总能听到家电制造业的老板自嘲说，他们是给家电连锁流通业打工。不仅思索：
家电制造业为什么利润越来越薄，价格战为什么屡屡发生。
难道不用低价策略就没法生存吗？
有人抱怨：不低价卖不出去啊。看来卖不出去是个大问题啊。
这不是废话吗？但是其中有一个很重要的现象，也是制造业不赚钱的一个原因之一，就是制造的在给流通的打工。
举个简单的例子，假设你不到一分钟生产一台彩电，在目前不叫本事。
在商业社会，不是比谁生产的快，而是比谁流通得更快。
流通比什么，很多是看渠道，终端为王，节点制胜。
要不然为啥黄光裕能当首富，而不是张瑞敏、李东升这些家电老总。
为啥国美并购永乐，就是扩大渠道和节点，进而拥有更大的话语权，也就是谈判能力，从而继续能够在家电生产企业压榨出更多的利润。
利润被分摊，家电业就只能叫苦连天，你不用人家渠道，竞争对手会用。自己建渠道成本高，划不来；不搞好渠道，消费者看不到摸不着，自己肯定活不了。
而且，家电连锁业盘整成为了一种趋势。
为啥苏宁曾一度有筹划和大中进行整合的苗头，无非是试图与国美抗衡吗。
实际上，中国的家电连锁业远没有达到其应有的高度。
纵观美国和日本，都是三五家巨头占据超过半壁江山，占有超过80%市场分额。
而中国被我们看作巨无霸的国美，即使并购永乐之后，所占份额还不足整个家电销售市场的15%，说明市场容量还有很大增长空间。
透过家电连锁似乎告诉我们一个道理：
在商业社会，制造快不足窃喜，流通快才是硬道理。
另一个道理是以后不再只是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼，我们会看到更多的大鱼吃大鱼，大鱼向大鱼求婚，或是大鱼跟大象结婚，这个是异业整合，将来不仅会是个潮流，更是创新的主要渠道。
其实，作为传统的制造行业，在利润不断被流通业分摊的情况下，更多应该思考多元化增值的做法，用水平战略挣脱流通大腕对他们的控制力。
我曾跟一个制造业的销售经理聊天，他曾跟我说，他们是超级打工仔，给像国美、苏宁以及一些小的批发零售商打工。这是行业的一种现象，没有办法，竞争太激烈，大卖场渠道议价能力太强。我跟他说，摆脱渠道控制力不是没有可能。首先你们需要纠正一个观念，就是不要把你们企业的业态仅仅定义成制造业。另外就是渠道肯定不局限在卖场、家电批发商那里。最后一个就是品牌建设不一定要依赖广告。
听我说完，他很糊涂，于是我一一分解开来：
1 企业的业态不唯一
如果自己仅仅定义成制造业，没有为顾客提供多元化的价值，就等于把机会让给了与消费者最近的终端——零售商。零售商为消费者提供便利和愉快的购物经历，而厂家除了售后服务之外，缺乏与顾客有效的互动，尽管有的企业坐CRM，但是更多是流于形式，后续价值断档，品牌认知差异不强。
相反，如果企业不把自己定义成制造业，而是服务业，从多种角度、多个层面去迎合客户心中感觉，那么就能打造更强的品牌差异出来。
举个简单的例子：蒙牛是做牛奶的，可是它却将自己跟超女渗透到一起，轰轰烈烈搞了场娱乐营销，使得其优酸乳有一种不同的“品味”。
还有一次听索芙特老总讲，索芙特家是做化妆品的，但是它借用超女之势，注册了几个商标：玉米一族、凉粉一族等等，并在商场让它们来一个重新再PK，这也是巧妙提升品牌额外附加认知价值。
另外这次新飞高了非奥运营销，美女助威团都是通过娱乐化营销，也是增加品牌信赖感和偏爱度的多元化手段。
而且厂家可以寻找更多的战略伙伴，借用水平战略为你们共同的目标客户提供多元化的价值，这样往往是低成本的共赢。花小钱办大事。这时候企业的业态不局限于制造业，而是为顾客整合多元化价值的服务商。
2 渠道并不唯一
如果制造商进把卖货的渠道放在传统的家电连锁卖场、自建的销售网点和常规的经销商店，我只能说这还远远不够。
如何借用别人的渠道，借用他人的力量就要看你能够为他人创造哪些价值，你能打造一个多么诱人的共赢平台，吸引更多人与你合作。用整合资源的手段共同做市场。
当时，我就给他举个简单的例子，我问他，什么场合能够很多人看一台电视，他想了想说，好像很多，但是不是所有都适合卖电视吧。我说当然。但是我给你举几个例子：现在很多人喜欢去的一个场所就是KTV，那里肯定有电视，而且每天客流量还很大。这是品牌展示和传播的一个节点。如果你们能够给一些知名的KTV提供免费的液晶电视，同时与他们谈判，在其房间就是巧妙地布置广告吗。同时，留下厂家的直销电话，如果有需求，直接打电话即可。同时，还有书店、火车站、酒店等很多公共场所都可以策略性地开展合作。成为品牌传播和出售的渠道，只要做好电话营销和物流配送就行。
3 品牌建设不靠广告
广告的成本越来越高，效果却越来越差。
就当今这个时代，很多广告只起到维系消费者品牌认知的作用。真正要想成为强势品牌，还得加强与顾客的联系，利用过硬的品牌质量，上乘的消费和使用体验，催生强大的消费者信赖度和品牌的口碑效应。
最终让消费者成为企业的形象代言人，让他们产生自发的传播效应，成为他们心中最为尊重的品牌。而这些可以通过公关、与消费者互动体验等活动来达成。比如海尔的真诚到永远，绝对不是依靠广告的力量，而是其服务人员一致的表现为他们赢得了口碑。
但是最近几次我却发现他们服务有下滑的趋势。其服务人员这几次表现很难让人满意，首先是热水器拆卸人员在我卫生间里抽烟，其次是安装人员安装时得过且过，明明装歪了，还说没问题，在我强烈要求下，才重新装，对于弄脏的地板和卫生间没有任何表示。而这些都损伤我对海尔产品先前的忠诚度。
难怪以前每当我夸海尔的服务品质时，我的朋友总反驳我说，海尔的星级服务大军正说明他质量有问题，所以他们一贯喜欢德国品牌。以前我还总为海尔辩护，但是现在有过不一样的经历，这种忠诚度就瞬间被瓦解。
公司的每一个员工的表现，尤其是服务人员能够增强消费者对品牌的偏爱度，但是也能降低消费者对品牌的忠诚度。
假设一个公司在电视上大做广告，但是其服务人员却用一而再再而三的劣质表现去面对顾客，那完全就形成一种自相矛盾的做法。这种负面口碑会在网络时代的今天会不断放大。企业长期形成的品牌效应和良好口碑会逐渐被瓦解。
比如海尔如果对服务大军培训没有给予足够的重视，那么张瑞敏砸冰箱、海尔星级服务的故事就会彻底沦为历史。
在这里我举这个例子无非是想说，员工的行为对于品牌建设的作用还是蛮大的。
所以，最后我跟这个销售经理说，不要抱怨你们制造的给流通的打工。而要思考一些策略让你们从“打工者”变成“老板”。关键还得由老板的心态和老板的能力。而老板的心态靠得是创新策略，老板的能力靠的是强大的品牌力。无论何时，永远记住一点，最稳固的联盟是与消费者的联盟，而所有的企业都为消费者打工。