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一、昨天，TCL伴随着南中国的改革开放的春风诞生并声名雀起
Tcl的历史
http://www.tclchina.com/article/translation/tclhistory/tclhistory_cn.htm
1、在我个人的印象里，TCL当初是以开创大屏幕彩电而迅速成长起来的。
2、当时，我在老家烟台市。那时候感觉南方的电子产品很是有些威力。开始对TCL没有多少印象。后来随着曝光的增多，以及后来来到深圳才知道其发展历程甚是有些传奇。
3、但是，我在深圳的时候，只是对TCL有点知道而已，后来在人才市场上看到其招聘的人才甚是广泛才知道其是个伟大的公司。
二、TCL的今天。今天的情况就是虎落平阳。
1、不得不回顾其经典的2大战役（详情请看下面的相关文献）和李东升连年出现在中央电视台的“年度经济人物”现场。
TCL历史上的2个经典战役http://column.chinabyte.com/102/2403602.shtml
2、这两件事情都与法国有关，也不知道什么原因？有什么巧合？如果是巧合，我个人猜想是李东升的胃口当时太大了。
3、第一件事情：收购法国老牌企业的汤姆逊彩电，今天看起来，应该是比较成功的。但是，由于其历史文化的厚重，小小的TCL蛇吞象，显然需要消化时间很长。所以，虽然今天的TCL彩电十分的强势，主要还是汤姆逊的底子厚实带来的好处。
4、TCL收购汤姆逊的成功还有一个原因是汤姆逊自我战略调整，既使汤姆逊自己从中受益很大，同时又满足了TCL的国际化需要和技术需要。也就是得意于汤姆逊的战略调整。当然，也不是完全抹杀TCL的功绩。
这里就不得不说明为什么汤姆逊要把自己的历史卖给TCL?
这第一点和IBM把自己的PC卖给联想一样。因为PC机的未来的最大最好的市场在中国，只有把自己的PC业务卖给中国的品牌她才能赚钱。也只有这样他才能有中国的亲和力，只是自己少占了股份而已，钱其实没有少赚多少。
TCL与汤姆逊彩电业务重组总资产超4.5亿欧元http://news.csdn.net/n/20031105/32551.html
TCL汤姆逊合资公司挂牌全球最大彩电企业上线
http://tech.sina.com.cn/it/2004-07-29/1136394988.shtml
5、第二件事情：收购阿尔卡特手机业务。
TCL收购手机业务其实也是李东升看好了将来的移动媒体这一块。
当时，TCL收购汤姆逊后，可以看到TCL买了一个大元宝，什么品牌、技术、人才、市场、更重要的是有了通向全球的通路。正是在这样的背景下，手机狂人万明坚力主收购阿尔卡特。
收购阿尔卡特的过程中的表现其实就已经给TCL埋下了祸根。
第一，万明坚没有花费200万请国际咨询公司，导致TCL对阿尔卡特的评估出了问题。（这就是万明坚离开TCL的原因）
第二，阿尔卡特的国际通路和网点强过汤姆逊。如果收购成功TCL就有了完整的国际网络。可以完全实现TCL的所有产品的国际化通路。
第三、TCL的李东升本人一直就是个合并合作的高手。多年的成功国内收购和并购给了他盲目自信的理由。
第四、阿尔卡特因为同样的原因，自己的手机业务在中国一直不如意。他不可能让手机业务损伤自己的品牌。中国巨大的市场让他在无能为力之后选择了TCL这个经销商。
第五。阿尔卡特看到手机业务在全球化的激烈竞争下，实在是薄利。大部分手机厂家苟延残喘。
6、TCL最近这2、3年连续卖掉了自己的一些有相当盈利能力的非核心业务的优质资产。同时不断的增资，筹集的资金用于扶植其核心业务。
7、前几天，又有报道TCL又准备筹集资金。看到此报到也是我写这篇文章的理由。
根据我个人的分析，李东升应该主要是考虑TCL的品牌问题。留住青山在，不怕没柴烧。
只要保住了TCL这品牌，东山再起就容易了。
从这个角度可以得出结论：TCL现在需要的最主要的不是金钱，而是时间。这一点，李东升说得有道理，TCL需要十年时间来重生。
8、一个优秀的品牌从高山上走下来，（从人们心中开始滑落）想东山再起的难道很大。其实，现在的TCL处于十分危险的地步。给喜欢挑战的李东升无限风光的决斗机会。
9、最近这几年，联想换了标识。今年万科也换了标识。保持品牌年轻化是品牌保持活力长生不衰的秘诀。
三、TCL的明天：
1、斗士的李东升神奇的改变了消费者的接受意识，成功的快速的改变了TCL的现状，使得消费者重新喜爱上TCL.
2、经过漫长的15年左右的时间，人们经历了忘记，又重新想起和喜爱上TCL.
3、TCL万劫不复的走了。
四、我给于李东升的建议：
1、华为的任正非说过：企业的基本使命就是活着。
2、如果李东升能够冷静的，平稳的保证TCL活着，我相信TCL能在不久重生的。
3、TCL现在的关键是如何改变品牌在人们心中摔了跟头的形象？你现在不是消费者心中的偶像，你的日子就要难过了。
TCL一亿欧元合资阿尔卡特国际手机产业洗牌开始http://it.sohu.com/2004/04/27/84/article219968441.shtml
相关文献：
3、TCL：艰难的国际化之旅（一）
所属分类：业界动态|2007-03-1619:59:37
倍受争议的TCL国际化
2002年9月6日，德国施耐德公司破产管理人米歇尔·雅菲先生正式向外界宣布：中国企业TCL集团收购德国施耐德公司。而TCL集团跨国收购的行为，也同时成为国内一些专家与精英们误读和质疑的对象。特别是TCL集团在2003年11月和2004年5月，分别收购两个法国企业----法国汤姆逊公司的电视业务、和法国阿尔卡特公司的手机业务后，这种误读质疑之声尤其喧闹。
部分专家认为，刚经历十年市场经济锤炼的TCL，在公司管理系统规范化和国际化人才储备方面尚不完备条件下，采取失败率极高的并购模式，进行如此大规模的跨国扩张-----特别是在欧美这样的发达国家，意味着企业家在冒险，是企业家狂想症发作的表现。特别在经济与管理咨询界，相当部分专家学者对于TCL集团的大规模跨国并购行为，认同者较少。甚至部分意见认为：TCL集团2004年第四季度与2005年度经营收益的巨幅下跌，正是由于其国际化战略造成的，对于国内2004-2005年度彩电市场的产品换代、手机市场的产品转型客观环境、以及跨国并购后企业重组期间业绩的规律性下滑等因素置而不谈，单纯地将TCL集团2005年前三个季度的巨额亏损、归过于两次大的跨国并购以及TCL国际化战略，这就有失客观。
为使企业界系统了解TCL国际化的全貌，客观正视我们中国企业的竞争智慧，本文，希望能够还原TCL历时8年艰苦的国际化之路，通过分析他们的成功与失误、经验与收获，使企业管理界同仁，客观认识国际经营环境复杂性，共同鼓励和促进中国企业走向国门，勇敢参与到世界经济环境中。
国际化，并非心血来潮
根据世界一些著名跨国公司近百年的国际化实践与成功经验，在全球一体化的经济环境下，企业国际化一般表现为四种形式：
第一，产品输出-出口贸易，是最原始的国际化形式；
第二，生产输出-投资工厂；
第三，技术输出-知识转让；
第四，品牌文化输出-品牌许可，是最高形式国际化，企业经营收益最高。
这四种形式在实际运营中，发达国家企业往往会两种或多种形式同时采取。而发展中国家企业一般会采取单一形式---例如产品出口或代工。
而一个企业将会通过在地域、业务和职能三个层次实现其国际化演变过程（参见“企业国际化演进结构示意图”）。
我们将根据“企业国际化演进结构模型”展开对TCL集团国际化的研究。
TCL集团在核心业务层次比较单一，仅有以电视为主的多媒体视听产品和手机两大业务。非核心业务主要有电脑、空调、电池和电工等。在两大核心业务之间具有一定技术关联度，而市场关联度却很低。其中电视视听产品于1999年开始实施国际扩张战略，手机业务则是在2004年与阿尔卡特合作时展开海外战略扩张的。
地域层次扩张是企业国际化扩张的首选，要实现从一个国家向多个国家甚至世界市场扩张，一般将遵循地域近邻性、文化相似化和经济发展相似性的原则。TCL的国际扩张模式，正是中国企业中遵循这一国际化理论的代表者。先从与中国文化背景比较相近的越南市场启动其国际化战略，经过2年的拼搏获得成功后，再向菲律宾等东南亚国家市场渗透。第三步拓展中东、南非和俄罗斯，然后再一步一步向发达国家扩张，于2002年收购德国彩电企业施耐德，开中国企业收购发达国家主流品牌企业之先河；2003-2004年以秋风扫落叶之势，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务收入囊中，成功打破欧盟十年来对中国彩电企业的贸易壁垒、突破美国政府对中国彩电行业设定的反倾销政策，从而完成TCL集团主导产业全球战略布局，一举成为世界第一大彩电企业和第七手机企业，并在2005年度实现集团全球营业收入516亿元人民币（其中51%来自海外市场收入）。
TCL集团地域扩张路线示意图
与TCL模式完全不同的另一著名中国家电企业----海尔集团，海尔在地域扩张策略上没有遵循近邻化原则，而是一开始就把目标对准了远离中国本土的美国、法国、德国等欧美发达国家，试图以美欧发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己，并希望通过在上述高难度市场的成功带动发展中国家市场开发。
海尔集团自1998年开始实施品牌国际化战略，到2005年实现全球年度营业额突破1000亿元人民币大关，将与自己同步的国内主要企业远远地抛在后面，而后者目前多数尚在为500亿元人民币指标而努力，其战略效果是显而易见的。这种差异则是由企业国际化的第二层次----职能层次的扩张策略不同造成的（参见企业国际化职能转移示意图）。
企业国际化职能转移示意图
（上图标注：箭头表示TCL国际化中的职能扩张策略与步骤）
作为国内最早开始国际化的企业，海尔模式具有的优势是：从发达国家做起，在发达国家建立品牌形象和市场地位后，再顺水推舟向其他国家与市场扩张。另外，如果能够在发达国家建立自己的经营据点和信息窗口，就能够及时了解世界最新科技动向，有利于国内企业的新技术产品研发工作的开展。海尔集团新技术专利数量之所以在国内家电企业中高居首位，正获益于这一战略优势。
这是先品牌后产品、资本和生产的模式，但其主要问题是，发达国家消费者品牌意识很强，市场门槛较高，新品牌的进入难度很大，这决定了用品牌开发发达国家市场将是一个漫长的过程，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，能够承受住阶段性挫折。近两年海尔发展步伐放慢，这是主要因素之一，如同在东京银座大街树立海尔广告牌一样，需要有一个积累过程。
与海尔国际化坚持自我品牌产品输出为先，生产输出辅助跟进，先占市场，后建设根据地的职能扩张策略不同，TCL选择了在不同地区实施不同职能扩张的多职能扩张策略，如在东南亚地区是设立组装工厂、在欧洲采取并购、在北美是产品出口（后改为由墨西哥工厂生产供应）。
值得注意的是，1998年海尔集团实施国际化战略时150亿元年度销售额、与TCL集团规模化跨国并购前的2001年度销售规模极其相近。
那么李东生先生是在什么时间深刻认识到，国际化对TCL未来发展的具有重要的战略价值？又是什么因素促使他与自己的团队、一起带领TCL集团依然决然地跨出国门？
答案就是上世纪末那场突如其来的东南亚金融风暴。
1998年的东亚金融风暴，使许多亚洲国家货币当时大幅贬值，而汇率保持稳定的人民币，却使众多依靠海外市场生存的中国企业面临着巨大竞争压力；对于当时在国际市场上仅有产品出口的TCL集团，同样流失掉大量海外定单，李东生第一次对企业国际化的战略意义有了切肤感受。
“在那个时候我就痛感，如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外的更多地区推广我们的品牌，我们是很难保持稳定成长的。”李东生后来感慨到。
当时在TCL内部，有人提议应集中公司所有资源，先把国内市场打坚实，3-5年后再往海外；既是在李东生决定“走出去”时，也有很多不同意见。
“但是我觉得这两个方向都要同步做，如果我们开展国际化太晚的话，虽然可能会有更好的产业基础，但是机会就不一定有了，另外，你打基础的这个过程，投入和时间成本还是少不了。”李东生坚持自己的意见，并开始了国际化的热身行动。
联系到海尔也是在1998年后启动国际化战略的，可见上世纪末的那场金融危机反而成为中国企业家进行国际化战略思考的重要环境因素。
那么李东生先生为什么没有选择与海尔一样品牌主导的跨国战略，而选择被业界称为风险极大的并购方式？
如果我们重新回放TCL的发展之路，就会发现TCL是在一路并购过程中不断壮大的，在其成长之旅中发生过数次规模性并购。
1992年，李东生通过与香港长城数码集团老总蒋志基、陕西彩虹三方合资成立了惠州彩虹电子有限公司，才有了1992年成功面世的TCL王牌大屏幕彩电。
“彩电的前期投资就700万元，后来收回彩虹的股份花了300多万，也就1000万，这在当时半条生产线也建不起来，我们只有靠整合社会资源！”事后李东生回头看当时的方式发现----这叫资本运作。
接下来1996年收购了香港老牌彩电企业陆氏集团的彩电工厂，1997年连续收购河南美乐彩电与内蒙彩虹。2000年兼并无锡虹美。2003年10月收购乐华品牌（乐华为香港长城数码集团从广州市国资局长期租用品牌，主要用在其中国大陆业务），2003年12月7日，TCL白家电事业部收购长岭旗下宝鸡冰箱厂部分资产，并共同投资2亿元组建合资公司，专门从事冰箱生产与销售。
可以说李东生在国内的一连串并购，不仅使他获得并购高手的美名，更为他未来的跨国并购积累了丰富的实战经验。
但是，国内外市场差异、文化差异和更为残酷的竞争，缺乏国际市场运营经验、和国际化并购重组人才的TCL集团，面临着严峻挑战，他们能够成功吗？
艰难的起飞
从1998年第一次动了国际化的念头后，7年多来李东生带领着TCL在国际化的道路上艰难前进。
1998年6月，TCL成立海外业务部。李东生在TCL集团作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。
对于TCL来讲这是一个非常活跃的时期。在国内，除保持彩电产品的快速成长外，开始全面向白电、电脑、手机等领域拓展，同时展开了一系列国际化战略部署，不断积蓄力量向“世界级企业”迈进。
而TCL为其海外业务扩张选择的第一站是越南。
早在1996年，TCL收购香港陆氏公司彩电项目时，陆氏告诉李东生，他们在越南有一个彩电厂想转手，这份“礼物”李东生一直挂在心上。
1999年在TCL完成对原香港陆氏公司越南彩电工厂收购后，于6月份成立TCL越南公司，李东生特地把学国际投资、时任TCL彩电销售公司副总的易春雨先生派往越南。易在辞别赴任时曾表示：“我一年就能把它拿下来”。但年市场销售总量只有40多万台的越南市场，复杂激烈的竞争环境远超出易春雨的预期；到2000年春节后TCL在香港召开越南专题讨论会时，已连续亏损数月，首战出师不利。2000年底，在连续亏损18个月以后，越南公司整个业务出现转机并实现赢利，李东生获得消息后异常高兴，立刻撰文《屡败屡战百折不挠》，发表在TCL司刊上。他深信：开拓海外市场跌跟头是不可避免的，要有屡败屡战、百折不挠的勇气和决心（这也是正是笔者本文希望传送的主题思想）。
TCL国际化道路中的第一个攻坚战胜利了，但是有多少人能知道，当时李东生承担着怎样的压力和责任。
“在公司内部讨论这个项目的时候，反对的意见是占多数，我承受压力很大。如果越南市场不成功，我们在其他的市场成功更难，因为这是第一个项目，对整个团队士气影响是很大的。”事后李东生向外界透露说。
继越南之后，TCL在东南亚地区开始遍地开花，市场推进异常顺利。这证明TCL在职能国际化演进过程中，已经从早期产品出口的营销职能提升到海外异地组装职能层次。
与越南战场同步，TCL在1999年同时成功地完成两项重要的海外资本投资项目，从战略上确保和推动了TCL国际化步伐。首先，1999年“TCL国际”在香港上市，这是李东生亲自操刀的TCL国际化战略之核心步骤之一----他把当时TCL彩电和PC项目装到了“TCL国际”，集团先持有其68%的股份，上市后释稀到51%。正式利用这一资源，TCL才完成在白色家电和信息网络领域的投资。
其次，TCL在1999年向美国一家纳斯达克上市公司投资1000多万美元，持股14%。2003年，TCL利用这个公司收购了一家当地的渠道商。
进入2001年后，李东生开始思考一个重要的问题：将东南亚的成功模式不断克隆到发达国家去？
当然，此时的李东生非常清楚，这种尝试意味着什么。
那么，他如何控制这种跨国并购所面临的巨大风险？
李东生：TCL国际化是场持久战需十年
当年李东生曾放言TTE将在18个月内扭亏，但实际上，TCL多媒体在2005年年末录得约6亿港元的亏损。TTE是TCL多媒体旗下最重要的资产和业务。除TTE外，TCL多媒体下还有TCL电脑和一些AV视听产品业务，盘子比较小，赢利甚微。
TCL电脑赢利不过几千万港元，不足以弥补TTE的巨亏。
当记者问及2006年底是否可能扭亏，TCL集团董秘办公室人士对《财经时报》说，没有具体扭亏计划，但是管理层对此“很有信心”。
在出售了国际电工等非核心业务，并获得16亿元现金之后，TCL集团明确了紧抓彩电和移动电话的思路。而这两项业务，目前都面临国际化整合的困境，赢利艰难。
为了加速整合进程，在2005年下半年，TCL集团和其外资伙伴达成协议，两间合资公司TTE和T&A（TCL和阿尔卡特的合资公司），进行了两次重要的股权调整。
TTE方面，汤姆逊将其持有的33％TTE股权转让与TCL集团，并由此换得TCL多媒体29％的股权。经此调整，汤姆逊成为TCL多媒体的第二大股东，而TCL多媒体全资拥有TTE，使得TCL集团可以全面掌管各营运环节，令资源调配、市场推广和整个供应链的管理更加灵活。
与阿尔卡特的合作也进行了类似的调整。阿尔卡特将其持有T&A移动电话销售公司股权售与TCL通讯，同时换得TCL通讯4.8％的股份，从而成为策略性股东。这样，TCL通讯即下辖两间全资公司：惠州TCL移动通信有限公司（以下简称TCL移动）和T&A移动电话有限公司，这两间公司被统一整合为TCL通信技术有限公司（TCLCommunicationTECHNOLOGYHoldingsLtd），即如今TCL人常说的TCT.刘飞介绍，一开始，TCL移动和T&A两个公司分别经营TCL和ALCATEL品牌手机产品，条块分割，甚至有扯皮现象。直到去年7月，对手机业务进行战略重组，横向打通了相互独立的两条线，两个品牌的产品规划、研发、采购、制造等资源被有效地整合在一起。同时，组建了跨品牌的6大营销中心，各职能部门和营销中心之间，分工合作。
然而战术上的调整不会立即带来利润。2005年，彩电业务在欧美市场净亏7.79亿港元，亏损主要来自欧洲。手机业务则国际国内全面亏损，TCL通讯的净亏损额达到16亿港元。刘飞直言，没有1～3年的时间，TCL想在国内手机市场翻身是很难的。
实际上，整合中遇到的障碍远远超过TCL集团管理层最初的想像。《财经时报》采访TTE有关人士时，对方正在接听一个来自国外的电话，语言成为双方沟通的障碍。他告诉记者，这样的事情现在越来越多了。而语言，只是TCL国际化障碍中最容易克服的一个问题。
中金公司的研究报告预测，随着国际化整合的完成，TCL集团2006年彩电业务将有望实现扭亏，而手机业务也将实现盈利；2007年两大业务均将实现盈利增长。而业内分析人士较为悲观的估计则认为，由于彩电和手机两大业务突破上的难度，TCL的扭亏转盈，可能要等到2007年末。
2006年初，李东生重温毛泽东的《论持久战》，告诫员工，“只有战略的持久战，才是争取最后胜利的惟一途径”。他承认，TCL完成国际化的时间还需要十年甚至更长时间。