→ 物流业：供应链管理：西方的实践 中国的潜力
| 过去的十年里，各家公司开始把他们的注意力集中在了直接影响现金流和价值的核心流程――供应链管理(SCM)上。供应链管理在发达世界的公司中兴起，现在在中国也越来越凸现其重要性。随着全球化的推进，外包和信息技术既是SCM发展的起因同时反过来也促进了其发展，还为发展中国家的企业创造了机会。 由于全球化的影响，跨国竞争增加了企业压力的同时也促进了企业变得更有效率。考虑到日益增加的劳动力成本，发达国家的企业开始逐步在低成本国家进行制造来替代原来的生产人力成本。直接劳动力成本(以占销售百分比来测量)已经开始迅速降低，更加凸现了其他的主要成本组成，比如(非劳动力)制造成本，采购，材料，仓储，运输和存货的资本性投资等。 为了应对这种挑战，许多公司开始采取加强运营力量，专注于具有独特优势的领域，外包部分非核心的流程和服务给第三方等措施。这些外包的安排成为 Nike，Dell等公司供应链管理的主要部分。两家公司都不直接从事生产，而是更关注于产品设计，市场运营(Nike)，以及有效的组装和物流 (Dell)等。 这些大规模的外包要求有很好的工具和组织结构来监控和协调业务活动，这些活动涉及在不同地理位置以及不同的时区的众多公司。通信技术的进步，相关软件应用的发展促使供应链变得更加的精细。对许多公司来说，面对的挑战就是调整内部组织文化和组织结构，实现有效的协作以保证供应链的有效运作。许多公司过分关注短期的利润率，导致供应链合作伙伴之间变成一种敌对关系，每个企业都努力攫取每项交易的最后一美元利润。信任和协作 (例如，市场空间的发展，新技术的突破等信息的共享)的缺失导致整个供应链更加缺乏效率，降低了长期的竞争性。 供应链的效率不止是发达世界的公司所关心的议题。在中国，对供应链管理的关注同样也一定在增加。当市场持续的行驶在高速增长的轨道上，许多行业的利润率却在萎缩。从2005年的前9个月来看，根据国家统计局资料，前15名汽车制造商的的销售增加了4%，但是利润却降低了51%。其他 行业也可以看到同样的趋势。在战略必须跟着国内环境的变化而进行调整的时候，供应链为本地公司提供了增加利润和现金流的机会。 下面的讨论将说明成功的供应链举措所能带来的收益，所必须采取的行动，在变革流程中存在的管理陷阱，以及中国企业如何开始转变自身的供应链。 一种测量供应链管理的价值的方法 因为供应链管理的许多收益是无法通过传统的绩效测量方法(例如利润和每股收益等)反映出来的，所以企业采取这些措施的时候，可以通过使用一种更加精确的，日益为大家所接受的“经济增加值“，即EVA来更好的评估效益。EVA的定义是在传统的营运成本之外还要扣除资本成本后所获得的收益。资本包括公司所拥有的固定资产以及业务开展所需要的营运资产。通过资本成本的分配，许多公司可以更明确的认识到资本是一种稀缺资源，必须进行明智的投资，即投资在能够给投资者带来更有吸引力的回报的项目上。 供应链管理的改革通过降低库存，仓库及其他资产的数量来帮助企业增加EVA。举例来说，如果一个公司的资本成本是10%，那么每百万元的资产减少将增加 10万元的EVA。而且，公司将获得更多的现金流来对业务进行再投资或者回报给投资者。如果从营运利润角度考虑，公司营运利润并不随着资产的减少而增加，也导致领导层没有对供应链进行改革的动力。 虽然大部分公司及财务杂志继续关注在会计利润上，更多的严格的分析师开始把EVA作为企业绩效的标准。例如摩根斯坦利的分析师在研究报告中就采用了EVA的差异分析。西门子同样在业务中使用了这个概念，而淡马锡，以新加坡为基础的跨国公司，则把EVA作为关键绩效测量方法。随着中国区域业务的持续增长，越来越多的公司开始关注如何使用EVA帮助管理者进行更好的资源分配决策以获得更高的价值。 博锐20 供应链的功能障碍 许多公司把供应链管理作为降低成本的举措。在这种模式下，采购部门把和外部供应商的关系处理成“零和博弈”，一方获利一方失利。供应链自身并不能从效率中获益――利润只是单纯的在各方重新分配。在许多情况下，材料的购买者，对部件或者部分材料利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协。通用汽车和福特，两个最大的美国汽车制造商在上个世纪90年代采用这种办法。他们肆意要求供应商进行打折而不经过相互讨论或协商。短期内，两者都获得了部分收益，但是总体上看，与供应商的关系找到了破坏。而且，长期来看，两者在同丰田的竞争中，都没有获得竞争地位上的变化。丰田依旧是行业盈利性的领先者，而且，很快的，在销售量上也超过了通用汽车。 在世界一流的采购经理，J. Agnacio Lopez (1992年4月上任)的带领下，通用汽车采取了主动的推动供应商的措施。他们几乎只关注价格和生产率。在开始的时候，Lopez撤销了已有的供应商合同，并要求他们进行集中投标。他要求立刻降低价格(经常是两位数的价格降低)以及未来三年内50%的生产率的增加。通用汽车的工程师团队深入供应商的生产厂，协助发现成本削减的机会以实现价格目标。然后，通用汽车自己留下了所有的成本削减后的收益，供应商并没有从他们的努力中获得利润。 在其他事情上，通用汽车采用供应商开发的工业设计，和其他供应商共享设计成果，并邀请他们对合同进行投标。作为回应，供应商也采取短期行为。他们不再和通用，福特共享创新。进一步的，他们不再对有利于汽车制造商的技术进行投资，因为无法保证可以通过和通用和福特进行长期的合作以收回投资。 这种汽车制造商采取的对立的方法导致供应商关系的倒退。一个失败后更加敌视的供应商说：“福特看起来曾经把人都送到“仇恨学校”学习过，因此他们学会了如何仇恨供应商。在和福特做了生意后，我决定不再购买福特的轿车”。 对短期利益的追逐也导致其他隐性的效率降低。例如，当采购部门关注于单个的合同，把订单给予低价的投标者，结果就是必须和大量企业进行不同的交易。而对这些合同的执行和合作关系的监控进一步要求更大的人力投入。单位成本可能降低，但是制造成本(即人力成本)却快速增加。当然，如果采购部门的考核是基于单位成本，那么最糟糕的结果就是双方都获得了奖励而且很可能持续下去。慢慢的，这些公司会发现他们其实可以通过调整供应商数量来降低成本(正如福特最近公布的结果，见下)。 其他公司则走向了另外一个极端：把所有业务交付给一个供应商，以获取杠杆和价格优惠。但如果供应商出现差错――罢工，火灾或者其他事故――整个供应链就陷于瘫痪。所以多个供应商能够分流类似的风险，同时也能激励供应商之间健康的竞争。同样的，如果每个工厂都有本地供应商，虽然短期内会导致价格偏高，但是却使公司能够在面对不可测事件时进行快速的调整。 现在供应商和客户之间的沟通速度越来越落后与于技术进步所带来的提升。原因就在于：过去企业往往都对市场预测，产品研发计划，技术研发及其他讳莫如深。但是这样就导致供应链的低效：因为供应商是最后收到新产品设计的信息，也就导致产品上市的延迟。供应商缺乏客户需求预测的了解渠道，因此所生产的部件数量，部件组合存在误差。整个供应链最后是成本高企，效率地下。 低效的供应链引发的另外一个问题是不同成员之间激励的不平等。每个公司都为了最大化自身的盈利(零和博弈)而努力。通用汽车对供应商的大棒也许降低了成本，增加了效率，但是通用把全部的利润据为己有。丰田则不同，它为成本削减设置了超前的目标，但是至少在一定的时间内和供应商共同分享利益。在保证获得一定的回报的前提下，供应商有动力把自己的资金投资在技术改进上。不同于零和博弈，这时的客户-供应商之间的关系更多的是合作伙伴。供应链效率的提升实现了双赢――每个参与者都获得了足够的回报来保证长期利益，供应链自身也变得更加高效。 内部供应链的协调 把供应链的活动如制造和物流等放到公司里面减少了独立的公司之间所需要的谈判，也降低了相应的成本，但是它仍然有管理问题。在Lopez到来之前，通用汽车70%的零部件都是自己生产的，绝大部分汽车公司都是如此。当然，这也是缺乏竞争力的。 即使参与者从不同的公司变成了内部的部门，激励的不一致以及简单的指标体系也导致协调的低效。惠普的打印机部门和整合周边设备部之间的矛盾就说明了这点 (整合周边设备部是打印机部门的一个内部供应商)。为了实现公司要求，周边设备部的管理层对库存水平设定了一个内部目标。不幸的是，这个目标导致了给打印机业务单元的零部件交付时间的延迟。为了弥补，打印机部门增加了成品库存以避免缺货，错过销售机会。每个部门，当它为自己做了“正确的事情”时，可能对整个惠普却没有什么贡献。一个更好的办法应该是维持低成本的整合周边设备库存而不是高价值的打印机。这个次优策略被采纳，不是某个部门经理的错误，相反，简单的指标和简单的激励设置(以及激励导致的错误反应)才是罪魁祸首。 另外一个例子则来自于物流及下游分销活动之间的关系失衡。物流经理关注降低区域仓储的配送次数，这样就能降低燃料消耗和其他运输成本。某公司采取措施，要求必须满载之后才能开始装船。所以等货运需求积累到足够装满货柜后，装运也延迟了。而对区域的运营者来说，交货的延迟导致给客户服务质量的降低，最终失去销量。或者为了获得产品，订购数超过实际需要的数量，结果就是库存过大。物流集团的低运输成本远远抵消不了下游由于高库存运输成本及销售这些多余的库存所必须的价格折扣。 供应链以及一个公司的盈利性也可能因为给客户提供太多的产品选择而收到损害。例如，一个毛毯公司生产的毛毯色调过多。对未经过专业训练的人来说，大部分都是很难区分的，然而销售人员坚持认为每一种产品都有潜在的需求。但实际上是销售人员的激励被扭曲了。他们可以从销售中获利，但是不用考虑制造成本或库存成本的损失。对销售数据进行分析就可以发现，大部分种类的颜色在仓库里放了很长一段时间。公司可以，甚至肯定能从削减许多颜色的产品，调整颜色数量中获利。 很多供应链管理的问题来自于需求信息的缺乏(导致库存缓冲的增加)；供应链内部环节间的沟通失效；参与者的相互不信任导致各方推动“零和博弈”；相互矛盾的或者短视的激励导向加剧了上述问题。不管是公司还是内部部门都倾向于隐藏掌握的信息，例如销售预测，设计以及新产品上市时间等。这些信息的沟通过迟导致采取的行动经常非常的低效。正如下一部分要讨论的，供应链的加强必须重视信息的共享，公司以及公司内的部门间的协作，最重要的是，要把供应链上的各个参与方的激励方向协调一致起来。 供应链成功的关键 供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO(Build-to-order，以单定产)模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效率。Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况；保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。 丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。 但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年)。这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享；供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。 供应链管理的实践：通用和丰田的对比 通用汽车 丰田 许多不同的供应商 相对较少的供应商 交易型供应商关系 长期的供应商关系 以价格作为供应商首选指标 基于相互协作的多个方面来选择供应商 通用享有全部的成本削减收益 供应商达到预先设定的成本目标后可以参与收益分享 信息私有 信息和供应商分享 （ 预测 ； 新产品设计等 ） 可能撤销现有合同 持续的正式绩效评估，奖惩反映在下一合同中 因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。 丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。 丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。 现在,福特公司也吸取了一些丰田的成功经验。在2005年九月，福特公司宣布对其供应链的主要改革，内容如下： ·福特致力于减少一半的供应商。最初的措施涉及20个部件，包括座位，轮胎和缓冲器等；长期目标是把现有的2500家供应商缩减到不超过1000家。 ·现有的供应商会接到更多定单，他们的产能利用从70%增长到85%左右；这样会有利于整个供应链的成本节省，福特和供应商双方都能获得更高利润。 ·福特公司要提供给供应商7年的产品计划和销售预测。供应商也要及时的向福特公司提供财务信息证明其财务上的稳定。 ·福特公司表示：创新是这种新的供应商合作伙伴关系的一部分。(纽约时报，2005.9.29)福特公司将会在早期就资助供应商的发展，管理和测试。作为交换条件，供应商的技术改革必须最先提供给福特公司。 福特公司估计这项举措在保修成本和服务上节省的费用将会以十亿做单位。然而，当公司的资信评级落到了投资级下面后，投资者开始对这些改革能否真正产生收入有了很大的怀疑。实际上，福特公司已经开始实施这项举措了，它宣布很快会关闭一些工厂并且裁员。 比较丰田和美国的生产商的经验，可以很清楚的发现供应链的改革措施主要集中在三个关键领域： 协作规划 协作设计 透明度 丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。 这些沟通上的实践与通用和福特的企业文化形成鲜明对比。这些公司不对供应商公开一些信息是因为害怕独特设计和预测信息被竞争对手知道。而这些公司的供应商隐瞒核算数据唯恐通用和福特通过改变定价来获取利润。 |
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