老子在《道德经》里说的一句话：“天下万物生于有，有生于无”，所有有形的东西都是属于无形的东西，这些无形的东西对企业来说就是企业文化。

　　企业文化对企业，相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用。

　　建设企业文化的基本思路，大致应该概括成以下几个方面：服务战略、基于管理、面向流程、不断创新。

　　企业文化要服务企业发展战略

　　企业文化是自上而下的，企业文化在一定程度上是企业家个人素质的外化，很多集团性质的企业在试图建立企业文化体系时，不是自上而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系，部下建立起的文化体系往往不是服务战略，所以在实施的时候往往存在很大的局限性。所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一个正确的观念。观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。观念不对，很可能是南辕北辙。改革开放就是观念的变革、观念的开放。如果没有观念的改革就没有改革开放。就像改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，但是没有创造财富。现在我们把时间看成金钱，与时间赛跑，财富是必然的结果。美国管理大师德鲁克说：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法”。“时间就是金钱”这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。所以企业文化首先是观念的改变，而观念是一把手以战略作为导向的。

　　企业文化要来自于管理，服务并促进管理

　　企业文化并不是办张报纸就是企业文化，内部报刊只是企业文化的一个载体，关键是看载体要传播的内容——一切内容是基于管理，而不是和很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌，现代媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文已经不是企业内刊的主要任务。

　　观念的改变只能由管理者来推进，不可能由被管理者的人来推进。凡是观念的改变都要涉及到整个系统，这就牵扯到企业文化。作为企业的CC0(首席文化官)，每天看报表是必需的，到现场发现问题也是必需的，从报表当中要看出文化存在的问题，如果这个人不懂管理，就不会从管理的角度去分析问题，不会从报表的“数”分析到“人”的问题，更不会从“人”的问题落实到”观念”的问题。

　　现在很多企业的企业文化流于形式，不懂管理，不与管理紧密结合是致命硬伤。企业文化要来自于管理实践，服务并促进管理。

　　       企业文化要面向企业的整个运作流程

　　企业文化体现的是全员的创新精神，这种观念如果不被所有的成员所接受，转化为每一个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。有的人就会讲套话、空话，其实套话和空话都是很有道理的话，问题是不去做，所以才叫套话。要让这种套话落实到行动当中，必须让企业文化面向流程，从流程当中解析哪些是符合企业文化的，哪些是背离企业文化的行为。

　　企业文化要不断创新，因市场而变

　　企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。

　　在外因不断变化的情况下，企业文化对企业来说是把双刃剑。日本在上个世纪七八个年代发展比较迅速靠的是企业文化，而现在日本处于一个停滞状态，例如松下的成功是因为企业文化，现在的停滞也是由企业文化造成的，一开始对日本企业发展非常有利的东西，现在都成了它发展的阻碍，所以企业文化就是把双刃剑。像年功序列工资、所有零部件都是自己干等观念和做法，现在都成了阻碍自己发展的因素。年功序列工资就很难把没有成绩的员工淘汰掉，把成绩好的员工真正提升起来。工人的工资也是靠年限而不是绩效。在今天的网络经济时代，这种做法显然已经跟不上时代的步伐；另外，像“肥水不流外人田”的观念与网络经济时代的要求是相悖的：现在要求企业尽最大可能进行外包，过去企业自己产品的部件都是自己生产，现在有的人可能做得更好，为什么不让给别人做？外包的方式就可以满足网络经济时代的要求。

　　总之，企业文化的观念必须根据市场的变化而变化，并且把这个观念贯彻到每个人的身上去，继而形成这种企业文化的氛围，实际上，这句话说起来很简单，但是做起来很复杂，不管哪个环节有一个人出现一点问题，整个系统都转不动。从这个意义上说，技术和设备都是次要的，重要的是观念，观念不改变，计算机是傻瓜，它不会有逻辑思维，它会的只是你设计什么，它给你打印什么，你输入垃圾，它出来的还是垃圾，它会比你做得还糟糕，它会以最快的速度把更错误的东西给整出来。

　　企业文化建设的几个关键

　　企业领导层的参与与示范最关键

　　在一定程度上，可以说企业文化关系到企业的兴衰成败；而在困境中或危机中，企业文化则关系到企业的生死。大量的组织创新案例与实践表明，企业的组织再造和文化创新都是在领导者倡导并积极组织实践下完成的。

　　在组织再造和文化创新活动中，高层领导者是整个事件的主持者和推动者，但在组织的运作过程中仅仅是作为一个旁观者，随时关注着整个企业的发展态势。让企业中的每个团队有充分的自治，团队内部的组织方式、工作分配、工作协调和品质管理等大部分工作由团队自行解决，并且由团队成员自行监督本团队成员的绩效。

　　与此同时，各级管理人员要放下作为管理者的架子，成为团队的领导者，充当团队的技术专家、顾问或老师，协助团队解决问题和挖掘原因。没有这种能力的管理人员应该离开管理岗位。

　　要有明确清晰的愿最和目标

　　企业愿景告诉人们“企业将来是什么”，是对企业未来美好状况的憧憬，是企业努力追求的理想和抱负。只有清晰地描述企业的愿景，才能够使人们产生发自内心的感召力量，从而激发每个人的强大凝聚力和向心力。

　　愿景宣言的主要任务是为员工和企业建立长期的驱动关系，并在社会上产生良好的商誉。这种驱动关系来自共同的愿景。共同的愿景能够形成共鸣，共鸣能够产生商誉。共鸣出现在信念层次上，即人们对于他们所重视的事务持有共同的信念；商誉则出现在行为层面上。愿景在被一个群体认同时，具有特别强大的驱动力。那些建立良好品牌的企业，越来越重视把自己的品牌建立在社会愿景以及对世界的责任基础上，认为自己有责任使世界变得更加美好。

　　困境中的企业，更应重视愿景的激励作用。在文化创新的活动中，愿景必须分解成为各个团队的具体的目标，这些目标为团队成员清晰的了解、认同和承诺。团队成员要相信通过大家的共同努力有能力实现团队的目标，并且理解具体的工作内容与团队的目标以及企业的愿景有紧密的关联。这样，每个人都会意识到自己所承担的工作都与他人有连续性，必须考虑到下一步他人的工作。

　　企业历史过程中形成的共享的价值观和规范

　　价值观是指企业在长期发展中形成和遵循的基本信念和行为准则，是企业对自身存在和发展的意义、对企业目的、对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点，以及评判企业和员工行为的标准。企业价值观告诉员工“我们应该怎么做”或者“什么对我们才是最重要的”。

　　当今世界经济发展的历史经验证明，企业的价值观是现代企业经营的“金科玉律”，是引导企业经营走上成功之路的“航标”。企业的价值观或价值系统，会形成一种相当稳定的思维框架和行为规范体系。企业的员工究竟采取怎样的行为，其选择的定位标尺也正是这种内在化的价值观或价值体系。人是有血有肉有感情的，企业的员工也一样，他们不仅能够在其自身的需要的基础上与服务的对象之间构筑起这种价值关系，而且还清楚地懂得，如何根据这种价值关系去选择、规范和引导自己的行为及其指向。

　　共享的价值观和规范是在组织再造的过程中，通过团队成员之间的磨合，通过处理一系列涉及到对与错的事件的过程中逐步在团队中固化下来的，是组织内部自生的，而不是企业高层领导者抛出一个价值观或设计出一套制度来约束团队成员。这样的价值观以及由此形成的内部规范和“自治制度”才能够为团队成员所接受和执行，从而才有助干成员之间的信任、尊重、沟通和支持，形成广大员工团结协作、集思广益的局面。

　　而共享价值观一旦形成，就成为一种规则。在具有积极有力的文化的企业中，价值观是一种规则，如果成为其中一员，就必须遵守这些规则。如果遵守了这些价值观并在工作中取得了优异的表现和成果，你就会进步并获得提升；如果你遵守了这些价值观但没有取得成果，企业会要求你接受技能培训；如果你没有遵守这些价值观但具有优异的表现并取得了成果，企业会要求你进行行为培训；如果你既不遵守价值观，也没有取得成果，那么你会被企业赶出来。