有人想到失败。只要有金钱的魔力和够聪明的家伙，一个公司觉得任何营销项目都会成功。
海滩上仍在冲上来一个接一个遭难的残骸。如杜邦的人造革、加布林格啤酒、便捷安迪牌全功能吸尘器、Look杂志等。
世界从来不可能不变，营销和广告业也不例外。今天我们进入了一个新时代，在这里，产品重要，公司形象也重要，但比任何其它都更重要的是，你必须在潜在顾客大脑里建立一个“定位”。
定位时代的曙光
当年的大师级广告文案撰稿人如今都到天堂里的大型广告公司高就去了。要是他们看到今天那些成功的广告运动，一定会再死一次。
拿啤酒广告为例。在过去，广告撰稿人会贴近产品仔细寻找文案可发挥的地方。他会发现“真正的生鲜酿造”（皮尔斯）和“冷冻酿造”（百龄坛）之类。再离远点，他会发现“来自天蓝色湖水的家乡”（汗姆斯）和“刚刚亲吻的啤酒花”（施里茨）。
然而，在定位时代，有效的啤酒广告采取的是不同的行动方针。“第一流者米狮龙”把这个品牌定位成第一个美国制造的高级啤酒。“这个啤酒要喝就不止喝一瓶”把谢菲尔定位成重度啤酒饮用者的品牌。
还有一个进口啤酒，它的定位策略如此清澈透明，以至于老牌啤酒广告撰稿人大概不会认为它是广告。
“你已经尝过在美国最受欢迎的德国啤酒，现在尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧！”贝克啤酒就这样参照卢云堡啤酒给自己作了有效的定位。
接着是七喜汽水的“非可乐”运动。
以及《体育画报》的“第三大周刊”的广告。
所有这些定位运动都有一些共同点：它们不是强调产品特色、消费者利益或是公司形象的。然而，它们都高度成功。
老词汇获得新意义
像许多新概念一样，定位并不是新词汇。新在更宽广的内涵现在赋予了这个词，不能只在字面上理解它了。
以前，定位狭义地指公司对其产品所做的。现在，定位在更宽广的含义上是指公司在潜在顾客大脑里所做的。换句话说，今天一个成功的公司用广告来给产品定位，而不是传播它的利益或特色。
定位这个概念在包装消费品领域已经生根，并被叫作“产品定位”。顾名思义，就是指在产品形态、包装尺寸和价格方面与竞争对手相比较。
宝洁把这个理念向前推进了一步，它发展出一套多品牌策略来对付竞争品牌。比如汰渍使衣服“洁白”，奇尔使衣服“比洁白更白”，波德则使衣服“明亮鲜艳”。
虽然每一个宝洁品牌的广告年年会有变化，但它们从来没有偏离过在总体规划中为其分配的角色或“定位”。
当人们开始思考把定位作为广告本身的目标而非在做广告之前对产品所做的事，营销大突破就到来了。从外部定位，胜于在内部定位。
福特推出埃德赛是显露内部定位之误的一个经典案例。但在对它此起彼落的嘲笑声中，大多数人并没领会到这一点。
基本上，福特的人是在内部打转。埃德赛的内部定位极佳，它填充了位于中低端的福特和水星之间的空当，林肯位于高端。从内部看，是个好战略。但从外部看，就是个坏战略了，很简单，对埃德塞来说，这个汽车类别里早就挤满了镀铬合金、中档价位的车型，根本没它的位置。
如果埃德塞被贴上“高性能”轿车的标签，并且以双开门、凹背摺椅的造型出现，再起个好名字相配，就不会有人嘲笑它了。那样的话，它能够占据一个未被他人占有的定位，故事的结局可就完全不同了。
大脑是记忆库
要更好地理解公司所面临的状况，也许走近来看看所有营销和广告计划的目标对象是有帮助的，这就是人类的大脑。
大脑像一个记忆库，对每个它选择保留下来的信息都有个狭窄的位置或“定位”。在运转方面，大脑非常像电脑。
但两者有一个重要的不同。电脑不得不接受向它输入的所有东西。大脑则不然，事实上，它是相当排斥的。
大脑，作为今天巨量信息的防御机制，对提供给它的大量信息进行屏蔽和拒绝。通常，大脑只接受同先前的知识或经验相关的新信息，其它的则一概过滤掉。
比如，当一个电视观众看见电视广告说“NCR意味着计算机”时，他不会接受。IBM才意味着计算机，NCR意味着国家收银机公司（National Cash Register）。
在大多数人的大脑里，计算机的“定位”已经被一个叫作IBM的公司填充了。竞争的计算机制造商要在潜在顾客的大脑里获得一个有利的位置，无论如何必须把他的公司与IBM的位置联系起来。
然而，太多的公司着手营销和广告计划时好像竞争者的位置根本不存在。他们在真空里给他们的产品做广告，结果因他们的信息不能进入潜在顾客的大脑而沮丧。
大脑只限7个品牌
大脑作为观念的容器，完全不适合当下的工作。
在美国专利局注册有超过50万个商标。另外，还有数不清的未注册商标在全国使用。
在仅仅一年的过程中，大脑要暴露在超过50万条广告信息中。
可是，所有这些信息炸弹的目标对象所阅读的词汇量不超过2.5万到5万字，而接受的口头词汇量最多只有这个数的五分之一。
另一个局限是：根据哈佛心理学家乔治·米勒的研究，普通人的大脑一次只能处理不超过7个单位的信息。（一个特定领域的第八家公司是不幸的。）
随便问谁记得的某个产品类别的所有品牌的名字。很少有人会说出超过7个。那还是高兴趣度的品类。对低兴趣度的产品，普通消费者通常只能说出一、两个牌子的名字。
然而，一个品类又一个品类，品牌的数目繁殖得像兔子一样。1964年网络电视上有7个软饮料广告，今天则增加到22个。
为了应付复杂性，人们学会了把每件事情予以最大简化。
当被问到子女的智力发展情况时，一个人通常不会去引证词汇量、阅读理解力、数学能力等等。典型的回答是“现在上七年级”。
这种对人、物和品牌的分级不仅是对事物加以组织的便利方法，而且对人们避免被生活中的复杂性所淹没也是绝对必要的。
在电影、饭店、商业和军事组织中你都能看到分级的概念。（某天某人甚至可能会拿出政客们的分级系统。）
大脑把产品放在阶梯上
为了应付广告的复杂性，人们学会了把产品和品牌在大脑里进行分级。也许想象在大脑有一系列梯子就非常形象了。在每一层阶梯上都有一个品牌名称。而每个不同的梯子代表一个不同的产品类别。
有些梯子有许多层（最多7个）。有些则仅有很少的几层。
公司要增加其品牌偏好，就必须爬上阶梯。这可困难，如果上面的品牌立足牢固，你又没有针对它们采用定位策略的话。
公司要推出新产品类别，就必须带一个新梯子来。这也困难，特别是如果新品类没有针对老品类定位的话。大脑没有空间留给新的、不同的东西，除非它与老的有关。
这就是为什么如果你有了一个真正的全新产品，告诉潜在顾客它不是什么，往往比说它是什么还管用。
例如，第一辆汽车被称为“不用马的”（Horseless）车子，这个名字让公众把这个概念定位在现有运输方式的对立位置上。
像“场外”赌马、“无铅”汽车和“无内胎”轮胎等词汇，都是显示新概念能够参照老概念进行很好的定位的例子。
没有包含定位要素的名字通常会灭绝。像“太空捷运（Astrojet）”这个美国航空公司空想出来的名字，就是一个虽然迷人却失败了的名字的例子，因为它缺乏定位理念。
领导品牌有巨大优势
可以说，旧的、传统的广告方式的天空阴云密布。丹尼尔公司(Daniel Starch & Staff)所做的亚特兰大研究对此提供了最佳论证。
根据这项研究，电视投放中大约25%的跟进者广告，被认为是同行居领先地位的竞争者所做。事实上没有例外，得分高的广告都是该产品类别里的领导品牌。
跟进者也几乎没有进展。David Janssen Excedrin的广告每当出现，人们就联想到Anacin。而Pristeen的广告对领导品牌F.D.S.的帮助比对它自己的更大。
造成这种现象的原因，当然是“定位”在我们这个过度传播的社会在起作用。它显示了除非一则广告是基于一个独特的理念或定位，否则其信息经常是加强人们头脑里对该品类的领导品牌的定位。
混乱的确是造成“错误辨识”现象发生的部分原因。但另一方面，更重要的因素是时代已经变了。今天，你不能孤立地给你的产品做广告，如果不参照竞争者给产品定位，你的广告注定会失败。
创意不再够
在定位时代，战略至上。它使RCA、GE和布利斯特-麦尔斯公司的广告不论有多聪明，或者版面设计、文案和印刷完成得有多么好，结果都一样。他们向领导者正面进攻的战略是错的。
后面所列那些疯狂的创意的例子也说明了这一点：以独行侠为形象的REA快运广告，橄榄球明星乔·纳玛斯代言的阿华田广告，影星安·米勒为“伟大的美国汤”公司出演的广告。虽然这些广告项目有高度的创意，它们成功的机会仍很有限，因为它们都缺乏强有力的定位理念。
甚至如果没有给产品定位，有创意的广告语也不再能有多大帮助了。
过去，“得到了就要炫耀”和“我们必须做点正事”使布拉尼夫航空和莱茵金啤没费什么力就获得了巨大的声望。但在新时代，“试一试，你就会喜欢上”，却不会为阿尔卡-赛尔策带来什么了。
就广告而言，美好的旧时代已经一去不返。（按照整合营销传播理论，营销就是传播。而广告在营销这个大家庭里资格最老，至今还是营销世界的主角，广告也是各种传播理论极好的检验场所，所以广告旧时代的结束，意味着营销的旧时代也永远逝去了。）
正如一个大型消费品公司的总裁最近所说：“掰着你的指头算一算，近两年成功的全国性新品牌有多少，你就不会脸红了。”
不是说许多公司没试过。每家超市的货架都塞满了“半成功”的品牌。这些me-too产品的制造商寄希望于推出一个能把他们的产品送到赢家圈子里的出色的广告运动上。
同时，他们坚持不懈地做促销、打折、售点陈列。但是利润很难取得，而且即使有了“出色的”广告运动，仍不能使品牌好转。
难怪广告主题提出来后，公司管理人员会心存疑虑。但他们不去寻找增强广告效力的新方式，而是搞了许多计划去降低成本，房屋经纪、媒体购买服务和易货交易的兴盛就是证明。
广告不再像过去那样起作用
市场的混乱反映了广告不再像过去那样起作用的事实。但是旧的传统的营销方式仍然冥顽不死。保守者辩护说：“只要产品好，计划合理，而且有优秀的创意，没有理由广告不起作用。”
但是他们忽略了一个重要因素，就是市场本身。今天的噪音太高了，不仅有巨量的广告数目，还有巨量的产品数目和品牌数目。
为了应付这些巨量信息对大脑的攻击，消费者心力憔悴。随着生活水平的提高，消费者对“最好”的选择越来越提不起兴趣。对今天更富裕的消费者来说，“满意”的品牌就足够了。
按旧的传统的方式制作的广告，在今天混乱嘈杂的市场中没有成功的希望。
过去，广告是在孤立封闭的状态中制作出来的。那就是，你研究产品及其特色，然后制作广告向消费者和潜在顾客传播这些特色的利益。
竞争者是否也提供了那些特色并不会造成什么不同。因为用传统方法，你忽略了竞争者，结果搞出的每个说辞看起来都像某个先前者的说辞。广告中提及竞争对手的产品，被认为不仅是低级品味还是卑鄙的手段。
然而，在定位时代，规则正相反。为建立一个定位，你必须经常不仅提到竞争者的名字，还要忽略大多数旧时代的营销规则。
在一个品类又一个品类中，潜在顾客已经知道使用产品的利益了。要攀上他脑中的阶梯，你必须把你的品牌跟他脑中已有的品牌联系起来。
安飞士的“对立”定位
今天的市场，竞争者的形象同你的形象同等重要，有时甚至更重要。一个在定位时代早期成功的例子是安飞士的广告运动。
安飞士的这个广告运动将作为建立“对立”位置的经典案例在营销史上流传下来。像安飞士这样的情况，定位就是站在与领导者对立的位置上。
“安飞士是租车业的老二。那为什么还选择我们？因为我们工作更卖力。”
之前13年里，安飞士一直都是亏钱的。但自从承认他们是老二以来，年年赚钱。安飞士能够获得稳固的利润，是因为他们认识到赫兹的位置并且不从正面向它进攻。
大众的以“丑”定位
一个公司有时可以接受一个没人愿意要的位置而成功。比如，事实上所有汽车制造商都想公众认为他们制造的车好看。正因此，大众才能建立其独特的定位。它没顺大流。
定位的力量，当然是它以强有力的方式传播可信赖的理念。“1970年的大众，还会再丑下去”就是一个强有力的说辞，因为它能在人心理上激起回响。当你承认消极的，消费者会倾向于还你一个积极的。
在盛美家果酱果冻中也包含着相似的原则。“起了一个Smucker’s这样（难听）的名字”，广告说，“你知道它不得不做好。”
可乐大战
软饮料领域非常明显地显示了拥有定位的优势。三大可乐品牌之间的竞争实在不是一场真正的竞赛。每消费10瓶可乐中，仅有4瓶是百事可乐，1瓶是皇冠可乐。
市场会给老二可乐留下生存空间，但皇冠可乐的位置就不那么牢固了。比如在1970年，可口可乐的销售比上年的增长数（1.68亿罐）就比皇冠可乐的全部销售量（1.56亿罐）还多。
显然，可口可乐牢牢地占据了可乐的定位。这就没有多少空间留给其它品牌了。但是，这可能看起很奇怪，总有与之相反的产品的位置存在。最有趣的定位理念之一就是七喜曾用过的“非可乐”，它似乎有点傻，直到你深入来看。
七喜的“又湿又野”广告运动在形象时代固然不错，但“非可乐”运动在定位时代是个伟大的项目。在它针对可乐品类进行对立定位的第一年，销售就跳跃式地增长了10%，并且增长持续了好多年。
只有理解了可乐品类在消费者头脑里占有的巨大份额，你才会鉴赏出这个理念的闪耀之处。在美国，三分之二的软饮料消费是可乐饮料。
另一个有些相似的定位项目是在媒体领域。这就是《体育画报》用“第三大周刊”的概念，进入了媒体购买者的大脑里。
很明显这是一个非常成功的项目。但是它为什么会起作用可不那么明显。“第三大周刊”无疑并不是描述《体育画报》的（就像“非可乐”不是描述七喜的）。
然而，它所做的是，把这个杂志与已经存在于潜在顾客大脑里的媒体类别联系起来（就像“非可乐”把七喜与大脑里已有的软饮料类别联系起来一样）。
你可以给竞争对手重新定位
为了定位你的品牌，有时把竞争对手重新定位是必要的。
在贝克啤酒的例子中，是以嘲弄卢云堡来重新定位的：“你已经尝过在美国最受欢迎的德国啤酒，现在尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧！”
这个战略有效，因为潜在顾客会想卢云堡不是他们真正想要的东西。
另一个例子是拉斐尔开胃酒的广告项目。广告显示了拉斐尔的酒瓶上“法国制造”的字样，而在杜本内的瓶子上写的是“美国制造”。“每瓶少花一美元”，大字标题写道，“你就能享受到真正进口的乐趣。”当然，发现法国杜本内葡萄酒居然是美国产品真让人震惊。
X航空公司的困境
在定位时代，公司或产品的名字变得越来越重要。名字是让大脑把品牌挂到产品阶梯上的钩子。如果有一个糟糕的名字，就是世上最好的品牌也没法挂上梯子。
拿航空业为例。最大的四家美国航空公司是联合航空、美国航空、环球航空，另一个我们叫它为X航空公司。
像所有航空公司一样，X航空公司也是大起大落。不幸的是，它大落的时候比大起多。但不像大多数自满的竞争者，X航空公司一直在努力。
多年前，它引进了大联盟行销人，并在扼杀中将之推进。它还是第一批“给飞机涂上颜色”、“改进食品”、“精心打扮空姐”的航空公司之一，以努力提高它的声誉。
而且X航空公司花起钱来也从不害臊。年年它的广告预算都是行业中最大的。可即使它的广告说它是“自由世界里所有航空公司中的第二大客运公司”，你可能还是猜不到X航空公司就是东方航空。为一个世界性的名字这么开销才对啊。
花了那么多钱，你对东方航空怎么看？你认为他们都飞往哪些地方？在东海岸上下，飞往波士顿、华盛顿、迈阿密，对吗？好，东航还飞往圣路易斯（在中部）、新奥尔良、亚特兰大（在南部）、旧金山（在西部）、阿卡普尔科（在墨西哥南部）。但是东航有一个地区性的名字，而它的竞争者们起的是更宽广的名字，它告诉潜在顾客他们哪都飞。
看看仅是东航飞往的城市之一印第安纳波利斯所面临的问题。从这里，东航向北飞往芝加哥、密尔沃斯和明尼阿波利斯，向南飞往伯明翰和莫比尔。偏偏就不往东飞。
再有，东航有一条已经经营了超过25年的飞往波多黎各首府圣胡安的豪华航线。东航过去一直在这个市场上拿最大最好的一份。但是后来，美国航空接管了泛加勒比航空公司。那么如今谁成了圣胡安航线的老大？当然是美国航空啦。
不管你有多努力，你不能把“人类之翼”挂在一个地区性的名字上。如果让潜在顾客选择，他们总是倾向于全国性的航空公司，而不会选择一家地区性公司。
古德里奇的身份危机
当一家公司的名字（古德里奇，Goodrich）与同行业中的一家比它大得多的公司的名字（固特异，Goodyear）相似时，它该怎么办？
古德里奇遇到了麻烦。他们能彻底改造车轮，但固特异却从中得到最多声誉。
古德里奇和固特异都曾为他们的“美国制造的径线轮胎”投放了20万美元的广告。但是你想哪家公司花的钱值回那次大爆炸？
当然是固特异。这家公司拥有轮胎的定位。
（古德里奇无疑认识到了这个问题，在它的一则广告中说：“本杰明·富兰克林·古德里奇倒霉就倒在它的名字上。老天太不公道了，偏偏让我们最大的对手的名字和本公司缔造者的名字相近。一个叫固特异，一个叫古德里奇，太容易混淆了。”
广告最后说：“如果你想找古德里奇，就得记住古德里奇这个名字。”
可是，这根本不是顾客的问题，而是你自己的问题。
尽管古德里奇以产品品质卓越和富于创新精神而闻名于世，可由于其品牌与其强大竞争者的名字太相像了，始终被笼罩在固特异的阴影之下，后来被米其林公司并购了。）
小心无名陷阱
但是，就算是东航和古德里奇那样差的名字，也比完全无名好。
在《财富》500家最大工业企业名单里，可以说现在就有16家公司不存在了。那是因为，这16家美国公司已经把它们的名字改成了无意义的首字母缩写。
看看这些公司你能认识多少：ACF、AMF、AMP、ATO、CPC、ESB、FMC、GAF、NVF、NL、PPG、RCA、SCM、TRW、USM和VF ？
它们都不是小公司。它们中最小的AMP公司，也有超过一万名员工，年销售额超过2.25亿美元。
像ACF、AMF、AMP和其它的公司之所以不被认识，是因为它们的词首大写字母都不得不代表什么。潜在顾客必须先知道你的全名才能记住你的首字母缩写。
GE代表通用电气（General Electric）。IBM代表国际商用机器（International Business Machines）。而且每个人都知道。但是有多少人知道ACF代表美国汽车和铸造公司（American Car & Foundry）呢？
此外，ACF还正式将其法人名称改为缩写，大概是不想让潜在顾客知道公司的原名了。
RCA似乎是个例外。毕竟，每个人都知道RCA代表——或者宁愿它仍旧代表——“美国无线电公司”（Radio Corp. of America）。
这在今天或许不错。但是明天会怎样呢？20年后下一代的人看到RCA这个陌生的大写字母缩写会想到什么？罗马天主教大主教区（Roman Catholic Archdiocese）？
再拿玉米产品公司来说。大概它改名为CPC国际是因为除玉米制品外，它还制造许多其它产品。但是如果你不在大脑里放入“Corn Products Co.”就不能记住CPC。不幸的是，CPC制造改变以“脱离”过去，然而事与愿违。
产品线延伸也是一个陷阱
名字需要慎重对待。看看蛋白质21/29洗发香波、定型水、护发剂、浓缩洗发乳吧。
1970年，门南公司（Mennen，1992年被卖与高露洁公司）推出了一种名叫“蛋白质21”的洗发、护发二合一香波。为加快市场渗透，猛砸了600万美元进行推广（第二年增加到900万美元），门南迅速在3亿美元的香波市场切走了13%的份额。
然后，门南公司就经不住产品线延伸的诱惑。一个接一个，它很快就推出了蛋白质21定型水、蛋白质29定型水（专供男士），蛋白质21护发剂（两种配方），蛋白质21浓缩洗发乳。嫌混乱还不够，最初的蛋白质21二合一香波又搞出三种配方（干燥发质用、油性发质用和一般发质用）。
你能设想，潜在顾客必须努力找出要往他或她的头发上抹什么东西会有多么烦恼吗？
毫不奇怪，蛋白质21在香波市场的份额不久就从13%跌到了11%，而且持续下滑。（到1980年里斯和特劳特写《定位》时，它已经跌到了2%。）
搭便车并不便宜
另一个类似的营销陷阱是像迈尔斯实验室（美国医药企业）做的一个营销项目那样。
你可以设想它是怎么发生的。一群男孩围坐在会议桌旁，准备为一种新感冒药命名。
“我有了！”哈里说，“让我们叫它复方阿尔卡-赛尔策吧。那样我们能利用我们已经花在阿尔卡-赛尔策这个名字上的2000万美元的广告费。”
“好想法，哈里。”于是又一个省钱的主意立即被接受了。
但是，哟，你瞧，这个新产品不是吃掉德里斯坦（Dristan）和康泰克的市场，而是转过来吃掉了阿尔卡-赛尔策的市场。
你知道迈尔斯公司一定闷闷不乐。在每个市场，“阿尔卡-赛尔策”变得越来越小而“复方”阿尔卡-赛尔策变得越来越大。
与搭便车陷阱有亲缘关系但并不完全相同的，是另一个普遍的判断错误，叫作“众所周知的名字”陷阱。
GE和RCA都认为他们可以在计算机领域具有强势地位与IBM对抗。但是仅仅因为一个公司在一个领域里是众所周知的，并不意味着它能把那种声誉迁移到另一个领域。
换句话说，你的品牌会在一个梯子上高居顶端，而在另一个梯子上却无处容身。产品在概念上的距离越远，跳上梯子的难度越大。
过去只有较少的公司和较少的产品时，众所周知的名字相对今天是一项更大的资产。因为如今噪音太高了，一个“众所周知”的公司要在不同的领域建立起定位，比它在昔日成名的领域，难度要大得多。（打个比方说，打造品牌就像在潜在顾客大脑里打洞，你的洞打得越深，你越不可能把洞移走。）
你不能迎合每个人
一种叫作“贪婪”的人性经常会让公司犯另一个错误。美国汽车公司推出“大黄蜂”就是一个“人人满意”陷阱的最佳例子。
它的广告是这么说的：“款式丰富的小汽车，美国汽车大黄蜂：从1994美元到3589美元。”
一个想吸引每个人的产品，到头来吸引不了任何人。想花3500美元买车的人不会买大黄蜂，因为他们不想他们的朋友以为他开的是辆1900美元的车。想花1900美元买车的人也不想要一辆取消附件只值1600美元的车。
避免F.W.M.T.S.陷阱
安飞士后来的广告显示，这个公司已经忘掉当初是什么让他们成功的了。
原先的广告动动不仅把老二安飞士与老大赫兹联系起来，而且激发了人们对受压迫者的同情心。而“安飞士正在成为第一”的广告，则不仅是传统的“自吹自擂”型的广告，而且还挑衅潜在顾客别让这个预言成真。（人们说：不，它不是老一，赫兹才是。甚至许多人直接拿起电话打给赫兹公司。）
结果是，安飞士没有正在成为第一，并且还丢失了不少战场给赫兹和老三国民租车公司。（这个广告运动对安飞士是一场灾难。）
另一个也掉进“F.W.M.T.S.”（Forgotten-What-Made-Them-Successful，忘记是什么使他们成功）陷阱的是大众。
“想想小”（Think small）可能是上世纪60年代最著名的广告。（大众甲壳虫由此一度占据了美国进口车市场一半以上的份额。）后来大众改变了广告主题：“大众推出一种新款式的大众：大的。”
好吧，大众，我们该想想小还是该想想大？
混淆是成功定位的大敌。这个广告迅速侵蚀了甲壳虫在美国市场的定位。
（可大众并没吸取教训，它推出一系列庞大又昂贵的汽车与通用、福特竞争。广告说：“不同的大众，服务于不同的民众。”可在美国人的观念里，大众代表着小型、耐久、经济、可靠的轿车。针对这种情况，大众不愿改弦更张，竟然决定停止在美国销售甲壳虫，以全力出售其它车型。
不幸的是，小型车市场仍在扩张，人们由于无法买到经久耐用又经济实惠的大众车，就转向购买丰田、本田和日产。1971年时，大众车还占据了35％的美国进口车市场，到1979年市场占有率下跌到12％，到了1993年，它的市场份额还不足3％。日本车成为进口车市场最大的赢家。）
世界似乎转得更快
以前，一个成功的产品可能在步入衰落之前生存50年或更多年。今天，产品的生命周期短得多了。有时产品的寿命会以月计而不是以年计的。
新产品、新服务、新市场甚至新媒体在不断产生。它们长大，成熟，然后又下滑，直至被遗忘。同时新的循环又会开始。
昨天，啤酒和烈性酒是校园的最爱。现在是葡萄酒。
昨天，梳洗整洁的男士每周理一次发。今天，每月或每两个月一次。
昨天，接触大众的方式是大众杂志。今天，是网络电视。明天，会是电缆。
今天惟一不变的事情就是变化。明天成功的公司将是那些学会应付变化的公司。
“变化”的加速给公司造成了巨大压力去思考战术方面更甚于战略方面。一位知名人士曾发表评论：“长期战略作为制胜之道的日子看来已经过去了。”
但是，变化就是跟上变化的方式吗？看来与之相反的才正确。
公司们急冲冲地努力紧跟变化，那些计划的残骸丢得蔚成风景。胜家轰隆隆进入家电业，RCA轰隆隆进入计算机业，通用食品也轰隆隆搞起快速食品分销来。更不用提上百个公司丢掉了他们的法人名称，追逐起用首字母缩写的时髦来。
与此同时，那些做他们做得最好的、坚持核心业务的公司都取得非常的成功。美泰克出售他们令人信赖的电器，沃尔特迪斯尼出售它的梦幻娱乐世界，雅芳经营直销。
再拿麦琪琳来说，几十年前最初的麦琪琳（从植物或动物脂肪中提取，又叫人造黄油）品牌是以针对黄油（从牛奶中提取）定位自己而成功的。“尝起来像抹了高级黄油。”一个典型的广告这样说。
现在怎么办呢？策略一模一样。雪纺（Chiffon）的广告说：“欺骗大自然母亲是不好的。”雪纺销售马上增长了25%，并又一次成为软质人造黄油最好销的品牌。
长期思想很重要
变化是时间海洋的波浪。短期内，波浪导致兴奋和混乱。但是长期内，潜伏的趋势要有意义得多。
应付变化，用长期的观点来看是重要的。决定你的核心业务。定位是个累积的概念。这就得利用广告的长期性。
定位时代，公司必须比过去更多地思考战略。大型公司改变方向就像让航空母舰转弯，得花比较长的时间才做得到。如果方向转错了，回到正确的方向上要花更长的时间。
要成功地玩游戏，你必须决定你的公司在五年、十年内要做什么，而不是下个月或下一年。换句话，公司必须聚集在正确的方向上，而不能随着每次的波浪转舵。
你必须要有眼光。建立一个过于狭窄的基于技术的定位，或者产品行将过时的定位，都没什么意义。《哈佛商业评论》上的一篇著名文章“营销近视症”不是说过了吗？它仍然适用。
如果公司定位在正确的方向上，它将能驾驭变化的趋势，准备好利用那些适于它的机会。但是当机会来临时，公司必须迅速地飞身而上。
由于成为领导者具有自然产生的巨大优势，大多数公司对怎样与领导者竞争不感兴趣。他们都想当老大。他们想成为赫兹胜于想成为安飞士，想成为《时代》胜于想成为《新闻周刊》，想成为通用电气胜于想成为西屋电气。
然而，从历史观点来说，成为领导者通常是意外的结果，而非预先计划的成功。
举例说，卡尔森发明静电复印术后曾找过32家不同的公司，但都被拒绝了（包括IBM和柯达），直到遇到一家做相纸生意的小公司哈罗伊德。自那以后，这家公司垄断了复印机市场，并改名为哈罗伊德-施乐、最后改为施乐。施乐现在成为“复印机”的代名词。（美国人至今还把复印叫“xerox”。）
是IBM和柯达愚蠢而拒绝了静电复印术吗？
当然不是。这些公司每年都要否决上千个想法。
（事实上，拒绝静电复印术的理由很明显，在当时用热敏纸复印每张只需一分五厘钱的情况下，有谁愿意花5分钱得到一张普通纸复制品呢？
后来施乐914推出时，施乐迫于资金压力，想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请ADL咨询公司做了市场调研。结论是：即使热敏纸复印的市场全部被这种新复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利，这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。
施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。仅仅几个月后，《财富》杂志就称赞Xerox 914为“美国有史以来销售最成功的产品”。）
也许对当时情形较好的解释是，哈罗伊德是一家小公司，能够孤注一掷，而那些公司就不行。结果是它抓住了大多数谨慎的公司无望获得的机会。
从好时在巧克力行业，到赫兹在汽车租赁行业，当你探索领导者是如何建立起领导地位的历史时，你会发现通常线索不在于营销技巧，也不在于产品创新，而在于它们抢在竞争者有机会稳固其地位前夺取主动权。用旧时的军事术语来说，市场领导者“抢先进入阵地并投入尽可能多的兵力”。领导者通常在局势还不明时就投入大量营销资金。
例如IBM并没有发明计算机，是斯佩里-兰德公司发明的。但IBM在人们头脑里拥有计算机定位，因为它在竞争者到达之前就筑起了计算机堡垒。
好时在巧克力行业建立的定位如此强大，以至于它甚至不用做广告。这是像雀巢之类的竞争者承受不起的奢侈。
你能看到，建立领导地位不仅依赖于运气和时机，而且依赖于当其它品牌后退和等待时，你却积极地投入大量资金（占领人们的头脑。这时付出额外努力，只用一年时间赢得的胜利，往往可以维持好几十年）。
然而，太经常地，领导者把其成功归因于营销技巧。这是个致命错误。结果是，它认为它能把这种技能迁移到其它产品和营销情况中。
施乐在计算机业令人遗憾的记录就是一个证明。1969年5月，施乐以交换股票的方式购买了科学数据系统公司近1000万股（价值近10亿美元）的股份。自从获得经营权后，这家公司（更名为施乐数据系统公司）几年内就亏损了数百万美元，没有施乐支持的话大概早就破产了。
营销知识的圣地IBM公司也没有强多少。迄今为止，IBM的普通纸复印机没有对施乐的业务造成什么影响。这才是真相。
定位法则对所有类型的产品都有效。比如在包装消费品领域，布利斯特-麦尔斯公司竭力想用Fact压倒佳洁士牙膏（花了500万美元广告促销费后放弃了），接下来又想用Resolve跟随阿尔卡-赛尔策（耗费了1100万美元后也被枪毙了）。（后来，它还试图用Dissolve阿司匹林把拜耳拉下马，用Datril向泰诺发起攻击，每一回都遇到更大的麻烦。）
公司们向地位稳固的竞争对手发动正面进攻的自杀倾向实在令人费解。他们明知敌人强大，可无论如何还要往前冲。在营销战争中，“轻兵旅的冲锋”每天都在发生，结局也不出所料地相同。
（1854年，英俄克里米亚战争巴拉克拉瓦战役中，英军轻兵旅在卡迪根勋爵率领下不顾一切地向俄军的炮兵阵地冲锋，这在军事上毫无意义，他们径直暴露在敌人的重火力下，马上就被击溃，伤亡惨重。所谓“将无奇兵未可与人争利”。面对强大的对手，正面的较量是无效的。）
领导者的战略
成功的营销战略通常由两部分组成：首先对可能发生的事保持密切关注，随后趁对手在产品阶梯上立足未稳之际予以打击。
事实的要害在于，市场领导者通常是把梯子放进顾客大脑里的先驱，这样他或她的品牌就是牢牢钉在那个梯子上的惟一品牌。
那么一旦成功，公司应该如何做以保持其居于支配地位的位置呢？
有两个应该联合使用的基本战略。它们看起来是矛盾的，实则不然：一个是忽略竞争，另一个叫作“封杀”。
只要公司拥有了第一的位置，就不必总是在广告中高呼：“我们是第一！”在潜在顾客的大脑里提高整个品类要更好。（也就是把整块馅饼做大，而不是只关注你手里的一小块。）如IBM的广告就曾不理睬竞争，只宣传计算机的价值，而且是所有类型的计算机，不只是它自己所生产的类型。
（另一方面，总是有新的预期顾客进入市场，他们不一定都知道谁是第一品牌，所以，领导品牌也需要不时宣传其领导地位，否则就会给野心家以可乘之机。）
注意是领导者的广告忽略竞争，领导者却不能。第二个规则就是封杀（时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势）。
这意味着领导者要克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有开发前景就为我所用。（领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面。）
然而，太经常地，领导者对新生儿不屑一顾，等醒悟过来已为时过晚。
不是领导者的战略
大多数公司是品类中的老二、老三、老四或甚至更差。那该怎么办？
希望永远在人类的胸中跳跃。十有八九，那些平庸之辈会按RCA进攻IBM的方式，向领导者发动进攻。结果是：灾难。
简单地说，定位的第一条规则就是：你不能向已经确立了强大的定位的公司正面进攻。你可以从侧面、下面或上面迂回进攻，但永远不能从正面。
领导者占据了高地，即潜在顾客大脑里的第一位置，产品阶梯上最高的地位。
老二战略经典的案例是安飞士。但是许多营销人误读了安飞士的故事。他们认为该公司因其更努力而成功。
根本不是那样。安飞士是因把它与赫兹的定位联系起来而成功的。安飞士占领了老二的定位（如果更努力是成功的秘诀，哈罗德·史塔生应该当上总统）。
大多数市场都有强势老二的空间，倘若它们鲜明地定位自己作为领导者的替代选择。比如在计算机领域，霍尼韦尔曾经成功运用了这个策略。
“另一个计算机公司与老大哥的对决。”一个典型的霍尼韦尔广告说。霍尼韦尔做了没有一个别的计算机公司愿意做的，即承认IBM事实上是计算机业的领导者。也许那就是为什么当时霍尼韦尔和老大哥是仅有的两家在计算机上赚了钱的大型公司。
某些定位外“强”中干
然而有一些定位是不算数的。它们看起来强大，实际却很弱。
拿斯科特（Scott）在纸消费品行业的定位来说。斯科特在大约12亿美元的纸巾、餐巾纸、厕用卫生纸和其它消费类纸产品市场上占有约40%的份额。但是斯科特像门南对蛋白质21那样，也跌进了产品线延伸陷阱里。
斯科特纸巾(ScotTowels)，斯科特棉纸(ScotTissue)，斯科蒂斯(Scotties)，斯科特肯斯(Scottkins)，甚至婴儿斯科特(BabyScott)，所有这名字都削弱了斯科特的基础。挂斯科特的名字的产品越多，这个名字对广大消费者的意义就越少。
当宝洁推出那则经典广告——惠普尔先生警告“不要在商店里挤压洽敏”（Don’t Squeeze the Charmin。夸张显示因其柔软而让人情不自禁地要挤压它一下）时，几乎就没遇到竞争。洽敏成了厕用卫生纸市场的第一品牌。
在斯科特的案例中，“市场份额”大并不意味着它拥有强势定位。更重要的是“大脑份额”要大。家庭主妇在购物清单上写下“洽敏，舒洁，邦蒂和帮宝适”这些品牌，我们就能准确地知道她将要去买什么产品（洽敏厕用卫生纸，舒洁纸巾，邦蒂纸毛巾，帮宝适纸尿布，都是宝洁旗下品牌）。而斯科特这个品牌名字却不会有任何帮助。比如，哪一个是为鼻子设计的呢，斯科蒂斯还是斯科特棉纸？
用定位的观点看，“斯科特”这个名字生存在地狱边缘。它在任何产品阶梯上都没有立足之地。
制定决策时排除自我
再次重复，名字是把品牌挂在潜在顾客大脑里的阶梯上的钩子。在定位时代，给产品起什么品牌名称可能是公司惟一最重要的营销决策。
要在定位时代取得成功，广告和营销人必须残酷地坦率。他们必须在决策过程中努力排除所有自我，它们只会遮蔽真相。
定位最苛求的一个方面就是，要能够客观地评价产品，以及顾客和潜在顾客是怎样看待产品的。
这是一个规则，当要制定强有力的营销计划时，不要相信任何人，尤其是那些已经对它们的产品先入为主的经理们。人们离产品越近，就越是抱住旧观点不放。
成功的公司是从市场上得到所要的信息。计划只能在市场上取得成功，而不是在产品经理的办公室里。
一个把眼光盯在汤姆、迪克和哈里身上的公司，会错过皮埃尔、汉斯和奥休。
营销正在迅速成为全球化的游戏。在一国拥有某个定位的公司，现在发现它能利用这个定位楔入其它国家。
IBM在德国计算机市场拥有62%的份额。这个事实令人惊讶吗？其实没什么。IBM50%的盈利都是在美国之外取得的。
当公司开始全球化经营时，经常发现他们有名字问题。
一个典型的例子是美国橡胶（U.S. Rubber），一个销售许多种并非都是用橡胶制造的产品的全球化公司。后来它把名字改成“尤尼罗伊尔（Uniroyal）”，重新创建了一个能在全世界使用的新公司身份。
创意黯然引退
在定位时代，创意将不得不退居战略之后，处于次要地位。
《广告时代》杂志本身就反映出这个事实。你会发现如今单纯关于广告活动的文章越来越少，而关注整个行业的文章越来越多。在这个营销新纪元，单单靠创意制作“伟大”的广告，只会让公司耗费数百万美元，仍然在市场上落得悲惨的结局。
过去，专为“经典的广告”而设的特殊奖项成了美国的一个节日（如克利俄女神奖每年授予在广播和电视广告中做出突出成绩的人）。如今，在41家获得过克利俄奖的广告公司中，有31家已经丢失了部分或全部重要的客户。哈里·麦克马汉称之为“克利俄的诅咒”。
但是对创意的膜拜仍然不死。一个广告公司的总裁这样说：“哦，我们一直在定位。但是在我们开发了定位之后，我们就把它移交给创意部门。”当然，太经常地，创意除了使定位变得模糊之外，没起到什么用。
在定位时代，成功的关键是运作赤裸裸的、没有被所谓的创意修饰过的定位陈述。
问你自己这些问题
如果以上所说已经打动你想针对你公司的情形运用定位思维，那么以下问题是你必须要问自己的：
1、我们在潜在顾客的大脑里已经存在的定位是什么？
从市场上，而非从营销经理那里得到这个问题的答案。如果需要资金做市场调研，那就做吧。该花的钱就得花。正确地知道你现在所处的位置，强过在做了许多都无效后，才太晚发现它。
2、我们想拥有什么样的定位？
这要从长期观点看，寻找一个能给你带来光明前景、并且通过努力你能占有的最佳定位。
3、如果我们想占据那个定位，必须与哪些公司竞争？
如果被提议的定位需要向市场领导者正面进攻，忘掉它。越过障碍不如迂回绕过它。且向后退一步，设法选择一个还没有被对手牢固占领的定位。
4、我们有足够的营销资金去占领并保持定位吗？
成功定位的一大障碍就是企图获得不可能得到的东西。进入大脑要花钱。建立定位要花钱。建立定位后保持定位也要花钱。
今天的噪音太过剧烈。有太多的me-too产品和me-too公司争先恐后要在潜在顾客的大脑里占一席之地。获得人们的注意变成越来越坚韧的战斗。
5、我们是否有决心始终如一地坚持这个定位理念？
在噪音满天飞的过度传播社会，一个公司不得不具备足够的勇气来维持定位的一贯性才能穿透噪音。
定位项目的第一步通常是要聚集于最强有力的计划，而不是很多计划。这听起来简单，但实际上，公司往往一旦变大，就会与此背道而驰。他们通常同时运作很多计划，但每一个都不强。正是这种计划的分裂，使很多巨额的广告预算在今天的媒体风暴中被吞噬掉了。
6、我们的广告创意是否契合于我们的定位战略？
广告创意人员经常排斥定位思想，因为他们认为定位会限制他们的创造力。确实如此。但是，创意不是定位时代的目标，甚至“传播”本身也不是目标。
在这个营销新纪元，游戏的名字叫作“定位”。只有玩得更好的玩家才会生存下来。
（全文结束）
定位论是独立于以科特勒为代表的传统营销体系之外发展出来的新一代营销学，是当今最好的竞争理论，也是最实用的行动指南。要真正理解定位论，必须用全新的视角。详细请阅读译者所著《重新认识“定位”》。邮箱[email protected]。