作者：魏万里
《外资银行管理条例》和《细则》正式颁布实施，我国商业银行将在更深更广的层面上参与金融全球化进程，这预示着金融市场重大变革已经到来。同时，金融业的全面开放也带来了前所未有的挑战和机遇。随着竞争的加剧，国内商业银行如何在不同的分销渠道、客户群体和不同的业务之间实现资源的合理布局，推进银行网点转型和自助银行、电子金融渠道建设，真正发挥多渠道金融服务体系的优势将直接关系到在趋于饱和的市场环境中如何确立比较竞争优势、提高市场竞争能力、有效保持和扩大市场份额。金融业的全面开发，既带来了激烈的市场竞争，也为我国商业银行带来先进的理念和管理经验，因此在渠道建设方面，香港银行业的操作方式更值得我们认真学习和研究。银行-[飞诺网FENO.CN]
一、香港各大银行在渠道建设、网点功能以及管理架构等方面的成功经验
1、渠道建设策略的差异性充分体现了竞争策略的差异性。
从香港各大银行来看，都因国别、规模的差异和业务优势的迥异，根据银行业的价值转移，分别确立了自身的竞争取向，制定了符合自身发展需要和特点的竞争战略。具体策略上有所不同：花旗银行网点较少，目前在香港的分行（不含CitiGold中心和财务分行）只有19家，主要是通过客户经理队伍建设以及电子金融通道建设来增加其销售；汇丰银行则在香港建立有200多家网点的庞大网络；渣打银行垄断了香港各地铁站的自助银行和网点。
2、实施多元化、立体化的渠道管理，逐步加大了对网点的撤并、整合和业务功能转型，提高不同类型网点的功能整合，提高网点资源与自动化服务手段的配合，网点的营销功能得到了强化。
（1）撤并效益低下及布局重叠的网点，逐步整合并压缩网点规模，网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少，但网点的资源成本价值趋向最大化。
近年来香港各大银行尤其是成立时间较长、规模较大的银行纷纷对网点进行整合，撤销在布局上重叠的网点，优化网点规模和布局。以汇丰及恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24％。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于香港银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，在这方面获得了较好的收效，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。
（2）大规模增加自助银行服务终端，逐步取代网点在产品销售方面发挥最重要的作用；电子金融通道等“虚拟交易”方式在销售渠道中所占比重逐步扩大。
从香港银行的各级分行来看，自助银行（自助服务区域）是必备的，此外还有部分独立式自助银行，整个自助银行的规模较大，这主要是和香港工作节奏紧张、客户无暇前往网点办理业务而电话银行等又不能满足其现金需求有关。此外电话银行和网上银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的作用。如渣打银行的交易(销售)渠道包括了自助设备、电话银行、网上银行、分支机构（即网点理财顾问、客户经理等人员）等,而该行的统计数据显示通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%，其作为渠道的作用非常明显，香港银行较少出现排长队的现象也可以验证该方式效果。
3、引入战略业务体（SBU）概念，以客户为中心设计多样化的业务流程，逐步集中后台处理，提高市场反应速度，专业化管理水平不断得到提高，进一步为前台业务发展松绑，极大地促进了业务的发展。
（1）香港银行在按照经济区域重设分支机构的基础上，都采用了扁平化的适度分权的组织架构，引入战略业务体（SBU）概念，在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则。
（2）以客户为中心、多样化的业务流程极大方便了客户，提高了市场竞争能力。
香港银行在设计业务流程时，始终坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低内部公关和管理成本，提高效率进而提高市场竞争能力。
（3）引入前中后台的分工概念，后台处理逐步集中化，进一步解放了前台生产力。
香港银行在整个架构中引入了前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。如花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后台集中处理各项具体业务。每项业务基本上像生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。
4、建立了健全的人力资源管理、分岗位的薪酬体系和平衡记分卡导向的绩效考核体系，较大地激发了员工的工作积极性。
香港各大银行在人力资源管理上，建立系统的人力资源管理和劳动用工制度、激励制度，充分调动了每个人的积极性。在薪酬设计上，建立与各岗位的工作职责、工作内容、工作难度相适应的薪酬体系，同时充分利用信息技术条件和管理会计，对各种岗位进行定量为主辅以定性的考核，薪酬和绩效紧密挂钩。在绩效管理上，利用先进的绩效管理工具，实施对绩效表现的全过程科学评价。如花旗银行设计采用了国际先进的平衡计分卡导向的绩效管理体系，将公司的战略与绩效管理结合起来，目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员，每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值；实现每个关键目标都有一个行动方案，公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工；管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，之后根据不断变化的环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
5、较高的信息化水平为银行的发展提供了全方位的技术支持，大大促进了产品创新、营销能力增强、降低成本以及提高内部管理水平，也彻底改变了传统银行的运作模式。
二、内地商业银行在渠道建设方面的策略选择
1、一个战略：差异化竞争战略必然要求商业银行对渠道实施差异化的建设。
欲培育和获取竞争优势首先要制定科学可行的竞争战略，竞争战略是确定银行通过何种方式、怎样配置资源获取竞争优势以及达到什么样目标的竞争行动纲领，制定竞争战略的两个重要前提是：分析行业价值转移和确立竞争取向。近年来内地商业银行纷纷提出了差异化的竞争策略，以建立在运营和管理上的独特性和差异性，从而保持持久的竞争优势。
商业银行差异化的战略在渠道管理方面的体现就是实施渠道功能的差异化，实现渠道成本价值最大化。近年来，渠道的差异化被各大银行提上了议事日程，无论是香港分行功能转型还是内地商业银行网点业务功能重塑都是对银行内部资源的一种重新优化。如何在多种渠道之间进行合理的资源配置，实现“帕雷托”最优是目前商业银行渠道建设的一个十字路口。因此有必要将渠道建设纳入商业银行差异化战略的整体规划之中，对包括网点、自助银行、网上银行、客户服务中心、理财队伍等在内的各种渠道进行全面规划，并且对各个渠道的功能进行差异化的定位。
2、两手抓：一手抓渠道建设和网点功能重塑，一手抓理财体系的建设。
（1）渠道建设：实现“注重网点的单一管理”向“多种综合协调管理”转变，提高交叉销售率。
（2）网点转型和功能重塑：打破网点资源配置同质化，结合区域经济特点和网点现状重新设计网点功能，推行社区理财站等多样化功能网点，增强网点的营销力量和差异化服务力度。
（3）理财体系建设：健全现有理财体系，清晰市场定位，完善工作平台、标准化服务和设施。
首先是清晰个人理财市场定位。个人理财，从本质上讲就是银行以客户为中心的经营理念的具体表现。开展个人理财业务，旨在通过这种主动服务的形式与客户之间架设沟通交流的桥梁，在为客户个人资产提供准确及时的保值、增值方案的同时，为银行吸纳资金、扩大客户群体，并且不断进行金融产品创新为银行提供新的利润增长点。因此清晰的市场定位是非常重要的，要根据商业银行的发展战略确定一个市场标准，并且各类网点之间也应有所不同，在目前理财体系尚未健全的情况下，应以品牌为前提，在稳定部分高端客户的前提下，不断培育新的客户。
其次是完善个人理财工作平台和考核机制。个人理财服务的运作基础是大量准确的个人客户的基础数据信息，而其核心和难点是理财规划和理财分析，同时也是银行发掘金融产品需求的真实数据源，这些工作的背后实际蕴涵着大量的数据交互和数据计算工作，势必要借助先进的管理信息系统进行支持，即“个人理财工作平台”，该平台应该在银行和个人客户中有这样的定位：既是理财经理的专业理财工具和量化考核工具，其客户自助端又将成为客户身边的“理财经理”。
3、做好三个配套方面的支持：一是加大力度推进业务流程重组和前中后台的分离；二是完善薪酬体系建设和绩效考核，加强理财队伍、客户经理队伍、营销队伍建设；三是加大信息科技对业务发展和内部管理的支持作用。
《外资银行管理条例》和《细则》正式颁布实施，我国商业银行将在更深更广的层面上参与金融全球化进程，这预示着金融市场重大变革已经到来。同时，金融业的全面开放也带来了前所未有的挑战和机遇。随着竞争的加剧，国内商业银行如何在不同的分销渠道、客户群体和不同的业务之间实现资源的合理布局，推进银行网点转型和自助银行、电子金融渠道建设，真正发挥多渠道金融服务体系的优势将直接关系到在趋于饱和的市场环境中如何确立比较竞争优势、提高市场竞争能力、有效保持和扩大市场份额。金融业的全面开发，既带来了激烈的市场竞争，也为我国商业银行带来先进的理念和管理经验，因此在渠道建设方面，香港银行业的操作方式更值得我们认真学习和研究。银行-[飞诺网FENO.CN]
一、香港各大银行在渠道建设、网点功能以及管理架构等方面的成功经验
1、渠道建设策略的差异性充分体现了竞争策略的差异性。
从香港各大银行来看，都因国别、规模的差异和业务优势的迥异，根据银行业的价值转移，分别确立了自身的竞争取向，制定了符合自身发展需要和特点的竞争战略。具体策略上有所不同：花旗银行网点较少，目前在香港的分行（不含CitiGold中心和财务分行）只有19家，主要是通过客户经理队伍建设以及电子金融通道建设来增加其销售；汇丰银行则在香港建立有200多家网点的庞大网络；渣打银行垄断了香港各地铁站的自助银行和网点。
2、实施多元化、立体化的渠道管理，逐步加大了对网点的撤并、整合和业务功能转型，提高不同类型网点的功能整合，提高网点资源与自动化服务手段的配合，网点的营销功能得到了强化。
（1）撤并效益低下及布局重叠的网点，逐步整合并压缩网点规模，网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少，但网点的资源成本价值趋向最大化。
近年来香港各大银行尤其是成立时间较长、规模较大的银行纷纷对网点进行整合，撤销在布局上重叠的网点，优化网点规模和布局。以汇丰及恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24％。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于香港银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，在这方面获得了较好的收效，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。
（2）大规模增加自助银行服务终端，逐步取代网点在产品销售方面发挥最重要的作用；电子金融通道等“虚拟交易”方式在销售渠道中所占比重逐步扩大。
从香港银行的各级分行来看，自助银行（自助服务区域）是必备的，此外还有部分独立式自助银行，整个自助银行的规模较大，这主要是和香港工作节奏紧张、客户无暇前往网点办理业务而电话银行等又不能满足其现金需求有关。此外电话银行和网上银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的作用。如渣打银行的交易(销售)渠道包括了自助设备、电话银行、网上银行、分支机构（即网点理财顾问、客户经理等人员）等,而该行的统计数据显示通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%，其作为渠道的作用非常明显，香港银行较少出现排长队的现象也可以验证该方式效果。
3、引入战略业务体（SBU）概念，以客户为中心设计多样化的业务流程，逐步集中后台处理，提高市场反应速度，专业化管理水平不断得到提高，进一步为前台业务发展松绑，极大地促进了业务的发展。
（1）香港银行在按照经济区域重设分支机构的基础上，都采用了扁平化的适度分权的组织架构，引入战略业务体（SBU）概念，在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则。
（2）以客户为中心、多样化的业务流程极大方便了客户，提高了市场竞争能力。
香港银行在设计业务流程时，始终坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低内部公关和管理成本，提高效率进而提高市场竞争能力。
（3）引入前中后台的分工概念，后台处理逐步集中化，进一步解放了前台生产力。
香港银行在整个架构中引入了前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。如花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后台集中处理各项具体业务。每项业务基本上像生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。
4、建立了健全的人力资源管理、分岗位的薪酬体系和平衡记分卡导向的绩效考核体系，较大地激发了员工的工作积极性。
香港各大银行在人力资源管理上，建立系统的人力资源管理和劳动用工制度、激励制度，充分调动了每个人的积极性。在薪酬设计上，建立与各岗位的工作职责、工作内容、工作难度相适应的薪酬体系，同时充分利用信息技术条件和管理会计，对各种岗位进行定量为主辅以定性的考核，薪酬和绩效紧密挂钩。在绩效管理上，利用先进的绩效管理工具，实施对绩效表现的全过程科学评价。如花旗银行设计采用了国际先进的平衡计分卡导向的绩效管理体系，将公司的战略与绩效管理结合起来，目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员，每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值；实现每个关键目标都有一个行动方案，公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工；管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，之后根据不断变化的环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
5、较高的信息化水平为银行的发展提供了全方位的技术支持，大大促进了产品创新、营销能力增强、降低成本以及提高内部管理水平，也彻底改变了传统银行的运作模式。
二、内地商业银行在渠道建设方面的策略选择
1、一个战略：差异化竞争战略必然要求商业银行对渠道实施差异化的建设。
欲培育和获取竞争优势首先要制定科学可行的竞争战略，竞争战略是确定银行通过何种方式、怎样配置资源获取竞争优势以及达到什么样目标的竞争行动纲领，制定竞争战略的两个重要前提是：分析行业价值转移和确立竞争取向。近年来内地商业银行纷纷提出了差异化的竞争策略，以建立在运营和管理上的独特性和差异性，从而保持持久的竞争优势。
商业银行差异化的战略在渠道管理方面的体现就是实施渠道功能的差异化，实现渠道成本价值最大化。近年来，渠道的差异化被各大银行提上了议事日程，无论是香港分行功能转型还是内地商业银行网点业务功能重塑都是对银行内部资源的一种重新优化。如何在多种渠道之间进行合理的资源配置，实现“帕雷托”最优是目前商业银行渠道建设的一个十字路口。因此有必要将渠道建设纳入商业银行差异化战略的整体规划之中，对包括网点、自助银行、网上银行、客户服务中心、理财队伍等在内的各种渠道进行全面规划，并且对各个渠道的功能进行差异化的定位。
2、两手抓：一手抓渠道建设和网点功能重塑，一手抓理财体系的建设。
（1）渠道建设：实现“注重网点的单一管理”向“多种综合协调管理”转变，提高交叉销售率。
（2）网点转型和功能重塑：打破网点资源配置同质化，结合区域经济特点和网点现状重新设计网点功能，推行社区理财站等多样化功能网点，增强网点的营销力量和差异化服务力度。
（3）理财体系建设：健全现有理财体系，清晰市场定位，完善工作平台、标准化服务和设施。
首先是清晰个人理财市场定位。个人理财，从本质上讲就是银行以客户为中心的经营理念的具体表现。开展个人理财业务，旨在通过这种主动服务的形式与客户之间架设沟通交流的桥梁，在为客户个人资产提供准确及时的保值、增值方案的同时，为银行吸纳资金、扩大客户群体，并且不断进行金融产品创新为银行提供新的利润增长点。因此清晰的市场定位是非常重要的，要根据商业银行的发展战略确定一个市场标准，并且各类网点之间也应有所不同，在目前理财体系尚未健全的情况下，应以品牌为前提，在稳定部分高端客户的前提下，不断培育新的客户。
其次是完善个人理财工作平台和考核机制。个人理财服务的运作基础是大量准确的个人客户的基础数据信息，而其核心和难点是理财规划和理财分析，同时也是银行发掘金融产品需求的真实数据源，这些工作的背后实际蕴涵着大量的数据交互和数据计算工作，势必要借助先进的管理信息系统进行支持，即“个人理财工作平台”，该平台应该在银行和个人客户中有这样的定位：既是理财经理的专业理财工具和量化考核工具，其客户自助端又将成为客户身边的“理财经理”。
3、做好三个配套方面的支持：一是加大力度推进业务流程重组和前中后台的分离；二是完善薪酬体系建设和绩效考核，加强理财队伍、客户经理队伍、营销队伍建设；三是加大信息科技对业务发展和内部管理的支持作用。