本文摘自《中国机电工业杂志》2007年10月
这个时代正在改变，如果我们的企业没有意识到这种剧烈的改变，前方的路必定变得泥泞和崎岖，更可能会走向一条岔路，而这正是高建华最不愿意看到的。
高建华最喜欢谈到一个词，叫做－“理性”，作为中国最著名的实力派市场营销战略专家，他经常穿梭于国内的大中型城市，数百次的培训课程，上千次的专业演讲，还有每年长达数月的管理咨询工作，掌声、赞誉、镁光灯和鲜花，似乎都没有令他陶醉半分。出人意料的是，他的忧虑和担心反而越加强烈。
七月以来，他的明黄色封皮的新书《2.0时代的赢利模式》开始大规模的销售，从沃尔玛到当当网，从城南到城北，人们的热情简直出乎了书籍策划人的想像。有出版界的专业人士称，在多如牛毛的财经书籍中，好久没有这样一本由本土作家原创，销售的如此红火的管理类书籍了。对此，高建华显得并不怎么吃惊，他坦诚的表示，这是一本谈论问题的书，这本书写了很多他一直以来思索和忧虑的东西，虽然写作的过程并不那么轻松，但他认为有必要告诉中国的企业一点：这个时代正在改变，如果我们的企业没有意识到这种剧烈的改变，前方的路必定变得泥泞和崎岖，更可能会走向一条岔路，而这正是他最不愿意看到的。
高建华最喜欢谈到一个词，叫做－“理性”，作为中国最著名的实力派市场营销战略专家，他经常穿梭于国内的大中型城市，数百次的培训课程，上千次的专业演讲，还有每年长达数月的管理咨询工作，掌声、赞誉、镁光灯和鲜花，似乎都没有令他陶醉半分。出人意料的是，他的忧虑和担心反而越加强烈。
七月以来，他的明黄色封皮的新书《2.0时代的赢利模式》开始大规模的销售，从沃尔玛到当当网，从城南到城北，人们的热情简直出乎了书籍策划人的想像。有出版界的专业人士称，在多如牛毛的财经书籍中，好久没有这样一本由本土作家原创，销售的如此红火的管理类书籍了。对此，高建华显得并不怎么吃惊，他坦诚的表示，这是一本谈论问题的书，这本书写了很多他一直以来思索和忧虑的东西，虽然写作的过程并不那么轻松，但他认为有必要告诉中国的企业一点：这个时代正在改变，如果我们的企业没有意识到这种剧烈的改变，前方的路必定变得泥泞和崎岖，更可能会走向一条岔路，而这正是他最不愿意看到的。
从1.0时代到2.0时代
正如《世界是平的》的作者托马斯·弗里德曼所描述的那样：“在我们睡大觉的时候，世界变了……”我们谈论的事物，吃的东西，玩的方式，受教育的途径，一切似乎都在改变。著名音乐家谭盾曾经在接受采访时谈到，从湖南到北京，再从北京到纽约，他从一个湖南人的心态蜕变为一个中国人的心态，再从一个中国人的心态蜕变为一个世界人的心态，他觉得正是这个时代改变了一切。
高建华对此深有感受，目前他一半的时间在国内工作，另一半的时间要去新加坡和家人团聚，还要常常去世界各地出差。他认为，正是这个越来越平坦的世界进行着翻天覆地的改变。而这其中最关键的一个变化，正是市场机会的变化。
记得在美国《生活》杂志停刊前夕，一位编辑曾这样感慨：“这已经是一个小众化的社会了，我们还在办一本大众化的杂志，这必将导致失败。”高建华觉得，随着中产阶级的大量涌现，充分竞争的买方市场的形成，以及纵横交错的小众化市场的出现，用不了多久中国就会进入市场经济的下一个阶段：丰饶经济时代。
当然在丰饶经济到来之前，我们的社会也曾在短短20年间经历了三种不同经济形态的洗礼。令80后人群记忆犹新的是，小时候和妈妈一起去百货商店买雪花膏总是一件十分隆重的大事，妈妈会准备一个洗的十分干净的小罐子和几个月积攒下来的几块钱，兴冲冲地来到百货商店，商店里营业员则是像模像样地从一个很大的塑料桶里盛出来一小勺，再用片状的工具盛到妈妈带的小罐子里。
上世纪80年代初的这个经典景象正是短缺经济时代的最好表征。高建华指出，在那个时代，企业经营的重点就是不断扩大生产规模，满足市场的需求，只要能生产出来，产品就不愁卖不出去。而等到企业的规模扩展到一定程度时，正如福特汽车的创始人亨利·福特倡导的每人一辆车的理念一般，通常来说只要企业能够生产出物美价廉的产品，就能够在竞争中取得胜利。上世纪90年代初，中国的小朋友最喜欢的饮料就是娃哈哈乳酸菌饮料了，喝起来酸酸甜甜味道不错价格也还适中，看着电视中不断闪现的娃哈哈广告，消费者难免还会感觉到一丝欣慰，“我买的可是好牌子啊！”高建华认为，在大众化消费时代，企业的主要客户群还是温饱型消费者，他们尽管已经摆脱了贫困，但依然属于价格敏感型群体。为了满足这些消费者，企业只能尽量节约成本，用社会化大生产的同质化产品来满足顾客的需求。这一时期中国崛起的大量家电生产厂家和食品生产厂家，基本都是在满足顾客基本需求的平台上做大做强的。而与中国社会相类比的是，美国基本是在战后50年代初期就经历过这个阶段了。而随着美国战后一代俗称“婴儿潮”的一代人出生并成长，从上世纪60年代开始，人们已经慢慢从温饱走向了富足，这一代的美国青少年是在电视的陪伴下成长起来的，他们渐渐产生了对于公众媒体的叛逆意识，美国上世纪60年代的嬉皮士运动就是一个例证。据高建华介绍，针对这种反传统和反大众化的思潮出现，现代的市场营销理论开始在发达国家盛行。也可以说，从30年前开始，西方企业的营销理念已经被定义为“只为个别人服务”的小众化角度。而中国则是在经历了上世纪80年代的改革开放和90年代初的经济发展之后，渐渐转变为部分市场产品的小众化趋势。可以说，这个时代也正是营销理念彻底变革的时代。通过渠道轰炸、广告导向已经达不到什么太好的效果了。消费者要追求的不仅仅是产品本身的功能，他们要的是和自己身份、兴趣、性格相匹配的产品，他们往往更加重视商品的附加价值。
从这个角度来说，大众化消费时代可以被称作是“商品经济时代”，但到了小众化消费时代，就已经成为了“产品经济时代”。高建华认为，在上众化时代，消费者不再盲目地崇拜明星偶像或是社会名流，他们往往受过良好的教育也具有更多的选择机会，他们倾向于更加相信专家的判断和理性的指引。从近两年中国国内医学专家的书籍热销可见一般，什么《身体使用手册》、《水是最好的药》一上市就因为他们打着美国医学权威人士的标签而受到追捧。而这个时候，由于生活方式的多样化，社会上出现了各种各样的消费者“部落”，也就是一个又一个的群，你喜欢化妆品我喜欢汽车他最爱电子游戏，人们纷纷彰显自己的个性，对于产品的选择也要求有各种各样的类型，就拿简单的一罐啤酒来说吧，不仅有加入菠萝荔枝的水果味啤酒，还有因为生产工艺不同分为：干啤酒、全麦芽啤酒、低醇啤酒、冰啤酒、纯生啤酒、小麦啤酒等，可谓应接不暇。而小众经济模式发展到一定程度，就会产生更为极致的“个性化消费市场”。从市场的传播角度来看，之所以会出现2.0概念的广泛流行，正在于web2.0网站如雨后春笋般的不断涌现，从以往1.0时代的媒体向大众“灌输”，变成了现在的平等的双向沟通，每个人都可以在网络上提供自己的视频、文章，发表自己的见解，从而标榜自己的个性。正如，2006年《时代》杂志的年度人物被定位为－“你”一样，作为网民的每一个人正从小众中渐渐分化出来，形成属于自我的鲜明和独特的生活方式，并将更倾向于定制式的营销模式，一对一的销售方式，而从整个的经济形态来说，已经走向了新型的数字化的时代。正如郎咸平在自己的著作中不止一次激赏的西班牙服装企业ZARA一般，它的背后依靠的是大量的客户数据分析和便捷的销售渠道以及按需定制的销售模式，才能在短短几年间席卷全球，成为服装行业的全球领导者。
个性化营销的成功秘笈
要想在这个瞬息万变的市场里面营销制胜，高建华认为首先要学会做市场细分。他指出，在不懂得小众化市场的企业看来，全国各地都是我们的市场，所有的人都是我们的客户和潜在客户，殊不知这样的观念非常有害。纵观中国市场20年的发展历史，一些少数的热门产品由于获得众多企业的追捧，从而瞬间形成巨大的产能最终造成了重复的建设，反而倒是客户的一些迫切希望满足的需求没有人去研究。大家都想走捷径，都想快速获得回报，却往往适得其反。
实际上，市场营销的工作是从了解自己的客户开始的。令高建华记忆犹新的一个例子是在他自己的别墅装修的时候发生的，当时他聘请了一位意大利的设计师帮他设计整套装修方案。令他觉得有意思的是，那位设计师并没有很快拿出方案，而是像一个调查专家一般开始对于高建华本人生活的了解。比如他是什么样性格的人，他喜欢在家里做的事情是更爱阅读还是更爱运动，他喜欢怎样摆放自己的鞋子，他几点上班几点下班，他喜欢吃什么样的食物。调查之彻底真可谓面面俱到，而更好玩的是，根据这些细节，这家公司还在其后出具了一份报告，对于高建华本人生活进行了一次全面的描述，最终这份报告得到高建华的认可后，才开始进行设计。高建华表示虽然现在别墅已经住了五六年了，还是觉得特别舒适，特别方便。他觉得这位意大利设计师的做法真是非常值得借鉴，而与之相反的是很多中国企业的做法，往往是将产品卖给客户就算完了，至于用户都是哪些人，他们为什么要买，分布在哪里，如何把用户分类等问题，根本没有人来过问。这样做可以说是把企业最宝贵的客户资源浪费了，殊不知，在工业化大生产发展到一定程度的时候，同类产品的功能性价值差异已经越来越小，消费者更看重的是产品独特的附加价值和品牌的特色。正如彼得·德鲁克在其专著《创新与企业家精神》里记载的那人汽车时代变革的故事一样，1960年－1980年期间，全球汽车工业市场的结构发生了显著的变化，首先是日本人，丰田公司开始大力生产车身较小、耗油量低、质量控制更为严格的特色汽车，其今售后服务更是一流，很快就占领了美国市场；其次是德国人，梅塞德斯公司将自己定位在几个精确而狭小的领域，即把重点放在了豪华轿车、出租车和公共汽车上；还有瑞典人，1965年的时候沃尔沃的规模还相当小，但它独有的安全战略却受到了人们的好评，沃尔沃宣称自己要成为明智型汽车强有力的世界级经销商，他们生产的汽车并不十分豪华，但也绝对不便宜，款式并不时髦，但却异常坚固，沃尔沃将自己定位为专业人士用车，可以说正是个性化营销的最好代表。以上的三家汽车公司的战略无疑都是非常精准的，而直到今天，已经过去近半个世纪了，他们依然在汽车行业大获成功。而反面教材也不少，如今深陷泥沼的克莱斯勒算是一家，他们以逃避来代替决策。可以说，正是营销战略上的失误使得克莱斯勒在近些年一直欲振而乏力，一直以来它并没有重视自己在美国本土的影响力而只是陶醉于成为跨国公司的美梦中，广泛而缺乏质量的收购使得它渐渐面临资金短缺的窘境，而到了上世纪80年代它在美国本土市场的份额也开始逐步下降，从而最终走上了大面积亏损的灰色之路。而之前被上汽和南汽联手并购的英国罗孚汽车也算是汽车战略变局当中的溃败者，40年前罗孚也曾辉煌一时，地位的状况有如今天的保时捷公司一般耀眼夺目，而现在也落得破产被兼并的命运。
从这些对比如此强烈的事例中不难看出，如果没有在面临变革的一开始就积极应对市场，确定自己的位置，后来的经营局面恐怕就完全不受自己的控制了。高建华认为，从市场细分的角度有必要提醒我们的企业必须要舍得在市场营销上投入更多人力和资金。他说：“我在跨国公司工作超过17年，其中15年是做市场营销工作，从助理市场开发工程师到高级市场工程师，从市场部经理到市场总监，我感到跨国公司非常重视了解目标客户群的需求。我也曾到过新加坡和美国的很多地方去走访目标客户。工作做得细致而认真。正是在这样缜密的市场调查和分析之后，才能掌握目标客户群的需求动向，对未来2至3年市场上需要什么样的产品和服务才能做出预测。”
高建华指出，这样的一个过程就像是一种磨合，我们希望我们的客户喜欢自己的产品，但我们常常做不到了解和喜欢自己的客户，这就是一种根本的逻辑上的矛盾。就拿市面上大家都熟悉的化妆品来说，中国国内的化妆品生产厂家的确不少，个别厂家也曾具有雄心壮志地表示：“我们的产品质量一点也不比外国人的差，大家要多多支持国货啊。”话音还没有落，有好事者就到该品牌的专柜去体验一下国货的威力，谁知道皮肤过敏还不说，之前办的客户资料还被遗失了。体验者自己感觉碰了一鼻子灰，又乖乖的去别的专柜“崇洋媚外”了。高建华说自己不喜欢一些企业家动不动就拿国货来说事，他认为，商家不能勉强消费者来接受自己的产品，只能发自内心的努力生产出好的商品，使得消费者感到满意和舒适才能获得消费者对其品牌的忠诚度。否则的话，强买强卖，一次两次的推销也许有效，时间长了之后恐怕消费者自然难免会选择用脚投票，选择自己最信赖的产品。
而从某种意义上说，能够获得依赖的品牌正是可以基业常青的品牌。而高建华也强调，这些理论看似都非常平实流传也很广泛，但许多中国的企业家却并没有把这些管理“常识”化为行动，依然希望通过一些奇招怪招一招鲜吃遍天下，记得当时营销学大师科特勒来华的时候，一位国内的企业家颇有些自负的对高建华说：“他看来也没有什么新鲜的东西了，他讲的这些理论我都已经道了。”而GE前CEO杰克·韦尔奇来华的时候，也有企业家在听完了韦尔奇演讲之后发表了同样的感受，对此高建华倒是觉得韦尔奇对这种不以为然的听众的回答最恰切：“是的，我们都知道了，但是只有我做到了。”有一句在网络上流行的俗语倒是说出了此中的真味，即失败者永远都知道怎么做才能获得成功，但只有成功的人真的去做了。
产品创新：告别同质化时代
一张小小的银行卡包含的巨大商机，即便是在2000年初依然并不广为众人所知，当时的四大国有银行一直将银行卡业务看作是柜台业务的附属产物，并没有做好进入银行零售业务的种种准备工作。而招商银行则是一个另类，他们底子很薄，小小的区域银行并没有独特之处，不过他们的眼光和前瞻意识实在是惊人。从某种意义上来说，他们的根本战略就像他们的口号一样“因您而变”，从目标客户的需求出发开发出一系列的创新产品，招商银行为了方便客户在国内国外的消费需求，率先开通了全行统一的电子化平台，开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等知名金融品牌。招商银行的行长马蔚华曾对媒体不止一次的表示，招商银行要办成一家有特色的银行，它的定位是城市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的银行。截至2007年6月底，招行的个人贷款余额达1373亿元，信用卡发卡量已经突破1500万张，可谓增长前景喜人，目前招商银行已经中国最有潜力的新晋银行，高建华认为从招商银行的发展历史不难看出，中小型企业要获得突破型的增长必须走以产品创新为主线的发展战略。
而目前中国国内对于从“中国制造”转型到“中国创造”的迫切呼声，正表达了人们对于中国企业目前处于全球产业链最末端的一种忧虑和反思。正如约瑟夫·熊彼特在其1911年发表的经典之作《经济发展理念》中首次提出的“创新理论”一般，德鲁克本人对此的解释是，企业家从事创新，而创新正是一种展现企业家精神的特殊手段，创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。创新同样也是引领中国企业从迷茫走向理性，从混沌走向透明的最好途径。
对此，高建华深信不疑，他同时强调到，和很多人心中理解的创新不同，企业的创新绝对不是几个人的行为，它是一种组织行为，它不是艺术，而是科学。高建华分析到，市场营销最本质、最核心、最关键的工作就是产品创新，如果企业无法根据目标客户的需求去提供产品，只是靠广告，靠忽悠去“愚弄”消费者，这样的企业是没有任何竞争力的。在惠普和苹果公司工作期间，高建华感受到，正由于创新是科学的，所以它才是可以被不断复制的。而要想在产品创新上获得成功就必须上升到科学的流程上，他介绍到，首先要成立相应的项目小组，在整个产品创新的过程中，需要与重点客户反复沟通，从而保证把来自客户的需求都设计到产品里去。此外，还要遵循一定的产品创新步骤，其中包括六个阶段：产品概念、产品定义、雏形设计、样品研制、小批量生产和产品推广、大批量生产和促销等。由此以来，最终才能保证公司所付出的资金成本用到了实处，高建华认为跨国企业这样的严谨作风正是非常值得中国企业学习的，将不可量化的主观判断通过科学的方法和统计分析变成清晰的数据，才能成为企业领导决策的重要依据。
“管理简单也不简单，做企业难也不难，关键是要实干，不要讲那么多口号！”高建华认为这一观点是他送给当年处于战略迷茫期间的中国企业的最好一句话，他觉得，无论是1.0时代还是2.0时代，无论是产品创新，还是内部管理，我们最需要的也许不是激情，不是亢奋，而是一种执着、冷静、坚毅的力量，不争先，不恐后，不畏，不惧，善于学习也善于变革，“我希望能帮助他们达成梦想！”他一直有点严肃的面庞流露出难得的笑容。
正如《世界是平的》的作者托马斯·弗里德曼所描述的那样：“在我们睡大觉的时候，世界变了……”我们谈论的事物，吃的东西，玩的方式，受教育的途径，一切似乎都在改变。著名音乐家谭盾曾经在接受采访时谈到，从湖南到北京，再从北京到纽约，他从一个湖南人的心态蜕变为一个中国人的心态，再从一个中国人的心态蜕变为一个世界人的心态，他觉得正是这个时代改变了一切。
高建华对此深有感受，目前他一半的时间在国内工作，另一半的时间要去新加坡和家人团聚，还要常常去世界各地出差。他认为，正是这个越来越平坦的世界进行着翻天覆地的改变。而这其中最关键的一个变化，正是市场机会的变化。
记得在美国《生活》杂志停刊前夕，一位编辑曾这样感慨：“这已经是一个小众化的社会了，我们还在办一本大众化的杂志，这必将导致失败。”高建华觉得，随着中产阶级的大量涌现，充分竞争的买方市场的形成，以及纵横交错的小众化市场的出现，用不了多久中国就会进入市场经济的下一个阶段：丰饶经济时代。
当然在丰饶经济到来之前，我们的社会也曾在短短20年间经历了三种不同经济形态的洗礼。令80后人群记忆犹新的是，小时候和妈妈一起去百货商店买雪花膏总是一件十分隆重的大事，妈妈会准备一个洗的十分干净的小罐子和几个月积攒下来的几块钱，兴冲冲地来到百货商店，商店里营业员则是像模像样地从一个很大的塑料桶里盛出来一小勺，再用片状的工具盛到妈妈带的小罐子里。
上世纪80年代初的这个经典景象正是短缺经济时代的最好表征。高建华指出，在那个时代，企业经营的重点就是不断扩大生产规模，满足市场的需求，只要能生产出来，产品就不愁卖不出去。而等到企业的规模扩展到一定程度时，正如福特汽车的创始人亨利·福特倡导的每人一辆车的理念一般，通常来说只要企业能够生产出物美价廉的产品，就能够在竞争中取得胜利。上世纪90年代初，中国的小朋友最喜欢的饮料就是娃哈哈乳酸菌饮料了，喝起来酸酸甜甜味道不错价格也还适中，看着电视中不断闪现的娃哈哈广告，消费者难免还会感觉到一丝欣慰，“我买的可是好牌子啊！”高建华认为，在大众化消费时代，企业的主要客户群还是温饱型消费者，他们尽管已经摆脱了贫困，但依然属于价格敏感型群体。为了满足这些消费者，企业只能尽量节约成本，用社会化大生产的同质化产品来满足顾客的需求。这一时期中国崛起的大量家电生产厂家和食品生产厂家，基本都是在满足顾客基本需求的平台上做大做强的。而与中国社会相类比的是，美国基本是在战后50年代初期就经历过这个阶段了。而随着美国战后一代俗称“婴儿潮”的一代人出生并成长，从上世纪60年代开始，人们已经慢慢从温饱走向了富足，这一代的美国青少年是在电视的陪伴下成长起来的，他们渐渐产生了对于公众媒体的叛逆意识，美国上世纪60年代的嬉皮士运动就是一个例证。据高建华介绍，针对这种反传统和反大众化的思潮出现，现代的市场营销理论开始在发达国家盛行。也可以说，从30年前开始，西方企业的营销理念已经被定义为“只为个别人服务”的小众化角度。而中国则是在经历了上世纪80年代的改革开放和90年代初的经济发展之后，渐渐转变为部分市场产品的小众化趋势。可以说，这个时代也正是营销理念彻底变革的时代。通过渠道轰炸、广告导向已经达不到什么太好的效果了。消费者要追求的不仅仅是产品本身的功能，他们要的是和自己身份、兴趣、性格相匹配的产品，他们往往更加重视商品的附加价值。
从这个角度来说，大众化消费时代可以被称作是“商品经济时代”，但到了小众化消费时代，就已经成为了“产品经济时代”。高建华认为，在上众化时代，消费者不再盲目地崇拜明星偶像或是社会名流，他们往往受过良好的教育也具有更多的选择机会，他们倾向于更加相信专家的判断和理性的指引。从近两年中国国内医学专家的书籍热销可见一般，什么《身体使用手册》、《水是最好的药》一上市就因为他们打着美国医学权威人士的标签而受到追捧。而这个时候，由于生活方式的多样化，社会上出现了各种各样的消费者“部落”，也就是一个又一个的群，你喜欢化妆品我喜欢汽车他最爱电子游戏，人们纷纷彰显自己的个性，对于产品的选择也要求有各种各样的类型，就拿简单的一罐啤酒来说吧，不仅有加入菠萝荔枝的水果味啤酒，还有因为生产工艺不同分为：干啤酒、全麦芽啤酒、低醇啤酒、冰啤酒、纯生啤酒、小麦啤酒等，可谓应接不暇。而小众经济模式发展到一定程度，就会产生更为极致的“个性化消费市场”。从市场的传播角度来看，之所以会出现2.0概念的广泛流行，正在于web2.0网站如雨后春笋般的不断涌现，从以往1.0时代的媒体向大众“灌输”，变成了现在的平等的双向沟通，每个人都可以在网络上提供自己的视频、文章，发表自己的见解，从而标榜自己的个性。正如，2006年《时代》杂志的年度人物被定位为－“你”一样，作为网民的每一个人正从小众中渐渐分化出来，形成属于自我的鲜明和独特的生活方式，并将更倾向于定制式的营销模式，一对一的销售方式，而从整个的经济形态来说，已经走向了新型的数字化的时代。正如郎咸平在自己的著作中不止一次激赏的西班牙服装企业ZARA一般，它的背后依靠的是大量的客户数据分析和便捷的销售渠道以及按需定制的销售模式，才能在短短几年间席卷全球，成为服装行业的全球领导者。
个性化营销的成功秘笈
要想在这个瞬息万变的市场里面营销制胜，高建华认为首先要学会做市场细分。他指出，在不懂得小众化市场的企业看来，全国各地都是我们的市场，所有的人都是我们的客户和潜在客户，殊不知这样的观念非常有害。纵观中国市场20年的发展历史，一些少数的热门产品由于获得众多企业的追捧，从而瞬间形成巨大的产能最终造成了重复的建设，反而倒是客户的一些迫切希望满足的需求没有人去研究。大家都想走捷径，都想快速获得回报，却往往适得其反。
实际上，市场营销的工作是从了解自己的客户开始的。令高建华记忆犹新的一个例子是在他自己的别墅装修的时候发生的，当时他聘请了一位意大利的设计师帮他设计整套装修方案。令他觉得有意思的是，那位设计师并没有很快拿出方案，而是像一个调查专家一般开始对于高建华本人生活的了解。比如他是什么样性格的人，他喜欢在家里做的事情是更爱阅读还是更爱运动，他喜欢怎样摆放自己的鞋子，他几点上班几点下班，他喜欢吃什么样的食物。调查之彻底真可谓面面俱到，而更好玩的是，根据这些细节，这家公司还在其后出具了一份报告，对于高建华本人生活进行了一次全面的描述，最终这份报告得到高建华的认可后，才开始进行设计。高建华表示虽然现在别墅已经住了五六年了，还是觉得特别舒适，特别方便。他觉得这位意大利设计师的做法真是非常值得借鉴，而与之相反的是很多中国企业的做法，往往是将产品卖给客户就算完了，至于用户都是哪些人，他们为什么要买，分布在哪里，如何把用户分类等问题，根本没有人来过问。这样做可以说是把企业最宝贵的客户资源浪费了，殊不知，在工业化大生产发展到一定程度的时候，同类产品的功能性价值差异已经越来越小，消费者更看重的是产品独特的附加价值和品牌的特色。正如彼得·德鲁克在其专著《创新与企业家精神》里记载的那人汽车时代变革的故事一样，1960年－1980年期间，全球汽车工业市场的结构发生了显著的变化，首先是日本人，丰田公司开始大力生产车身较小、耗油量低、质量控制更为严格的特色汽车，其今售后服务更是一流，很快就占领了美国市场；其次是德国人，梅塞德斯公司将自己定位在几个精确而狭小的领域，即把重点放在了豪华轿车、出租车和公共汽车上；还有瑞典人，1965年的时候沃尔沃的规模还相当小，但它独有的安全战略却受到了人们的好评，沃尔沃宣称自己要成为明智型汽车强有力的世界级经销商，他们生产的汽车并不十分豪华，但也绝对不便宜，款式并不时髦，但却异常坚固，沃尔沃将自己定位为专业人士用车，可以说正是个性化营销的最好代表。以上的三家汽车公司的战略无疑都是非常精准的，而直到今天，已经过去近半个世纪了，他们依然在汽车行业大获成功。而反面教材也不少，如今深陷泥沼的克莱斯勒算是一家，他们以逃避来代替决策。可以说，正是营销战略上的失误使得克莱斯勒在近些年一直欲振而乏力，一直以来它并没有重视自己在美国本土的影响力而只是陶醉于成为跨国公司的美梦中，广泛而缺乏质量的收购使得它渐渐面临资金短缺的窘境，而到了上世纪80年代它在美国本土市场的份额也开始逐步下降，从而最终走上了大面积亏损的灰色之路。而之前被上汽和南汽联手并购的英国罗孚汽车也算是汽车战略变局当中的溃败者，40年前罗孚也曾辉煌一时，地位的状况有如今天的保时捷公司一般耀眼夺目，而现在也落得破产被兼并的命运。
从这些对比如此强烈的事例中不难看出，如果没有在面临变革的一开始就积极应对市场，确定自己的位置，后来的经营局面恐怕就完全不受自己的控制了。高建华认为，从市场细分的角度有必要提醒我们的企业必须要舍得在市场营销上投入更多人力和资金。他说：“我在跨国公司工作超过17年，其中15年是做市场营销工作，从助理市场开发工程师到高级市场工程师，从市场部经理到市场总监，我感到跨国公司非常重视了解目标客户群的需求。我也曾到过新加坡和美国的很多地方去走访目标客户。工作做得细致而认真。正是在这样缜密的市场调查和分析之后，才能掌握目标客户群的需求动向，对未来2至3年市场上需要什么样的产品和服务才能做出预测。”
高建华指出，这样的一个过程就像是一种磨合，我们希望我们的客户喜欢自己的产品，但我们常常做不到了解和喜欢自己的客户，这就是一种根本的逻辑上的矛盾。就拿市面上大家都熟悉的化妆品来说，中国国内的化妆品生产厂家的确不少，个别厂家也曾具有雄心壮志地表示：“我们的产品质量一点也不比外国人的差，大家要多多支持国货啊。”话音还没有落，有好事者就到该品牌的专柜去体验一下国货的威力，谁知道皮肤过敏还不说，之前办的客户资料还被遗失了。体验者自己感觉碰了一鼻子灰，又乖乖的去别的专柜“崇洋媚外”了。高建华说自己不喜欢一些企业家动不动就拿国货来说事，他认为，商家不能勉强消费者来接受自己的产品，只能发自内心的努力生产出好的商品，使得消费者感到满意和舒适才能获得消费者对其品牌的忠诚度。否则的话，强买强卖，一次两次的推销也许有效，时间长了之后恐怕消费者自然难免会选择用脚投票，选择自己最信赖的产品。
而从某种意义上说，能够获得依赖的品牌正是可以基业常青的品牌。而高建华也强调，这些理论看似都非常平实流传也很广泛，但许多中国的企业家却并没有把这些管理“常识”化为行动，依然希望通过一些奇招怪招一招鲜吃遍天下，记得当时营销学大师科特勒来华的时候，一位国内的企业家颇有些自负的对高建华说：“他看来也没有什么新鲜的东西了，他讲的这些理论我都已经道了。”而GE前CEO杰克·韦尔奇来华的时候，也有企业家在听完了韦尔奇演讲之后发表了同样的感受，对此高建华倒是觉得韦尔奇对这种不以为然的听众的回答最恰切：“是的，我们都知道了，但是只有我做到了。”有一句在网络上流行的俗语倒是说出了此中的真味，即失败者永远都知道怎么做才能获得成功，但只有成功的人真的去做了。
产品创新：告别同质化时代
一张小小的银行卡包含的巨大商机，即便是在2000年初依然并不广为众人所知，当时的四大国有银行一直将银行卡业务看作是柜台业务的附属产物，并没有做好进入银行零售业务的种种准备工作。而招商银行则是一个另类，他们底子很薄，小小的区域银行并没有独特之处，不过他们的眼光和前瞻意识实在是惊人。从某种意义上来说，他们的根本战略就像他们的口号一样“因您而变”，从目标客户的需求出发开发出一系列的创新产品，招商银行为了方便客户在国内国外的消费需求，率先开通了全行统一的电子化平台，开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等知名金融品牌。招商银行的行长马蔚华曾对媒体不止一次的表示，招商银行要办成一家有特色的银行，它的定位是城市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的银行。截至2007年6月底，招行的个人贷款余额达1373亿元，信用卡发卡量已经突破1500万张，可谓增长前景喜人，目前招商银行已经中国最有潜力的新晋银行，高建华认为从招商银行的发展历史不难看出，中小型企业要获得突破型的增长必须走以产品创新为主线的发展战略。
而目前中国国内对于从“中国制造”转型到“中国创造”的迫切呼声，正表达了人们对于中国企业目前处于全球产业链最末端的一种忧虑和反思。正如约瑟夫·熊彼特在其1911年发表的经典之作《经济发展理念》中首次提出的“创新理论”一般，德鲁克本人对此的解释是，企业家从事创新，而创新正是一种展现企业家精神的特殊手段，创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。创新同样也是引领中国企业从迷茫走向理性，从混沌走向透明的最好途径。
对此，高建华深信不疑，他同时强调到，和很多人心中理解的创新不同，企业的创新绝对不是几个人的行为，它是一种组织行为，它不是艺术，而是科学。高建华分析到，市场营销最本质、最核心、最关键的工作就是产品创新，如果企业无法根据目标客户的需求去提供产品，只是靠广告，靠忽悠去“愚弄”消费者，这样的企业是没有任何竞争力的。在惠普和苹果公司工作期间，高建华感受到，正由于创新是科学的，所以它才是可以被不断复制的。而要想在产品创新上获得成功就必须上升到科学的流程上，他介绍到，首先要成立相应的项目小组，在整个产品创新的过程中，需要与重点客户反复沟通，从而保证把来自客户的需求都设计到产品里去。此外，还要遵循一定的产品创新步骤，其中包括六个阶段：产品概念、产品定义、雏形设计、样品研制、小批量生产和产品推广、大批量生产和促销等。由此以来，最终才能保证公司所付出的资金成本用到了实处，高建华认为跨国企业这样的严谨作风正是非常值得中国企业学习的，将不可量化的主观判断通过科学的方法和统计分析变成清晰的数据，才能成为企业领导决策的重要依据。
“管理简单也不简单，做企业难也不难，关键是要实干，不要讲那么多口号！”高建华认为这一观点是他送给当年处于战略迷茫期间的中国企业的最好一句话，他觉得，无论是1.0时代还是2.0时代，无论是产品创新，还是内部管理，我们最需要的也许不是激情，不是亢奋，而是一种执着、冷静、坚毅的力量，不争先，不恐后，不畏，不惧，善于学习也善于变革，“我希望能帮助他们达成梦想！”他一直有点严肃的面庞流露出难得的笑容。